Что понимают под управлением рисками

Управление рисками, по сути, состоит в осуществлении следующих девяти шагов, включаемых в проект:

1. Использовать процесс идентификации рисков (подробности в главе 14) для составления перечня рисков, которые грозят вашему проекту.

2. Убедиться, что все главные риски проектирования программного обеспечения (подробности в главе 13) представлены в вашем перечне.

3. Провести всю указанную предварительную подготовку по каждому из рисков:

• Дать наименование риску и присвоить ему уникальный номер.

• Провести мозговой штурм для выявления показателей наступления события риска (самых ранних признаков наступления риска).

• Оценить влияние риска на стоимость и расписание проекта.

• Оценить вероятность наступления риска.

• Рассчитать подверженность риску по отношению к графику и бюджету.

• Определить заранее, какие меры придется принять, если и когда событие риска наступит.

• Определить, какие меры для ослабления риска следует принять до наступления риска, чтобы обеспечить осуществимость избранных мер реагирования.

• Включить действия по ослаблению риска в общий план проекта.

• Выписать все детали в специальной форме, шаблон которой приведен в Приложении Б.

4. Указать возможные риски-катастрофы как допущения проекта. Разработать схему делегирования управления каждым из таких рисков вышестоящему руководству.

5. Сделать первый подход к оценке расписания, исходя из предположения, что ни один из рисков не материализуется. Другими словами, ваш первый шаг по оценке состоит в определении «даты с вероятностью нанопроцента», то есть самой ранней из дат, к которой вы можете успеть завершить проект.

6. Использовать собственные и отраслевые факторы неопределенности (подробности в главе 13) для построения диаграммы риска с пересечением в точке N.

7. Выразить, используя диаграмму риска, все обязательства по проекту, в явном виде показывая неопределенность, связанную с каждой планируемой датой и бюджетом.

8. Отслеживать все риски на предмет наступления или исчезновения и осуществлять планы на случай непредвиденных обстоятельств всякий раз, когда риски наступают.

9. Поддерживать в действии процесс идентификации рисков на всем протяжении проекта, чтобы справиться с поздно проявляющимися рисками.

Эти шаги достаточно легко перечислить, но труднее осуществить. Уместно сделать несколько замечаний:

Календарное планирование на основе N

Посылка, на которой строится наш подход к календарному планированию на основе N, состоит в том, что природная склонность к оптимизму и имеющийся опыт (вместе с любыми имеющимися у вас инструментами для решения этой задачи) делают нас достаточно искусными в вычислении N, самой оптимистичной из всех возможных дат завершения проекта. Отличие нашего подхода от традиционного состоит в том, что мы предлагаем не брать обязательств сдать работу в срок N, а использовать N как входные данные в процессе определения более разумных обязательств, приемлемых с точки зрения ограниченной неопределенности, показанной на вашей диаграмме риска.

Разумеется, график, построенный на основе N, может быть нарушен. Например, кто-то, горя желанием заставить вас взять обязательство завершить проект через 12 месяцев, может пытаться убедить вас, что N составляет 4 месяца, поэтому ваша диаграмма риска должна основываться на 4. Но бремя доказательств в этом случае возлагается на того, кто вас уверяет: ему придется доказать, что проект за 4 месяца, по крайней мере, технически осуществим, и это не противоречит лучшим аналогичным примерам прошлых проектов.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: