Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Иван Васильевич меняет профессию




Иванов Василий Иванович, опытный руководитель преуспевающей фирмы. Он не был тираном и вмешивался в процесс работы лишь в кризисных ситуациях. Коллектив уважал Василия Ивановича, если не сказать больше, исполнение приказов, исходящих от него, становилось чуть ли не смыслом жизни работников. Василий Иванович всегда вовремя умел поднять «боевой дух» работников, дать мудрый совет и считался «отцом» компании.

Собственники компании изменили свои планы и решили поменять руководителя: по их мнению, на более активного, талантливого, упорного. В первое время персонал организации не сразу почувствовал перемены в руководстве; новое руководство разбиралось в документации и пока не обращало внимания на работников, которые с сожалением вспоминали о Василии Ивановиче, который «ушел тихо» без

скандалов, хотя мог, воспользовавшись поддержкой работников, уйти, забрав с собой квалифицированных профессионалов, а ведь пошли бы, пообещав им образование своей собственной организации. Новый руководитель, Петров Александр Сергеевич, оказался действительно активным, но как показалось работникам чересчур. Он вмешивался в любой процесс без какой-либо острой нужды и чувствовал себя настоящим руководителем. После месячного анализа стало ясно, что деятельность организации по большинству параметров не изменилась, как ожидалось, были лишь незначительные циклические колебания, но общее состояние работников изменилось: они не были довольны новым руководством, некоторые даже отказывались выполнять те или иные поручения, считая их несостоятельными.

Собственники организации и в следующий месяц не заметили явных изменений, их планы явно не оправдались, да и персонал требовал старого руководителя, который уже занимался продюсированием

артистов шоу-бизнеса.

Все было неизменно, пока не случился кризис, из которого Александр Сергеевич был не в состоянии выйти без поддержки персонала, который в свою очередь не желал содействовать.

У собственников была мысль разогнать и набрать новых работников, но реально собрать такой штат работников практически невозможно, тем более для выхода из кризиса требовались сплоченность, доверие друг к другу

Вопросы к ситуации

1. Формулировка проблемы.

2. Альтернативные решения.

3. Рекомендации.

 

 

Срочный заказ

Игорь Николаевич сидел за своим рабочим столом и нервно перебирал какие-то бумаги. Только что ему позвонил их постоянный клиент, который сделал крупный заказ. Заказ был очень выгодным, но и

его исполнение требовало высокого качества и профессионализма. Заказ надо выполнить срочно, и теперь перед Игорем Николаевичем стояла проблема — кому его поручить. За все 5 лет, которые он руководил фирмой «Вега», он не попадал в такие ситуации. Фирма была небольшой и сравнительно молодой, но уже имела крупных постоянных клиентов, которых не хотелось терять, потому что такие прочные связи налаживались совсем не просто. Игорь Николаевич обладал большим опытом руководства, который, как говорится, «был у него в крови». Он требовал от своих сотрудников подчинения и точного исполнения его требований, хотя при этом он и не проявлял деспотичности; все свое время посвящал работе и пытался добиться того же от своих подчиненных. Он приветствовал любую инициативу, среди сотрудников считался человеком честным и справедливым. Благодаря его способности внести в коллектив и поддерживать в нем рабочую обстановку, фирма начала понемногу расширяться. За последние два года «Вега» приобрела новое оборудование для производства встроенной мебели. Около полугода назад фирма закупила оборудование для резки стекол для оформления виражей, что было новой дорогостоящей услугой. Новое оборудование для выполнения работ со стеклом освоил и работал на нем только один человек. Андрей пришел на фирму два года назад. Игорь Николаевич всегда умел подобрать дружный коллектив; и, выбрав Андрея, он не промахнулся. Этот энергичный молодой человек сразу нашел общий язык с другими сотрудниками. Работал он всегда хорошо, быстро и точно в срок выполнял порученную ему работу, и этим завоевал доверие начальства. Когда появилось новое оборудование для работы со стеклом, именно Андрей изъявил желание работать с ним. Он быстро справился с порученным ему заданием, и теперь все заказы, касающиеся фигурной резки зеркал, производства витражей и стеклянных вкраплений в дерево, выполнял только он. Объем работы рос очень быстро, т.к. Андрей качественно выполнял работу, и круг клиентов постоянно расширялся. Два месяца назад ему дали нового помощника. Виталий, двадцатилетний парень, успевал заниматься на вечернем факультете и работать. Его активность и

стремление учиться и быстрее освоить специальность привлекли внимание Игоря Николаевича. Поэтому он принял его на работу в качестве помощника, но для самостоятельного выполнения заказов ему все-таки не хватало опыта. Он постоянно помогал Андрею, и тот всегда отмечал, что Виталий очень способен и многому научился за это время, но ему пока ни разу не доверили выполнить работу самостоятельно. Другие работники никогда не работали на новой машине. И даже самые опытные из них, такие как Александр Иванович, проработавший в производстве мебели около 30 лет, не смогли бы приладиться к ней так быстро. Он отличался исполнительностью, ответственностью за свою работу и считался самым квалифицированным и опытным печатником на фирме, но начать работать на новом оборудовании для него всегда было трудно. Ему нужно было время, чтобы приладиться к машине, узнать ее. За все время существования фирмы «Вега» он не сменил машины, на которой работал, зато знал ее полностью и выполнял на ней качественно такую работу, за которую другие и не брались. Периодически он заменял заболевших работников, выполняя за них работу, привыкнув к их оборудованию, он мог выполнить любой заказ, но на это уходило время. Недавно у Андрея заболел ребенок. Сначала это была обыкновенная простуда, но потом появились осложнения, и болезнь протекала тяжело. Андрей сильно переживал за ребенка; приходя на работу, своими мыслями он все равно оставался с ним. Первое время потрясенный отец мог говорить только о болезни сына. Все понимали Андрея, сочувствовали ему и пытались помочь. Но вскоре с Андреем вообще стало невозможно общаться: приходя на работу, он мог говорить только о своем несчастье. Он стал раздражительным, невнимательным, стал допускать брак в работе, неточности, опаздывал с выполнением заказов. Хуже того, его настроение передавалось окружающим, т.к. все просто устали от его постоянных жалоб на свою судьбу, с ним никто не хотел общаться, и дружный коллектив наполнила злость и раздраженность. Андрей, который всегда хвалил своего помощника Виталия, тут стал на него срываться и постоянно оставался недовольным его работой. Андрея пытались избегать и старались

говорить с ним только на производственные темы. Игорь Николаевич пытался побеседовать с Андреем, но это ни к чему не привело. Он решил, что Андрею следует отдохнуть, он принесет больше вреда, если будет приходить на работу. Он не мог уволить его, да и не хотел потерять хорошего работника, надеясь на то, что все пройдет, что это временное явление, и Андрей скоро сможет работать нормально.

Андрея не было уже почти неделю. Оборудование простаивало, но и хороших заказов пока не было, и на прибыли фирмы это пока не отражалось, а тут вдруг появился крупный заказ, который сулил не-

плохую прибыль, да еще и выполнить его надо так срочно. Терять постоянного клиента не хотелось, и Игорь Николаевич не знал, что ему делать.

Вопросы к ситуации

1. Формулировка проблемы.

2. Характеристика главных героев.

3. Альтернативные решения.

4. Рекомендации.

 

 

6. Будем работать «по-новому»

Коллектив небольшой, дружный, сработанный. Вместе нередко проводит досуг. Работа построена так, что соперничать не приходится. Есть ставка заработной платы плюс процент от общих продаж. Компания каждый год вносит какие-то новшества в производство, меняет ассортимент, развивается. А в этом году нововведения затронули и процесс работы персонала, введена балльная система оценки

работы сотрудников; теперь каждый работает не на коллектив, а на себя. Баллы начислялись практически за все, каждое движение оценивалось. Делаешь ли ты просто предварительный расчет заказа клиенту или оформляешь договор свой, либо другого отдела, отчет дня, реестр, за все начисляются баллы. Соответственно по истечении месяца определяется категория менеджера в соответствии с количеством баллов и на основе этого начисляется заработанная плата. Система запущена в действие, вроде и фирме хорошо, сотрудники будут больше стремиться к работе и у персонала есть мотивация, прямая зависимость их работы от их зарплаты. Коллектив как-то неоднозначно отреагировал на новую оценку работы. Кто-то возмущался, кто-то, наоборот, был рад, что теперь будет очевидно, кто приносит большей доход компании и будет замечен. С каждым подсчетом баллов в конце месяца отношения накалялись. Никто уже не рад успехам друг друга, каждый про себя подсчитывает баллы другого. Начались подлости, приходит клиент уже с просчетом заказа, на котором стоит фамилия менеджера, с которым он работал, а другой менеджер берется за договор и оформляет его как свой. Чтобы увеличить количество баллов, менеджеры стали делать липовые просчеты. Отношения стали уже не такими искренними, но и в открытую еще пока никто не высказывал свои недовольства, пытаясь делать вид, что все хорошо. До одного инцидента. Напомню, что состав менеджеров занимался не только оформлением своих договоров, но и договоров других отделов. Стало явно видно, что Людмила из архитектурного отдела, у которой всегда хватало заказов, приносит на оформление договор конкретному менеджеру Светлане. Хотя ранее они не были в каких-то дружеских отношениях и мало общались, что вызвало недовольство остального коллектива. У Люды всегда много договоров, а все они попадают Светлане, собственно как и баллы. Если Светланы не было на месте, Люда ее дожидалась и не давала оформлять другому; клиентам приходилось терять время, они начинали нервничать. Слухи дошли до руководителя. Он вызвал Люду и Свету, чтобы узнать, что происходит, но они не понимающе все отрицали, говорили, что это просто совпадение. Но совпадения повторялись. Как-то в конце рабочего дня одна из сотрудниц забыла что-то на работе и вернулась. В этот день последней оставалась Светлана, она должна была сделать отчет и дождаться ухода всех специалистов из отделов, все проверить и закрыть. Не успела Марина подойти к двери, как услышала громкий разговор Светы и Люды. Марина остановилась и прислушалась. Света говорила, что достала все лекарства из списка и Люда должна ей еще 5 договоров, а Люда называла еще какие-то медикаменты. Марина, забыв, зачем вернулась, тихо ушла. Было очевидно, что Света достает лекарства Людмиле, а та взамен отдает договора на оформление ей. Все знали о проблемах Люды в семье, у нее больна дочь и также было известно, что у Светы кто-то из родственников заведует сетью аптек, все

сходится. На следующий день об этом знал почти весь коллектив. О новостях узнал и руководитель. До этого он боролся с пакостями менеджеров друг другу, пытался им объяснить, что нужно работать чест-

но, оставаться «человеком» в любой ситуации. Но он не видел всей проблемы в целом или не хотел видеть, ведь каждый так стремился к работе, к получению баллов, работоспособность увеличилась, что приносило прибыль фирме и, конечно, радовало руководство. Но сложившаяся ситуация заставила ужаснуться, ведь некогда дружный коллектив разваливался на глазах, сотрудники шли на работу без особого желания видеть друг друга.

Вопросы к ситуации

1. Формулировка проблемы.

2. Альтернативные решения.

3. Рекомендации.

 

Привычное место

Компания «Сатурн» вот уже почти десять лет занималась издательской деятельностью. Все это время во главе фирмы стоял генеральный директор Иван Иванович, уже пожилой, но полный энергии и энтузиазма. В 1996 г. он создал это издательство, дав себе слово, что будет издавать только серьезную, научную литературу и никогда не издаст детектива. И это обещание самому себе он твердо держал на

протяжении всего времени. Книги издательства «Сатурн» нашли своего читателя, и многие институты обращались к Ивану Ивановичу с заказами на издание

своих книг. Появились партнеры среди крупных издательств, которые поддерживали «Сатурн» и помогали ему оставаться на плаву. Но несмотря на значительную поддержку, Иван Иванович всегда придерживался своих принципов и издавал только то, что считал нужным, и так, как хотелось ему. Хотя со стороны партнеров были попытки навязать ему свое мнение. В начале своей деятельности Ивану Ивановичу удалось получить в аренду на очень выгодных льготных условиях, пусть небольшое, но расположенное в центре Москвы, недалеко от метро помещение. Помещение было оформлено по-домашнему и создавало теплую, непринужденную обстановку. Все сотрудники издательства чувствовали себя как дома, что хорошо влияло на работу и на атмосферу в коллективе. Для многих издательство стало почти родным домом и задержка на работе расценивалась без обид, а иногда и с радостью. И вот приближалось 10-летие издательства. Все сотрудники, основная часть которых работала в издательстве с самого ее создания, с предвкушением ожидали праздника и уже планировали, как отметить столь знаменательное событие. Только Иван Иванович ходил задумчивый и неразговорчивый. После окончания очередного срока договора аренды потребовалось почти полгода, чтобы оформить все документы на пролонгацию. Получив проект договора, Иван Иванович обратил внимание на то, что срок аренды 3 года, а не 5, как было раньше. Причина была ему неизвестна, а исполнитель в Москомимуществе пожимала плечами и ссылалась на распоряжение «сверху». И вот от достоверных источников Иван Иванович узнал, что готовится постановление правительства о «Приватизации всех помещений». Арендаторам предлагалось выкупить арендуемые ими помещения. В случае отказа помещения «пускались с молотка». В одном из разговоров с директором крупного издательства Иван Иванович рассказал о своей проблеме. Директор с радостью предложил оказать финансовую поддержку для решения этого вопроса. Казалось бы, теперь все будет хорошо, деньги найдены, издательство сохранит свое привычное место. Но Иван Иванович чувствовал какую-то тревогу. Он понимал, что, если согласиться на эту помощь, ему придется считаться с мнением своего партнера. Время уходило, а предполагаемой суммы на выкуп помещения у Ивана Ивановича не было, да и не могло появиться. Потеря родного помещения все больше беспокоила директора «Сатурна».

Вопросы к ситуации

1. Формулировка проблемы.

2. Альтернативные решения.

3. Рекомендации.

 

Заговор

Типография «Дом печати» — крупное полиграфическое предприятие, которое составляло конкуренцию многим фирмам, в том числе и типографии «Пресса». Один из новых заказов «Дом печати» должен

был напечатать за очень короткий срок, поэтому, не теряя времени, начали работать. Но вдруг неожиданно одна из печатных машин вышла из строя, а без нее этот заказ невозможно выполнить в срок. Наладчики оборудования в типографии не смогли отремонтировать машину. Тогда один из сотрудников — Сергей — сказал, что у него есть один очень хороший знакомый, который может им помочь. Так как время поджимало и срочно нужно было напечатать заказ, руководство типографии,

не раздумывая, разрешило пригласить специалиста по ремонту оборудования со стороны, Сергей сказал: «Сегодня днем Николай (так звали знакомого Сергея) не сможет прийти, так как он работает до десяти часов вечера, а придет около одиннадцати. Я могу остаться здесь на ночь и проследить за ремонтом машины, а утром мы продолжим печатать и заказ успеем сдать в срок». Генеральный директор, который активно принимал участие в деятельности своей типографии, доверял Сергею и поэтому позволил ему остаться одному до утра и все проконтролировать. Сергей окончил Московский государственный университет печати по специальности «информационные технологии в дизайне» и по

рекомендации заместителя генерального директора был принят в эту типографию на должность дизайнера полиграфической продукции. В одиннадцать часов Сергей уже ждал Николая около входа в типографию. Николай был не только отличным специалистом по ремонту полиграфического оборудования, но и человеком, который мог взломать практически любой компьютерный пароль. Быстро починив машину, Сергей с Николаем направились в кабинет, где находился главный компьютер. Уже через 40 минут новый инновационный проект находился на Flash-карте Николая. Это и была главная цель его визита в типографию «Дом печати». Через некоторое время Сергей с Николаем продали этот проект главному конкуренту «Дома печати» — типографии «Пресса». По договоренности полученную сумму они должны разделить пополам. Когда деньги были выплачены, Николай неожиданно заявил Сергею: «Либо ты отдаешь мне свои 50% денег, либо я расскажу твоему начальству, что ты продал фирме «Пресса» ваш новый проект». Сергей не знал, что ответить. Что же ему теперь делать?!

Вопросы к ситуации

1. Формулировка проблемы.

2. Альтернативные решения.

3. Рекомендации.

 

Во власти амбиций

В это солнечное утро начальник финансового отдела полиграфической фирмы «Ампир» Александр Викторович сидел в своем кабинете темнее тучи. Перед ним лежал листок, где в столбик карандашом

он выписал фамилии всех работников отдела. Из шести должно остаться только трое, и один из этих трех — он. Уже заканчивался первый квартал, а заказов почти не было. И виной тому успешная рекламная и ценовая политика конкурентов. Конечно, перебои с клиентами случались и раньше, например осенью 1998-го. Но «Ампир» всегда выкарабкивался, снова занимал устойчивое положение на полиграфическом рынке. Но не теперь, когда фирму возглавил молодой и амбициозный Вадим, сын Михаила Карловича, бывшего директора «Ампира». Вадим закончил один из тех коммерческих вузов, где для успешной сдачи сессии необходимо было не столько знание материала лекций, сколько присутствие в зачетке определенной денежной суммы. Вадим у Михаила Карловича единственный и к тому же поздний ребенок, поэтому отец никогда не скупился. У Вадима всегда было все лучшее, и ему для этого ничего не нужно было делать. Три года назад душным июльским вечером Михаил Карлович

скончался от инфаркта. Это произошло на даче, поэтому «скорая» не успела вовремя приехать. По завещанию отца к Вадиму перешел пусть не контрольный пакет, но довольно значительное количество

акций — 35%. На общем собрании акционеров Вадима избрали генеральным директором не только в память об отце. Большинству акционеров он показался деловым и энергичным, к тому же у него был диплом менеджера. Несмотря на смену директора, тот год был очень удачен для «Ампира». Для выполнения всех сыплющихся как из рога изобилия заказов у типографии предприятия не хватало мощности. И в конце весны Вадим принял логичное, по его мнению, решение, — расширить производство, то есть взять кредит, закупить оборудование и увеличить штат сотрудников. Он изложил свое предложение на общем собрании акционеров. И оно принято большинством голосов. Кто-то не хотел портить отношения с новым начальником, кто- то видел в этом возможность устроить на работу дочь или племянника, кому-то это просто показалось позитивной и перспективной идеей. Но не Александру Викторовичу... Еще перед голосованием он высказал свои сомнения в разумности идеи Вадима. Он пояснил, что думать о глобальном расширении производства еще слишком рано, ведь в следующем году количество заказов может резко сократиться, и тогда новые машины будут простаивать, люди сидеть без работы, а фирма нести убытки. Он предложил разместить заказы, которые сейчас типография выполнить не может, в другие типографии. «Ампир» от этого ничего не потеряет, и ему не придется отказывать клиентам. Расширение производства разумно, когда большое количество заказов станет постоянным. Совещание проходило в конце рабочего дня в пятницу, когда у всех собравшихся мысленно уже начались выходные. Александра

Викторовича сочли занудой, задерживающим голосование, консерватором и параноиком. Амбиции Вадима удовлетворили. Было оборудовано несколько новых цехов, а штат фирмы увеличился в полтора

раза. Новыми работниками стали в основном сокурсники и друзья Вадима, а также родственники и знакомые сотрудников. В следующем году количество заказов действительно уменьшилось, хотя и незначительно. Особой тревоги этот факт не вызвал. Вадим верил, что для беспокойства причин нет. Он был горд собой. Ведь его предложение было принято, хотя один из крупных акционеров, влиятельный Александр Викторович, был против. Он чувствовал себя гениальным и успешным бизнесменом и уже представлял себя генеральным директором концерна с филиалами не только по всей России, но и в Европе. Конкуренты «Ампира», в отличие от Вадима, в облаках не витали. Они стали переманивать клиентов «Ампира», предлагая контракты на более выгодных условиях, делать скидки на большие заказы. Отдел же сбыта и маркетинга «Ампира» не старался привлекать новых клиентов, довольствуясь уже имеющимися. И вот на третий год правления Вадима случилось так, что по различным причинам количество заказов по сравнению с двумя предыдущими годами сократилось вдвое. Техника простаивала, а рабочим не было возможности платить зарплату. На собрании Вадим предложил сократить штат, то есть уволить 30-40% работников, продать простаивающее оборудование и сдать

пустующие цеха в аренду. Ясно, что такое предложение вызвало беспокойство у всех работников, ведь сокращению подлежали не только недавно нанятые, но и некоторые люди, проработавшие в «Ампире»

много лет. Все давно уже поняли, что Вадим был просто избалованным ребенком, а фирма отца очередной игрушкой в его руках. Александр Викторович еще раз проглядел список работников финансового отдела. Проверенные временем и перспективные, старательные и талантливые, опытные и молодые — никто из сотрудников недостоин был увольнения. Александр Викторович любил «Ампир»

как собственное дитя и решил бороться за его благополучие. Но для этого нужно было каким-то образом избавиться от участия амбициозного Вадима в управлении предприятием.

Вопросы к ситуации

1. Формулировка проблемы.

2. Альтернативные решения.

3. Рекомендации.

 

10. Отцовская воля или собственное «Я»

Владимир Николаевич в свои 50 лет был человеком видным. Имел свой круг друзей и свое дело. Закончив Московский полиграфический институт (МПИ) по специальности «инженер-экономист», устроился на работу в типографию «Триада». С первых дней прослыл исполнительным работником, специалистом, знающим свое дело, отзывчивым

и прямолинейным коллегой. Проходили годы. Владимира Николаевича не обошел стороной карьерный рост: из молодого специалиста он превратился в главного бухгалтера, а потом и в начальника финансового отдела «Триады». В конце концов, после «перестройки» (приватизации «Триады») он стал ее владельцем. Работая в типографии, он

занимался любимым делом. С годами приходил опыт, и Владимир Николаевич действительно зарекомендовал себя как достойный будущий руководитель «Триады». Все знали Владимира Николаевича не только как специалиста и отзывчивого коллегу, но так же и как хорошего семьянина. Его жена, Елена Дмитриевна, геолог по образова- нию, занималась любимой работой с таким же старанием, как и ее муж. Нередко Елена Дмитриевна брала с собой в недлительные по времени экспедиции маленького сынишку Андрея. Мальчик с ранних лет проявил необычайную любознательность ко всему окружающему его миру. Засыпал маму и ее коллег множеством вопросов о природе и всем происходящем вокруг. Еще в школе Андрей ходил в кружок юного натуралиста, с нетерпением ждал очередной поездки в деревню или в пионерский лагерь. Наряду с этим Андрей с неподдельным интересом вникал в работу отца, частенько бывал у него в типографии, ведь именно там появлялись удивительные энциклопедии о природе, живой природе, которую он так любил. Владимир Николаевич мечтал видеть своего сына продолжателем его дела. По настоянию отца Андрей окончил факультет полиграфической технологии (ФПТ) МПИ, хотя мечтал окончить геологический факультет МГУ, но против воли отца Андрей идти боялся. Все-таки сколько лет, сил и здоровья вложил отец в свое дело. В последние 3 года, пока Андрей доучивался, фирма отца переживала не лучшие времена. Переход экономики на рыночные отношения внес определенную нестабильность в существующую реальность. Однако «Триада» достойно перенесла эти испытания благодаря стараниям молодого менеджера Станислава. Он уже 2 года работал в этой фирме, в свсе время окончив институт по специальности «менеджмент». Станислав — ответственный, организованный — быстро завоевал авторитет и стал правой рукой Владимира Николаевича. С коллективом также сложились прекрасные отношения. Его интуицию, умение принимать управленческие решения, рациональность суждений и действий подтвердили последние годы деятельности фирмы. Обстановка в стране немного стабилизировалась. Андрей окончил институт и стал подумывать о втором высшем (геологическом) образовании. Тяга к знаниям помогла Андрею освоить основы полиграфии, однако мысли о природе не покидали его никогда. Станислав стал заместителем Владимира Николаевича, который был рад, что дела фирмы стали идти вперед, но уже больше обычного уставал от прежней нагрузки и обязанностей. Настала пора объявить о своем преемнике, и Владимир Николаевич думал, что мечта его близка к осуществлению: у него есть свое дело, которому он посвятил большую часть своей жизни, есть семья: жена, которая всегда была ему верным другом и помощником, и сын, который вот-вот станет во главе его фирмы. Он поспешил сообщить эту радостную новость сыну. Однако Андрей, услышав новость, был в растерянности. Да, он понимал, что ему необходимо второе высшее образование, что его мечта наконец-то сбудется. Но отец мечтал о другом: второе высшее — экономическое, и ты — руководитель далеко не последней фирмы в такой перспективной отрасли, как полиграфия. Андрей прекрасно понимал, что значит для отца это назначение. Но душа лежала совсем к другому занятию. Как ему поступить?

Вопросы к ситуации

1. Формулировка проблемы.

2. Альтернативные решения.

3. Рекомендации.

 

Злополучный счет

Черный BMW несся на бешеной скорости по проспекту; в шикарном салоне сидел виновник сложившейся непростой ситуации, из которой он обязан был незамедлительно найти выход и сгладить нелепую оплошность. Этот молодой человек, Артем, окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ. Работает менеджером по продажам компьютерной техники в магазине «Эльбрус». Эта фраза заучена им наизусть, имеется и соответствующая визитка, больше его ничего с этим магазином и продажей компьютеров не связывает. На самом деле он не работает ни в каком магазине. Работает он на самом деле «счетоводом», так Артема называет шеф, а Артем, в свою очередь, тайно называет шефа «уклонистом». Его настоящее имя знают немногие, Артем не из их числа. На эту работу он поступил через кадровое агентство, соблазнила неслыханная цифра заработка да несколько загадочные служебные обязанности, связанные с финансовыми операциями. Работать нужно было дома. На следующий день Артему привезли домой компьютер и соответствующую оргтехнику. Инструктор за неделю ввел его в курс дела и

также быстро исчез, как и появился. Дальше по электронной почте Артем получал инструкции и распоряжения от шефа. Потихоньку Артем понял, что шеф занимается продажей всего, что только можно продать, в том числе полиграфических материалов (бумаги, картона). Продажа осуществлялась через офшорные зоны — через две Кипрские фирмы. Механизм аферы был точен как часы. Чтобы не платить налоги за прибыль, продукция продавалась на Кипр по себестоимости; позже этот товар продавался по рыночным европейским ценам, там же весь «навар» и оседал. Эта схема работала бесперебойно, выручка была колоссальная, Артем получал достойную заработную плату и был вполне доволен своей работой. Его задача состояла в том, чтобы через «Клиент-Банк» — через сложную систему кодов — перечислять эти суммы, это несложная, но очень ответственная работа.

Шло время, объем работы только рос, увеличивалось и вознаграждение, никого из руководства Артем по-прежнему не видел.

Однажды в счетах «Клиент-Банка» он нашел непонятный счет, просмотрев его, Артем понял, что это затерявшийся счет «уклони- ста», и в голову ему пришла та самая злополучная идея... Артем перевел все деньги этого счета на свой личный счет; все прошло успешно и незаметно, он продолжал работать и почти забыл об этой афере. Деньги Артем потратил на автомобиль и загородный дом. Прошло полгода, и случилось невероятное — на электронный ящик пришло письмо, повергшее Артема в шок. Кто-то узнал о его афере, в письме было сказано, сколько денег было на счете, на какие счета он их перевел, на что потратил. Вопрос шантажист поставил ребром: разделить сумму того злополучного счета пополам, в противном случае все узнает шеф. Вымогатель откуда-то знал и его. Артему даже показалось, что сам «уклонист» играет с ним. В случае если узнает шеф, потеря работы была бы большим несчастьем, о худшем и подумать было страшно...

Вопросы к ситуации

1. Формулировка проблемы.

2. Альтернативные решения.

3. Рекомендации.

 

 






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных