Функция и методы контроля в организации.

Итак, составлен план организации, создана ее структура, заполнены рабочие места и определены мотивы поведения сотрудников. Остается ещё один компонент, который необходимо добавить к функциям управления - это контроль. В самом общем виде контроль означает процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

Система контроля обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами, и реальными показателями деятельности организации. И тот, кто имеет современные и точные системы контроля, имеет больше шансов выжить.

Контроль — это управленческая деятельность количественной и качественной оценки и учета результатов работы организации. В ней выделяют два главных направления:

· контроль за выполнением планов;

· корректировка возникших отклонений от плана или самого плана.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи управления с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности руководителей, которые осуществляют процесс управления этой деятельностью и через деятельность людей в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.

Контроль, будучи функцией процесса управления, связан с остальными функциями управления, зависит от них и одновременно определяет их содержание. При организации контроля следует учитывать факторы, влияющие на эффективность контрольной функции такие, как:

· организационные функции определяют объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует) и место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

· масштабы контроля устанавливают количество и точность контролируемых параметров, частоту и скорость проведения контроля;

· контрольная информация включает объем, частоту, точность и своевременность необходимой для контроля данных;

· затраты на контроль включают средства на организацию контрольной функции и ее информационное обеспечение.

Функция контроля включает несколько этапов: 1) установление плановых заданий; 2) измерение достигнутых показателей; 3) определение отклонений; 4) оценка полученных результатов и корректировка.

На первом этапе в соответствии с планом устанавливаются конкретные показатели/цели, по которым менеджмент оценивает деятельность организации. На втором этапе процесса контроля измеряются достигнутые результаты работы организации. Главное на втором этапе отобрать такие показатели, которые реально отражают результаты работы организации за контролируемый период. На третьем этапе сравнивают фактически достигнутые данные с запланированными, что позволяет установить возможные отклонения и их причины. На четвертом последнем этапе оцениваются полученные результаты и проводится корректировка.

Связь контрольной функции с функцией планирования определяет три вида контроля: стратегический, тактический, оперативный.

Стратегический контроль предполагает оценку и регулирование деятельности организации по выполнению долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой. Сложность стратегического контроля определяется зависимостью стратегии организации от изменений окружающей среды и относительной абстрактностью стратегических установок.

Тактический контроль позволяет проанализировать выполнение тактических планов и проводится по организации в целом и по ее ключевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают в первую очередь показатели состояния внутренней среды организации: ее ресурсов, структуры, культуры. Тактический контроль осуществляется службами, создаваемыми в составе структуры управления, или методом самоконтроля. Главная задача тактического контроля: своевременное выявление отклонений от плановых показателей и при необходимости корректировка.

Оперативный контроль осуществляется ежедневно в рамках оперативного планирования и включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции. Оперативный контроль подразделяют на три вида:

· предварительный — осуществляется до фактического начала работ по трем ключевым видам ресурсов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, который направлен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс: требования к квалификации, уровню образования или стажу работы в данной области; качество параметров поставляемых материалов и технические условия самих поставок; финансовый контроль направлен на соблюдение баланса между выделенными средствами и их расходами;

· текущий или производственный контроль — осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, разрабатывать и внедрять инновационные предложения и решения и минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от плановых показателей;

· заключительный контроль – это контроль качества произведенной продукции, обеспечивает руководство информацией для планирования на очередной период и разработки систем мотивации.

Для проведения контроля используются методы, позволяющие эффективно проводить работу на всех этапах контрольного процесса. Из арсенала контролирующих методов следует выделить 1) метод сравнительного анализа эффективности - бенчмаркинг (англ. Benchmarking); 2) методы тотального контроля качества (total quality control); 3) методы тотального менеджмента качества (total management quality), т.е. комплексность и целостность управленческого контроля.

Бенчмаркинг представляет процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы и включает два процесса: оценивание и сопоставление. Ориентация идет на лучшую маркетинговую политику конкурентов для выявления возможных способов совершенствования собственной продукции и методов работы. Из недостатков следует выделить: трудность получения объективных показателей по конкурентам. По определению Американского центра производительности и качества, бенчмаркинг — это процесс, включающий:

· определение компанией ведущих сфер совершенствования своей работы;

· идентификацию и изучение практики других компаний;

· внедрение новых процессов и систем, обеспечивающих рост производительности и качества.

Впервые бенчмаркинг был использован на рубеже 1970-1980-х годов компанией Xerox Corporation против японских конкурентов. Проведенные радикальные изменения под лозунгом «Лидерство через качество» позволили ответить на японский вызов.

Бенчмаркинг стартует со сравнения параметров организации с достижениями других компаний. Его цели: 1) определить и проанализировать направления и параметры деятельности организации, по которым имеется отставание от лидеров; 2) поставить задачи по улучшению работы по данным направлениям и по выявленным параметрам; 3) стимулировать и повысить возможности для улучшения показателей и введения организационных изменений с ориентацией на лидеров.

Эти сравнения проводятся по уязвимым точкам организации и по направлениям, где можно быстро добиться улучшений. В основу бенчмаркинга кладется анализ существующего положения в самой организации, в её подразделении или внешняя компания - лидер.

Процесс сравнения представляет цикл из трех этапов: на первом этапе определяются масштабы исследования, подходы и потенциальные объекты для сравнения; на втором этапе собирается и обрабатывается информация, сопоставляются данные и готовится отчет; на третьем этапе устанавливаются цели, разрабатывается план действий, мониторятся реализуемые программы, позволяющие уточнить позиции сравнения.

Эту работу выполняет специально сформированная группа из специалистов компании, руководителей, технических экспертов, опытных работников, неформальных лидеров и консультантов.

Сравнительный анализ охватывает четыре переменных величины: персонал, стратегию, структуру и факторы внешнего давления, а также факторы, которые накапливаясь во времени, влияют на возможности переменных величин. К этим факторам относятся культурные ценности, качество руководства и степень удовлетворенности работников своей работой, то есть факторы, непосредственно и ежеминутно влияющие на поведение работников.

Тотальный контроль качества (Total Quality Control) и тотальный менеджмент качества (Total Quality Management — TQM). Тотальный контроль качества охватывает все этапы процесса организационного контроля и связывает контроль с другими управленческими функциями — планированием, организовыванием, координацией, стимулированием. Главная цель данного метода - скоординировать все виды контроля для достижения высокого качества и непрерывного поддержания его на высоком уровне.

Идеи тотального контроля качества стартуют с 1950-х годов и включают три элемента системного управления качеством: ответственность (обязанности), полномочия и взаимодействия. Суть данного метода - осознать необходимость совместной работы по улучшению качества и привлечение к ней всех работников организации.

Идеи тотального контроля качеством в 1980-е годы органически вошли в новый комплексный метод - Тотальный менеджмент качества (TQM). TQM – это подход, нацеленный на качество, основанный на участии всех работников организации на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества.

Основными составляющими TQM являются: политика в области качества, планирование качества, улучшение качества, обеспечение качества и тотальный контроль качества.

В основе универсальных подходов к менеджменту качества лежит интеллектуализация выпускаемой продукции. Сегодня разработаны и приняты на международном уровне универсальные стандарты качества.

Рис. 2.25. Интеграция концепции качества

в концепцию и практику управления

В 1987 г. Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization — ISO) опубликовала первый выпуск международных стандартов качества. Вторая версия была выпущена в 1994 году и представляла собой уточненную версию 1987. Третья версия была разработана в 2000 году и представляла радикально пересмотренную версию 1994 года. Четвертая версия стандарта качества вышла разобщенно - в 2005 году был выпущен стандарт ISO 9000-2005, в 2008 и 2009 годах были опубликованы стандарты ISO 9001 и 9004. Пятая версия международных стандартов качества ожидается к выходу в 2012 году.

По мнению экспертов качество на 85-95% определяется системой управления, остальное приходится на исполнителей. В то же время в практике есть много компаний, в которых управление находится на слишком низком уровне, а доля персонала в некачественной работе достигает 50%.

планируй

вход выход

Рис. 2.26. Применение международных стандартов качества

в управленческом процессе

Компании из экономически развитых стран уделяют повышенное внимание к качеству управления на всех уровнях. Интересное заявление по качеству управления высказал представитель американской корпорации General Electric Л. Морган: «Мы озабочены не только качеством продукции, но и качеством нашей рекламы, обслуживания, инструкций для пользователя, доставки, послепродажного обслуживания и т.д.»

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: