ТОР 5 статей: Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы КАТЕГОРИИ:
|
Степени взаимодействия подразделений организации (пример)Степень взаимодействия подразделений может оцениваться условными единицами в диапазоне от 0 (полное отсутствие взаимодействия) до 1 (максимально возможное взаимодействие). Пример демонстрирует вариант построения организации, при котором ее производственные структуры никак не взаимодействуют с HR-подразделениями. Степень взаимодействия финансовых и производственных структур можно назвать средней, а наиболее плотно взаимодействуют финансовая и маркетинговая функциональные области. Очевидно, что внутреннее взаимодействие (самовзаимодействие) каждого подразделения оценивается единицей (диагональные ячейки матрицы). В более сложных моделях возможен учет фактора внутреннего взаимодействия каждого подразделения. При этом диагональные ячейки могут принимать значения меньше единицы, указывая тем самым на низкий уровень внутреннего взаимодействия персонала и структурных образований подразделения (функциональной области). Таким образом, в зависимости от типа структуры, а также социально-психологических, административных, технологических и иных особенностей организации матрица структуры может принимать промежуточный вид от полного отсутствия взаимодействия до идеального взаимодействия
Слабым взаимодействием подразделений в процессе адаптивных преобразований характеризуются, например, организации, имеющие функциональную структуру; высокая степень взаимодействия характерна для матричных и многомерных структур. Слабое взаимодействие подразделений приводит к проявлению свойства эмерджентности (расхождение целей подразделений с общими целями организации). Гипотетический случай полного отсутствия взаимодействия между структурными подразделениями характеризуется отсутствием влияния структуры организации на систему целей и распределение ресурсов. Наличие же взаимодействия приводит к хорошему результату - проявлению свойства мультипликативности (умножения эффективности системы за счет рациональных связей) и синергетического эффекта (однонаправленности действий). Этот результат проявляется в том, что при наличии взаимодействия скорость устранения несоответствия по конкретному фактору внешней среды будет зависеть от вклада каждого структурного подразделения организации, даже если в это подразделение не выделяются ресурсы, предназначенные для решения задачи преобразований, ориентированной именно на этот фактор. Предположим, что руководство производственного отдела предприятия решает задачу внедрения новой технологии для адаптации к новым требованиям потребителей по качеству и стоимости продукции . В процессе преобразований производство эффективно осваивает выделенные материальные, финансовые и информационные ресурсы. В рамках данного преобразования отделу кадров предприятия ставится задача подбора персонала той квалификации, что нужна для работы на новом оборудовании. Наличие эффективных коммуникаций в виде горизонтальных и диагональных (в том числе и неформальных) связей между производством и отделом кадров позволяет руководителям этих подразделений дополнительно согласовывать требования к потенциальным сотрудникам, разумно выходя за рамки формальных должностных инструкций. В этих условиях работа кадрового органа окажется более целенаправленной, лучше учитывающей требования "заказчика", что повышает качество подбора и снижает время за счет отсутствия "выбраковки" претендентов руководителем производственного отдела. Следовательно, взаимодействие между двумя подразделениями обеспечивает умножение усилий и сонаправленность действий, увеличивая скорость реакции всей организации. Однако излишняя интенсификация информационного обмена между частями организации зачастую не устраняет противоречия, но, напротив, усугубляет их. В ряде случаев именно упрощение внутренних отношений приводит к повышению организационной устойчивости. Очевидно, что такое понимание роли информационного обмена между частями (сферами деятельности) организации позволяет сформулировать предположение о некотором оптимальном значении величины, характеризующей информационное взаимодействие между элементами организационной системы (матрицы S) в процессе ее адаптации к внешней среде. Предложенная стохастическая модель организации в виде следящей системы адекватно описывает процессы преобразований внутренней среды организации в режиме постоянной адаптации к изменениям внешней среды. Математический аппарат матричного исчисления, применяемый для формализации процессов, составляющих процесс адаптации, позволяет адекватно описать взаимодействие элементов (аспектов деятельности) организационной системы и продемонстрировать характер "проекции" № факторов внешней среды на m факторов организации. Эффективность и скорость процесса адаптации организации определяются системной взаимосвязью трех матриц:
1. согласования, определяющей принципы и динамику интерактивного планирования и оценивания результатов адаптационных преобразований; 2. ресурсов, определяющей рациональность распределения ресурсов, необходимых для осуществления преобразований, между задачами преобразований (структурными единицами организации); 3. структуры, определяющей особенности устройства организации в смысле оптимальности внутриорганизационного взаимодействия с учетом мотивации сотрудников и других социально-психологических факторов. Учет случайной составляющей, обусловленной неточностями анализа внешней среды и погрешностями контроля результатов преобразований, позволяет применять вероятностный подход к обоснованию критерия оптимальности адаптационных процессов организации. Модель может использоваться как для анализа адаптивных свойств организаций, так и для оптимизации характеристик системы интерактивного планирования, системы распределения ресурсов и организационного взаимодействия.
Заключение
Изложенный выше материал дает возможность утверждать, что элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Воздействие внешней среды обладает следующими характерными чертами: - взаимосвязанность факторов внешней среды - сложность внешней среды - подвижность среды - неопределенность среды Внешняя среда прямого воздействия включает следующие основные элементы: потребители, поставщики, конкуренты, рынок труда, внешние собственники, органы государственного регулирования и контроля, стратегические альянсы предприятия с другими фирмами. Макросреду предприятия формируют экономические, политико-правовые, социально-культурные, технологические и международные условия. Можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами: - особенностью производственного процесса; - характером внешней среды. На примерах и в теоретической части было показано, что инструментов адаптации большое количество и каждая организация должна выбирать свою, в зависимости от ситуации, стратегии и желаемого результата. С ростом неопределенности среды планирование и прогнозирование становятся необходимыми. Планирование может смягчить агрессивное воздействие внешних изменений. Организации, работающие в нестабильной окружающей среде, часто создают специальные отделы планирования. Их сотрудники тщательно изучают элементы окружающей среды и анализируют возможные действия и контрдействия других организаций. Планирование может быть всесторонним, с разработкой различных сценариев развития неожиданных событий. С течением времени планы уточняются.
Список использованой литературы 1. Богданов А. Тектология. Всеобщая организационная наука. Т.1. - М.: Экономика, 1989. 2. Камионский С.А. Предприятие как целеустремленная система // Технология корпоративного управления. 2007. № 4. 3. Лафта Дж. К. Менеджмент.–М.: ТК Велби, 2004. 4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005. 5. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугина. -М.: Центр, 2002. 6. Ричард Л. Дафт. Теория организации. - М.: Юнити, 2006. 7. Рассел Л. Акофф. Акофф о менеджменте. - СПб.: Питер, 2002. 8. Управление организацией. Энциклопедический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2001. 9. Уткин Э.А Управление компанией. — М.: ЭКМОС, 2005.
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:
|