Основы управления рабочим временем.

Управление временем или организация времени (англ. time manage -ment - тайм-менеджмент) - это технология организации эффективного использования времени и повышения эффективности его использования.

Управление временем — это действие или процесс тренировки сознательного контроля над количеством времени, потраченного на конкретные виды деятельности, при котором специально увеличиваются эффективность и продуктивность.

Управлению временем помогают навыки, инструменты и методы, используемые при выполнении конкретных задач, проектов и целей. Этот набор включает широкий спектр инструментов: планирование, распределение, постановку целей, делегирование, анализ временных затрат, мониторинг, организация, составление списков и расстановка приоритетов.

Изначально управление временем относилось только к бизнесу или трудовой деятельности, но со временем термин распространился на личную деятельность.

Система управления временем составляет сочетание процессов, инструментов, техник и методов. Обычно управление временем является необходимостью в развитии любого проекта, поскольку определяет время начала и время завершения проекта, т.е. определяет временной период на реализацию плана и достижение цели.

В управлении временем можно выделить следующие процессы: анализ, моделирование стратегий с учетом проведенного анализа, целеполагание: постановка цели или определение ключевого направления развития, определение и формулирование цели. Эти работы хронометрируются, что позволяет в последующем скорректировать время на их разработку и реализацию. Данные хронометража фиксируются в виде «карточек проекта» (запись по параметрам различного характера показателей расходов времени на отдельные задачи) для их дальнейшего применения в процессе любых проектов или программ.

Рабочее время - время, затрачиваемое на выполнение работы, или время активного пребывания на работе, посвященное выполнению прямых служебных обязанностей. Реально рабочим временем считается время, отмеченное в табеле, то есть в документе учета времени нахождения на работе.

Для оценки использования рабочего времени используется коэффициенты использования и потерь рабочего времени.

Коэффициент экстенсивного использования рабочего времени:

Кэ = (Ф – Р)/Ф = 1 – Р/Ф, где

Ф - фонд рабочего времени, мин;

Р – регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, которые зависят от работников:

Кп = Пз/Ф, где

Пз – потери рабочего времени, зависящие от работника, мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, которые обусловлены организационно-техническими причинами и не зависят от работника:

Кп = По/Ф, где

По – потери по организационно-техническим причинам, не зависящие от работников, мин.

Коэффициент затрат рабочего времени на отдых и личные потребности работников:

Кол = ОЛ/Ф, где

ОЛ – затраты времени работника на личные потребности (обеденный перерыв, производственная гимнастика, гигиена и т.п.), мин.

Аналогично можно проанализировать затраты времени работника на выполнение свойственных ему функций (Ксв), несвойственных ему функций (Кнсв), на выполнение творческих работ (Кт), организационно - административной работы (Коа) и т.п.

Руководители всех уровней при неправильном или неумелом распределении времени испытывают цейтнот и даже дефицит времени. На возникновение дефицита времени может повлиять и форс-мажорная ситуация. Дефицит рабочего времени – это нехватка временного ресурса, вызванная неправильной организацией работником своей деятельности, либо неграмотной организацией деятельности руководством, что приводит к спешке, затягиванию выполнения работ, заданий, некачественной работе, потерям в производстве, браку и т.д. и в конечном итоге существенно влияет на эффективность и результаты работы всей организации. Дефицит рабочего времени руководителей и исполнителей, являясь серьезной управленческой проблемой, ведёт к перегрузкам, стрессам, отсутствию порядка в действиях, слабой проработке вопросов.

Одним из методов совершенствования управления временем выступает анализ затрат рабочего времени руководителя организации и руководителей функциональных подразделений. Для выявления причин нехватки времени необходимо периодически проводить инвентаризацию времени за несколько рабочих дней. Возникающий недостаток времени ослабляет позицию руководителя, снижает эффективность управления. Из признаков слабой/плохой организации времени следует выделить:

1) отсутствует четкое расписание работы на текущий день;

2) секретарь или помощник не знает распорядка дня своего руководителя, не знает, где он будет находиться в определенный момент рабочего дня;

3) отсутствие навыков работы с современными техническими средствами и программным обеспечением;

4) из-за чрезмерной занятости руководитель несвоевременно отвечает на деловые письма;

5) из-за нехватки времени в течение рабочего дня руководитель вынужден задерживаться на работе и/или завершать работу дома;

6) частые телефонные звонки и визиты посетителей не дают сосредоточиться на основной работе;

7) руководитель постоянно выполняет работу за своих подчиненных, поскольку ему кажется, что он сделает ее лучше;

8) руководитель не знает степень загруженности своих сотрудников;

9) большой поток рутинных дел не дает руководителю возможности заниматься основной работой;

10) отсутствие автоматизации управленческой работы и должного программного обеспечения;

11) работа в условиях постоянной спешки приводит к переутомлению.

Из наиболее характерных причин дефицита времени следует выделить:

1) бесплановость работы как результат работы не только самого руководителя, но и стиля работы всей организации;

2) несоответствие работника занимаемой им должности;

3) неадекватная оценка своих способностей, скорости работы, результативности;

4) отсутствие личной миссии работника (что я могу сделать для организации, что могу получить, какими активами располагаю);

5) неумение контролировать свои потребности (в мыслях, питании, общении, выражении эмоций). Нет слова «хочу», есть слово «надо»;

6) собственное «Я» доминирует над коллективным;

7) слабая мотивация труда, приводящая к низкой производительности (зарплата давно не увеличивалась, долгое время нет повышения в должности) и к хроническому недостатку времени.

Планирование рабочего времени руководителя, специалиста и ведущих работников означает подготовку к реализации целей и упорядочение рабочего времени. Из практики вытекает, что при затрате 10 минут на планирование рабочего времени можно ежедневно сэкономить до двух часов. Более того, оперативное ежедневное планирование работы исполнителей позволяет увеличить производительность их труда на 25-30% и сэкономить время руководителя на регулирование процессов из-за непредвиденных нарушений, возникающих в процессе работы: из-за сбоев поставок сырья, перебоев в подаче электроэнергии, дорожных пробок, других транспортных проблем и непредвиденных факторов. Руководитель осуществляет регулярное (ежедневное) оперативное планирование работы исполнителей путем выдачи им заданий на очередной период (следующий день, неделю, месяц, квартал, год). Причем следует одновременно выдавать основные и дополнительные задания с фиксацией их выдачи. Это позволяет исполнителю в случае невозможности выполнения основного задания немедленно без потери времени перейти к выполнению дополнительного. Это экономит время исполнителя при переходе к другой работе и руководителя, который решает стоящие перед ним задачи, не теряя время на подготовку и выдачу нового задания.

Сегодня широко применяются принципы и правила планирования времени, позволяющие забыть, что такое цейтнот и/или дефицит рабочего времени. Для рационального использования своего времени руководителю необходимо, прежде всего, четко уяснить свои основные функции, цели, задачи и бюджет времени. При планировании следует не забывать правила:

1) при составлении плана на день оставить 40% времени свободным, т.е. 60% времени отвести на плановые работы, 20 – на непредвиденные, 20% - на спонтанно возникающие (активный самоменеджмент);

2) необходимо постоянно фиксировать затраченное время, отмечая, как и на какие нужды оно было затрачено. В результате руководитель, имея полное представление о затратах своего времени, может составлять план на будущее;

3) для составления хорошего плана с четким указанием использованного времени необходимо распределить свои задачи на долго-, средне- и краткосрочные;

4) основные принципы составления плана: регулярность, системность, последовательность;

5) для обеспечения реальности планирования следует планировать такой объем задач, с которым руководитель может реально справиться;

6) установить неприемные часы – это время для выполнения чрезвычайно важных заданий, позволяющее работать спокойно без каких-либо помех извне и с переключением телефона на секретаря, сотрудников или воспользоваться автоответчиком;

7) сверхважные дела решать утром;

8) совещания и заседания назначать за час-два до обеденного перерыва или до окончания рабочего дня для оперативного решения проблем и ухода от пустых разговоров;

9) минимизация числа собраний, совещаний и конференций;

10) корпоративный тайм-менеджмент позволяет оптимизировать время всех сотрудников и в конечном итоге способствует повышению эффективности деятельности всей организации;

11) установить приоритеты выполняемых дел по их важности;

12) все что можно делегировать – следует делегировать;

13) учитывать колебания уровня работоспособности.

Основой плана использования времени может служить перспективный план. С учетом этого долгосрочного плана составляют годовой план, который охватывает квартальные планы. Квартальные планы могут быть скоординированы с годовым планом и подразделены на месячные планы. Исходя из этого недельно-суточный план будет наиболее точным планом использования рабочего времени. План на рабочий день представляет собой важнейшую ступеньку в планировании рабочего времени, он постоянно контролируется и корректируется с учетом обстановки.

Сегодня используется несколько систем планирования времени: метод Альп, закон Парето, система АВС, метод Эйзенхауэра.

Упорядочивание планов дня с помощью метода «Альп» охватывает пять фаз:

1. Упорядочение заданий;

2. Оценивание продолжительности действий;

3. Резервирование времени (в соотношении 60:40);

4. Принятие решений по приоритетам и перепоручениям;

5. Контроль учета выполненного.

Очередность выполнения дел можно устанавливать с помощью принципа/закона Парето (в соотношении 80:20). Этот принцип позволяет сделать вывод в отношении использования рабочего времени: за первые 20% израсходованного времени достигается 80% результата. Оставшиеся 80% затраченного времени дают лишь 20% общего результата. Иначе, согласно закону Парето, лишь 20% всех дел (рабочего времени) приводят к 80% желаемого результата (Рис. 2.28).

желаемый результат

эффективное рабочее время

Рис. 2.28. Время и закон Парето

Установление приоритетов с помощью анализа ABC. Эта технология основана на том, что величина процентов наиболее важных и величина процентов наименее важных дел в сумме остаются неизменными. Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Анализ ABC базируется на трех закономерностях:

1. Наиболее важные дела составляют 15% общего их количества, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%;

2. Важные задачи составляют 20% общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20%;

3. Менее важные (малосущественные) задачи составляют 65% общего их количества, а их значимость равна 15%. (Рис.2.29).

Для использования ABC анализа необходимо следовать следующим правилам:

1) составить список всех будущих задач;

2) систематизировать их по важности и установить очередность;

3) пронумеровать эти задачи;

4) оценить задачи соответственно по категориям A, B и C;

5) задачи категории А (15% общего их количества) решает первый руководитель;

6) задачи категории B (20%) подлежат перепоручению;

7) задачи категории C в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению (Таб. 2.3).

Таблица 2.3.

Установление приоритетности задач с помощью ABC-анализа

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:

1) срочные задачи повышенной важности. Их выполняет руководитель;

2) срочные задачи средней важности. Руководитель может делегировать их решение другим лицам;

3) менее срочные задачи меньшей важности. Руководителю необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам;

4) менее срочные задачи незначительной важности. Руководитель должен перепоручить их решение другим лицам.

Эффективно управлять, планировать и использовать рабочее время позволяют современные электронные системы, деловое программное обеспечение, электронные библиотеки. В частности, для юриста таким мощным подспорьем являются электронные справочно-правовые системы: Гарант, КонсультантПлюс. Руководитель, используя деловое программное обеспечение, имеет возможность осуществлять 1) оперативный контроль за бизнес - процессами с мобильного телефона, 2) планирование и управление ежедневными и проектными работами, 3) контроль исполнения сотрудниками правил трудового распорядка, 4) учет использования рабочего времени, 5) оперативные распоряжения и указания, 6) контроль выполнения поручений, 7) отслеживание потоков информации.

Любая задача должна быть выполнена в указанные временные рамки, то есть должны быть определены начало, окончание и затраченное время. К решению этой проблемы можно подходить индивидуально с помощью индивидуального планировщика и компьютерных приложений. Но подавляющее большинство индивидуальных планировщиков не содержат средств анализа и контроля затраченного времени. И следовательно, не являются полноценными средствами управления временем. Сегодня эффективно управлять временем позволяют новые возможности коммуникации с применением компьютерных технологий: электронная почта, обмен мгновенными сообщениями, форумы, доски объявлений, аудио- и видеоконференции. Широко применяются индивидуальные и корпоративные средства планирования времени. Однако использование средств общения и планирования в работе не всегда оказывается эффективным и оправданным с точки зрения управления временем. Основная проблема заключается в отсутствии их интеграции с системами управления документооборотом, деловыми процессами и проектами, учетными системами и главное – человеческий фактор.

Время – это важнейший необратимый ресурс, который приобретает особо важное значение в чрезвычайной ситуации и в период кризиса, тогда из ресурса оно трансформируется в приговор. Стоит упустить момент и может разразиться катастрофа. Основное правило в такой ситуации: действовать незамедлительно, принимать решения быстро, оставить тщательный анализ ситуации на более благоприятный период.

Важным пунктом в системе планирования работы руководителя является контроль за рациональным использованием рабочего времени, что дает ему возможность выявлять резервы для дальнейшего совершенствования своей работы и рационального использования рабочего времени. Для повышения эффективности использования рабочего времени руководителю следует 1) сформировать рабочие блоки с включением важнейших крупных и/или схожих по характеру заданий; 2) определить время для выполнения заданий; 3) установить и соблюдать приоритет выполнения всех видов работ; 4) выполнять лично только важнейшие и сложные дела и делегировать менее важные; 5) учитывать колебания уровня работоспособности.

Человек не властен над временем. Потраченное впустую оно не подлежит возврату. По тому, как руководитель использует время можно судить об уровне его профессионализма и культуры. При современном уровне коммуникаций, когда даже автомобиль руководителя превращен в офис на колесах, скорость принятия решений, в конечном счете, определяет успех бизнеса. Поэтому время является наиболее значимым личным ресурсом руководителя.

Контрольные вопросы

1. В чем заключается сущность управления?

2. Перечислите основные принципы управления.

3. Охарактеризуйте основные функции управления.

4. Планирование как общая функция управления.

5. Содержание планирования как процесса управления.

6. Какие функции выполняет в организации система планов?

7. Почему стратегические планы составляют основу всей системы планов организации?

8. Какое значение имеет стратегическое планирование в новых условиях?

9. Сформулируйте определения таких понятий, как «миссия», «видение» и «цели организации» и чем объясняется их возрастающая роль.

10. Какие рекомендации следует учитывать при формулировании миссии и видения?

11. Для чего используется классификация целей организации и какие критерии рекомендуется применять?

12. Принципы и содержание концепции управления по целям (результатам).

13. Какие этапы и элементы составляют содержание модели стратегического управления?

14. Какой анализ необходимо провести в процессе разработки стратегии организации?

15. Когда и для чего используется модель пяти сил М. Портера?

16. Какая связь существует между потенциалом организации и ее стратегией?

17. Какие подходы можно использовать для оценки факторов внутренней среды организации?

18. Какими принципами руководствуются организации при проведении структурных изменений?

19. Влияют ли размеры и темпы роста организации на содержание изменений?

20. Как организовать контроль в компании?

21. От чего зависит эффективность контроля?

22. Что представляет норма управляемости?

23. Как управлять временем и зачем надо им управлять?

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: