Деловое взаимодействие

такое взаимодействие людей, которое подчинено решению конкретной задачи (производственной, научной, коммерческой и т. д.), стоящей перед организацией (фирмой, предприятием), что накладывает определенные рамки на поведение людей.

Выделим следующие ключевые характеристики организационной структуры, которые определяют специфику делового взаимодействия.

1. Достаточно жесткая регламентация целей и мотивов общения, способов
осуществления контактов между сотрудниками. За каждым работником в
организации нормативно закрепляется стандарт поведения в виде устойчивой
структуры формальных прав и обязанностей, которой необходимо следовать.
Ожидается, что обмен сведениями между сотрудниками носит не личный характер, но
подчинен прежде всего совместному решению служебной задачи. В результате деловое
общение оказывается в значительной степени формализованным, отстраненным,
«холодным».

2. Иерархичность построения организации, в соответствии с которой между
подразделениями и сотрудниками закрепляются отношения подчинения,
зависимости, неравенства; это, безусловно, оказывает серьезное влияние на характер
межличностного взаимодействия. Одним из следствий этой особенности
организационной структуры становится проблема эффективности обратной связи,
передачи точной и по возможности полной информации по звеньям иерархической
пирамиды.

Замечено, что эффективность распространения деловой информации «по горизонтали» (то есть между отделами, подразделениями или сотрудниками одного уровня), как правило, очень высока. Люди, работающие на одном и том же уровне, понимают друг друга «с полуслова», им не требуется детальное и подробное объяснение существа задачи. Эффективность же вертикальной коммуникации (то есть вверх и вниз по иерархическим уровням) значительно ниже. По некоторым данным, лишь 20-25 % информации, исходящей от высшего управленческого звена, доходит непосредственно до конкретных исполнителей и правильно ими понимается.

Отчасти это связано с наличием в любом иерархически организованном управлении звеньев-посредников на пути прохождения информации от источника (говорящего) к адресату. В роли посредников выступают линейные руководители, секретари, ассистенты, канцелярские работники и др. При передаче с одного уровня на другой

(как вниз, так и вверх) устные сообщения могут быть сокращены, отредактированы, искажены прежде, чем они дойдут до получателя (эффект «испорченного телефона»).

Другой причиной, вызывающей низкую эффективность вертикальной коммуникации, может быть распространенное среди некоторых руководителей убеждение, что подчиненным вовсе не обязательно знать о положении дел на предприятии в целом, что они должны выполнять поставленные перед ними задачи, осуществлять принятые решения и не задавать лишних вопросов.

Стремление учесть эти особенности служебно-деловой коммуникации проявляется, с одной стороны, в требовании письменно фиксировать распоряжения, решения и приказы, а с другой — в признании обратной связи важнейшим средством повышения эффективности в организации деловых бесед.

3. Мотивация труда как необходимое условие эффективной деятельности организации или предприятия. Необходимость в особых усилиях по стимулированию труда может быть отчасти объяснена объективной противоречивостью поведения и самоощущения человека в организации: в деловом общении он выступает одновременно как конкретная целостная личность и как представитель организации, то есть носитель определенных профессионально-ролевых функций. В случае, если личностные потребности не удовлетворяются в процессе деятельности в организации, или собственные идеи и стиль поведения человека не совпадают с групповыми нормами, может возникнуть внутриличностный конфликт, снизиться интерес к выполняемой работе. Конфликты такого рода часто оказываются темой обсуждения между сотрудниками, а иногда и причиной проблемных бесед между руководителем и подчиненным.

Наряду с такими способами мотивации труда персонала, как различные виды морального и материального поощрения, продвижение по службе, повышение квалификации за счет организации и др., огромное мотивационное воздействие могут оказывать беседы руководителя с подчиненными, то есть непосредственное взаимодействие в деловой обстановке. Критические оценки, форма постановки задач, ответы руководителя на вопросы либо помогают сотрудникам ориентироваться в своей деятельности, побуждают их работать успешнее и прибыльнее, либо препятствуют этому.

Правила межличностного взаимодействия в деловой среде_:

• четко определяйте цели своего сообщения;

• делайте сообщение понятным и доступным для восприятия разными группами
работников: находите конкретные иллюстрации общих понятий, развивайте общую
идею, используя яркие примеры;

• делайте сообщения по возможности краткими и сжатыми, отказывайтесь от
излишней информации, привлекайте внимание партнеров лишь к тем проблемам,
которые касаются их непосредственно;

• в разговоре с сотрудниками следуйте правилам активного слушания,
демонстрируйте собеседникам сигналы вашего понимания и готовности к совместным
действиям.

Таким образом, в деловой сфере от людей ожидается сознательное управление ходом межличностного взаимодействия, сведение к минимуму элемента случайности; актуальной становится задача оценки эффективности взаимодействия.

В зависимости от сферы деятельности меняется интенсивность деловых межличностных контактов. Сравним, к примеру, виды деятельности, выполнение которых не требует непосредственного пребывания человека в группе (программист, дизайнер, художник, смотритель в музее и т. д.), и виды деятельности, для которых группа или коллектив является базовым условием (управленческая деятельность, командные виды спорта, бригада строителей и т. д.). Очевидно, что во второй группе видов деятельности знание норм, правил, процедур межличностного взаимодействия

оказывает большее влияние на эффективность работы людей.

Формы межличностного взаимодействия в деловой среде — деловые беседы и деловые совещания.

В теории управления деловая беседа рассматривается как вид делового общения, специально организованный предметный разговор, служащий для решения управленческих задач. Он всегда имеет конкретный предмет и происходит, как правило, между представителями одной организации.

Деловая беседа — это разговор преимущественно между двумя собеседниками, следовательно, ее участники могут и должны принимать во внимание особенности личности, мотивов, речевого поведения друг друга. Тем самым общение приобретает межличностный характер и предполагает разнообразные способы речевого и неречевого воздействия собеседников друг на друга.

Выделяют следующие цели проведения деловой беседы:

- стремление одного собеседника оказать определенное влияние на другого, вызвать
у другого человека или группы желание действовать с целью изменения существующей
деловой ситуации или деловых отношений;

- анализ руководителем мнений и высказываний сотрудников для выработки
соответствующих решений.

При проведении деловых бесед требования к межличностной коммуникации в деловой среде приобретают следующую форму:

• сознательная настройка на уровень своего собеседника, учет содержания
выполняемых им задач, его полномочий и сферы ответственности, жизненного и
трудового опыта, интересов, особенностей его мышления и речи;

• рациональная организация процесса беседы, то есть по возможности краткое и
точное изложение собеседниками содержания информации по обсуждаемому вопросу
(пространное изложение и избыточная информация осложняют усвоение самого
существенного);

• простота, образность, четкость языка как условие доходчивости информации,
следовательно, ориентации на собеседника.

Существуют различные классификации деловых бесед. В зависимости от целей и методов ведения разговора принято выделять в качестве самостоятельных видов: собеседование при приеме на работу, собеседование при увольнении с работы, проблемные и дисциплинарные беседы.

Беседа при приеме на работу носит характер интервью, основная цель которого — оценить деловые качества поступающего на работу. Форма вопросов может варьироваться, но их содержание направлено на получение информации, которую можно сгруппировать по следующим блокам: 1) что представляет собой человек, обратившийся за работой; 2) почему он ищет работу; 3) каковы его сильные и слабые стороны; 4) каковы его взгляды на эффективное руководство (иначе говоря, его представления о хорошем начальнике); 5) на какую зарплату он рассчитывает.

Беседа при увольнении с работы имеет две разновидности: 1) беседа, связанная с незапланированным, добровольным уходом сотрудника и 2) беседа в ситуации, когда работника приходится увольнять или сокращать.

В первом случае в ходе беседы необходимо выявить истинные мотивы увольнения: вызвано оно неудовлетворенностью производственным процессом, невниманием или обидой, либо имеют место иные причины. Необходимость в собеседовании при этом обусловлена заботой руководителя об улучшении управленческой деятельности на различных уровнях производства. В такой беседе полезно задавать вопросы, связанные с содержанием, объемом, условиями выполнения работником производственных заданий, выяснением его оценки таких заданий и условий их выполнения. Интересно бывает узнать, что не нравилось и что нравилось сотруднику в его работе. Люди, которые покидают организацию по собственному желанию, как правило, искренни в

своих замечаниях и пожеланиях и делятся информацией, которая может улучшить положение тех, кто остается.

Иначе протекают беседы с работником, которого приходится увольнять. Процедура увольнения по решению руководства крайне трудна для всех, кто принимает в ней участие. В специальной литературе она получила название «прощального разговора»; осуществление этой процедуры основано на знании специфики такого разговора и техники его проведения.

Так, прощальный разговор никогда не назначается перед выходными днями или праздниками; не следует его проводить непосредственно на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество народа; разговор не должен продолжаться более 20 минут, так как работник, переживающий неприятное известие, не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководитель.

Если руководителю предстоит упрекать работника в нарушении дисциплины или говорить о других нарушениях, то он должен быть точным и корректным в изложении фактов и не давать увольняемому оснований сомневаться в справедливости высказанных упреков. В зарубежной практике рекомендуется проявить гуманность по отношению к увольняемому — например, предложить ему список свободных рабочих мест на другом предприятии или нечто вроде «реабилитационной программы», в которой предусмотрено сохранение уверенности в собственных силах, поддержание авторитета увольняемого в глазах окружающих и домашних.

Необходимость в проблемных и дисциплинарных беседах бывает вызвана либо сбоями в деятельности сотрудника, потребностью дать критическую оценку его работе, либо фактами нарушения дисциплины. В процессе подготовки проблемной беседы важно ответить заранее на вопросы о смысле, цели, результатах, средствах и методах решения проблемы. Основная линия руководителя при подготовке к проблемной беседе сводится к тому, чтобы подчиненный принял позицию руководства.

При этом существуют некоторые правила, позволяющие избежать «разноса» и провести беседу с конструктивными результатами. Для этого следует:

1. Получить необходимые сведения о сотруднике и его работе.

2. Построить беседу, соблюдая следующую очередность в сообщении информации:

• сообщение, содержащее положительную информацию о деятельности сотрудника;

• сообщение критического характера;

• сообщение похвально-поучительного характера.

3. Быть конкретным и избегать неясностей (например, оборотов типа: «вы сделали
не то, что нужно»; «вы не выполнили задания» и т. п.).

4. Критиковать выполнение задания, а не личность.

Эти правила помогают создать положительный эмоциональный фон, который позволит провести неприятную часть разговора конструктивно, не вызывая ненужной враждебности со стороны сотрудника, не заставляя его занимать оборонительную позицию.

При проведении проблемной беседы важно выяснить, не является ли возникшая проблема средством привлечения внимания. Например, провинившийся работник скрывает свое недовольство, вызванное какой-либо причиной, и не хочет или не может открыто сказать об этом. Не вызваны ли нарушения личными затруднениями (семейным конфликтом, болезнью близких и т. п.)? Не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения? Не нуждается ли работник в расширении самостоятельности? Может быть, дело в том, что он не принимает стиль руководства? Ответы на эти вопросы позволяют принять решение о возможных организационных мерах по преодолению возникшей ситуации.

Напомним, критика со стороны руководителя оказывает значительный мотивационный эффект. Умение делать замечания, показывающие, что и как следует

изменить в работе, одновременно с этим отмечая, что данный сотрудник уже сейчас делает хорошо, — показатель высокой коммуникативной компетентности руководителя.

Готовясь к предстоящей беседе, важно избежать двух крайностей: с одной стороны, излишней уверенности в своем умении сразу, без подготовки и продумывания деталей, провести эффективный разговор; с другой — своеобразной перестраховки, стремления пунктуально продумать все этапы будущей встречи, учесть малейшие детали собственного поведения и поведения своего собеседника, вплоть до использования пауз и жестов. В первом случае инициатива может перейти к партнеру, во втором — малейшее отклонение от плана вызовет растерянность и неуверенность. Полезнее обдумать и спрогнозировать основные линии поведения в деловой беседе.

Основная задача начала беседы — установить контакт с собеседником, создать атмосферу взаимопонимания, пробудить интерес к разговору. В литературе приводится ряд приемов, использование которых особенно эффективно в начале беседы:

• метод снятия напряженности, то есть использование теплых слов, личного
обращения, комплиментов, шуток для установления более тесного контакта с
собеседником;

• метод «зацепки», то есть использование какого-либо события, сравнения, личного
впечатления, анекдота или необычного вопроса для образного представления сути
проблемы, обсуждению которой будет посвящена беседа;

• метод стимулирования игры воображения, то есть постановка множества вопросов
по ряду проблем, которые должны рассматриваться в беседе;

• метод «прямого подхода», то есть непосредственный переход к делу без какого-
либо обсуждения — краткое сообщение о причинах, по которым назначена беседа, и
быстрый переход к конкретному вопросу.

От первых фраз каждого участника встречи зависит их дальнейшее отношение к предмету разговора и друг к другу.

Основная часть беседы нацелена на сбор и оценку информации по обсуждаемой проблеме, выявление мотивов и целей собеседника, передачу запланированной информации. Успешному проведению этой фазы способствует владение техникой постановки вопросов, методами активного слушания и восприятия сведений и фактов.

Откровенной, конструктивно-критической атмосфере деловой беседы противоречат:

• бестактное обрывание на полуслове;

• неоправданное лишение собеседника возможности высказать свое мнение;

• навязывание мнения ведущего беседу;

• игнорирование или высмеивание аргументов собеседника;

• грубая реакция на высказывание партнерами противоположных точек зрения;

• подтасовка фактов;

• необоснованные подозрения, голословные утверждения, окрики за критику;

• давление на собеседника голосом, манерами.

В деловой беседе для того, чтобы лучше услышать собеседника, понять и принять к сведению смысл сказанного, следует прислушаться к следующим советам психологов.

Совет 1. К информации, получаемой от людей, которые по каким-то причинам нам неприятны, мы относимся, как правило, со значительной долей предубеждения. Поэтому, если с человеком вас связывают интересы дела, постарайтесь трезво оценить, что вас раздражает — информация, которую вы от него услышали, или сам человек (его внешний вид, особенности характера, нравственные качества).

Совет 2. Воспринимая информацию, следует иметь в виду, что принципиально новые идеи, не укладывающиеся в уже действующие логические схемы или представления, вызывают определенный эмоциональный протест. Поэтому не отвергайте их с ходу. Необходимо время, чтобы продумать новую информацию, подобрать логические аргументы для ее опровержения или подтверждения. Не

противоречьте сразу, из-за этого вы можете не услышать аргументов собеседника в пользу высказываемого соображения — а они могут оказаться достаточно вескими.

Совет 3. Практически не поддаются убеждению люди, испытывающие чувство бесполезности, одиночества, отчужденности, агрессивные и тревожные, плохо переносящие трудные ситуации.

Деловое совещание

Если деловая беседа делает наглядной опосредованность межличностного взаимодействия в организации статусным, функциональным положением человека, то деловое совещание позволяет указать на еще один важнейший фактор делового взаимодействия, а именно на фактор группы.

Совместная деятельность — это групповая деятельность. Для нормального функционирования группы имеет значение оптимальное согласование личных и групповых устремлений. Нельзя требовать от человека полного отказа от своих индивидуальных желаний, но в тех случаях, когда встает вопрос о существовании группы как целого, личные устремления должны быть подчинены коллективным требованиям.

Деловое совещание

форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя коллективом посредством обмена мнениями.

Установлено, что сугубо индивидуальная стимуляция и ответственность только за себя способствуют возникновению сильной психологической напряженности, агрессивных реакций, деформации внутригрупповых связей, что в итоге ведет к снижению эффективности деятельности. Оптимальное взаимодействие участников группы, их стратегия и тактика совместных действий в большей степени определяют успешность совместной деятельности, чем активность каждого члена группы в отдельности.

Само существование группы обусловливает возникновение определенной психологической напряженности ее членов, вследствие чего актуализируются индивидуальные механизмы психологической защиты. В группах, существующих продолжительное время, уровень напряженности устанавливается достаточно стабильный. В группах, неоднородных по своему составу, установление стабильного уровня затруднено, что усиливает действие защитных механизмов.

При подготовке и проведении делового совещания следует помнить, что особенности группового поведения (от распределения ролей в группе до группового давления) будут оказывать серьезное влияние на характер межличностного взаимодействия его участников.

В теории управления деловое совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Это своеобразный форум по выработке ключевых решений и способ координации активности людей и подразделений. Совещание — средство управления, и, как любое средство достижения желаемого результата, оно должно быть использовано надлежащим образом. Неудачное совещание может вызвать материальные и психологические потери в результате принятия неадекватных решений.

Успех совещания зависит от тщательного планирования таких элементов, как цели, состав участников, повестка дня и место проведения. Уже на этапе планирования учет особенностей группового поведения становится важным. Решая вопрос, стоит ли созывать совещание, полезно иметь в виду следующее. Опыт показывает, что при решении проблем группу следует использовать в тех случаях, когда:

• проблема является скорее сложной, чем простой, и невелика вероятность того, что
один человек будет обладать всей информацией, необходимой для решения;

• разумно разделить ответственность за решение этой проблемы;

• желателен не один, а несколько вариантов решения проблемы;

• полезна проверка различных взглядов;

• руководитель стремится утвердить демократический стиль управления или хочет
заручиться доверием подчиненных;

• членам группы необходимо лучше узнать друг друга.

Взаимодействие в любой организованной группе — процесс направляемый. К деловым совещания это относится в полной мере. Эффективность совещаний зависит от руководства ими. На всех этапах совещания необходимо воздействовать на участников таким образом, чтобы они были включены в обсуждение поставленных вопросов и стремились к их решению. Для достижения этой цели руководитель должен осуществить ряд действий, учитывающих особенности группового поведения. В их числе:

• обеспечение начала работы совещания в точно назначенное время, представление
участников, объявление повестки дня и изложение предмета и цели совещания;

• четкое и понятное всем присутствующим изложение выдвинутой на обсуждение
проблемы, постановка вопросов, выделение основных моментов, способствующих
возникновению на совещании творческой дискуссии;

• фиксация всех высказываний, выявляющих трудности и препятствия и
указывающих пути их преодоления;

• экономия времени;

• корректное прерывание выступлений, повторяющих уже изложенные факты, а
также носящих нерациональный, пространный, противоречивый и поверхностный
характер или лишенных конкретности;

• периодические обобщения уже достигнутого, четкая формулировка задач, которые
еще предстоит решить, немедленное выяснение всех недоразумений, возникающих
между участниками совещания;

• подведение итогов совещания, определение вытекающих из него задач, указание
лиц, ответственных за их выполнение, благодарность сотрудникам за участие в работе
совещания.

Испытывая взаимный интерес или симпатию, люди часто переходят от делового к дружескому общению, поначалу включая в круг обсуждаемых вопросов темы, выходящие за пределы совместной цели. Потребность в эмоциональных отношениях с другими людьми, желание быть понятым и понять другого делают человека наблюдательным в отношении различных проявлений чувств собеседника.

Проблема совместимости в группе

Еще одной важной темой, имеющей непосредственное отношение к анализу межличностного взаимодействия в деловой среде, является вопрос о степени взаимосвязанности и взаимозависимости членов коллектива, или целостности коллективного субъекта как условии совместной деятельности.

Эта целостность достигается за счет сближения мнений, оценок, чувств и поступков членов группы, что может привести к сближению их интересов и ценностных ориентации, интеллектуальных и личностных особенностей, а в результате — к уподоблению индивидов друг другу в той или иной степени («муж и жена — одна сатана»).

В ходе совместной деятельности образуются специфические механизмы регуляции динамики индивидуальных познавательных процессов, совместные стратегии решения задач, общий для группы стиль деятельности, происходит обмен индивидуальными качествами, расширяется спектр индивидуальных возможностей, развиваются способность, желание и умение соотносить свои цели и действия с целями и действиями других людей.

В социальной психологии используются понятия совместимости и сработанности

членов группы.

Совместимость

оптимальное сочетание свойств участников взаимодействия, возможность группы в данном составе взаимодействовать бесконфликтно и согласованно, что создает условия для эффективной совместной деятельности.

Сработанность согласованность в работе между участниками совместной деятельности.

Как совместимость, так и сработанность служат для обозначения объективного соответствия свойств взаимодействующих людей по отношению к целям их взаимодействия.

Для сработанности ведущим является поведенческий компонент: высокая результативность взаимодействия, удовлетворенность прежде всего успешностью работы и, как следствие, отношениями с партнером, низкие эмоционально-энергетические затраты.

Ведущий компонент совместимости — эмоциональный: удовлетворенность общением с партнерами, высокие эмоционально-энергетические затраты. Таким образом, совместимость в большей степени выявляет ориентацию на хорошие межличностные отношений, а сработанность — нацеленность на результативность взаимодействия.

К. К. Платонов (Платонов, 1971) выделяет 4 уровня совместимости: физиологический, психофизиологический, психологический и социально-психологический. На первых двух совместимость представлена сочетанием особенностей темперамента, динамических характеристик психофизиологических реакций, потребностей, биоритмов, основных психических процессов (ощущение, восприятие, память, мышление, внимание), психофизиологической выносливостью и эмоционально-волевой устойчивостью к работе в экстремальных условиях. Психологический уровень предполагает соответствие характера, мотивов. Социально-психологический уровень основывается на согласовании социальных ролей, интересов, ценностных ориентации, культурного и общеобразовательного уровней развития.

Основным индикатором совместимости являются эмоциональные переживания при взаимодействии, наиболее ярким проявлением которых служит эмпатия как особый способ понимания.

Обнаружено, что в успешных диадах партнеры почти не различаются по степени адекватности самооценок, уровню притязаний, способности к восприятию новой информации, мотивационной направленности, эмоциональной стабильности. В неуспешных парах выявлено сходство в невысокой эмоциональной зрелости, низком уровне самоконтроля, отчетливо выражены различия в самооценке, интеллектуальных способностях.

Установлено, что наиболее значимыми для поддержания благоприятных (по отношению к целям деятельности) межличностных отношений являются следующие индивидуально-психологические свойства: эмоционально-волевые (высокий самоконтроль поведения и эмоций, фрустрационная толерантность), психоэнергетические (работоспособность, активность) и коммуникативные (отсутствие чрезмерной общительности, недоверчивости, подозрительности по отношению к окружающим, завышенных притязаний и стремления только к личному успеху) (Журавлев, 1993).

Во многих исследованиях показано, что отношения, основанные на общих ценностях и мотивации, больше способствуют эффективности, чем отношения на основе симпатий и антипатий. Гипертрофированное внимание к эмоционально-межличностным связям и их усилению может нанести ущерб формированию системы деловых отношений, особенно в только что организованных, а также в слаборазвитых группах и коллективах.

Влияние межличностных отношений на продуктивность совместной деятельности опосредовано сложностью решаемых задач. При относительно простом задании низкие результаты демонстрировали группы, члены которых имели позитивные взаимоотношения. Это объясняется стремлением поддерживать дружеские отношения и взаимной снисходительностью в ущерб качеству работы. Высокая продуктивность групп с негативными отношениями связывается с критичностью партнеров к предложенным вариантам решения. При усложнении задачи влияние межличностных отношений на успешность работы снижается.

Феномен, противоположный совместимости, — несовместимость людей, когда их потребности не находят удовлетворения во взаимодействии, действия и поведение взаимоисключают друг друга. Этот процесс сопровождается субъективной неудовлетворенностью партнеров и пространственно-временной обособленностью. Психологическая несовместимость — неспособность в критических ситуациях понять друг друга, несинхронность психомоторных реакций, различия во внимании, мышлении и другие врожденные и приобретенные свойства личности, которые препятствуют совместной деятельности.

Таким образом, для межличностного взаимодействия в деловой среде характерны ориентация участников на статусно-ролевые позиции друг друга, принципиальное значение групповой и организационной принадлежности партнеров для осуществления коммуникации, рациональный подход к проблеме совместимости. Межличностные отношения как бы конструируются, регулируются с помощью выработанных норм и процедур и, в свою очередь, существенно влияют на характер делового общения и эффективность выполняемой работы.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: