Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Степени взаимодействия подразделений организации (пример)




Степень взаимодействия подразделений может оцениваться условными единицами в диапазоне от 0 (полное отсутствие взаимодействия) до 1 (максимально возможное взаимодействие).

Пример демонстрирует вариант построения организации, при котором ее производственные структуры никак не взаимодействуют с HR-подразделениями. Степень взаимодействия финансовых и производственных структур можно назвать средней, а наиболее плотно взаимодействуют финансовая и маркетинговая функциональные области.

Очевидно, что внутреннее взаимодействие (самовзаимодействие) каждого подразделения оценивается единицей (диагональные ячейки матрицы). В более сложных моделях возможен учет фактора внутреннего взаимодействия каждого подразделения. При этом диагональные ячейки могут принимать значения меньше единицы, указывая тем самым на низкий уровень внутреннего взаимодействия персонала и структурных образований подразделения (функциональной области).

Таким образом, в зависимости от типа структуры, а также социально-психологических, административных, технологических и иных особенностей организации матрица структуры может принимать промежуточный вид от полного отсутствия взаимодействия до идеального взаимодействия

         
Отсутствие взаимодействия     Идеальное взаимодействие  
    ...         ...  
    ...         ...  
... ... ... ...   ... ... ... ...
    ...         ...  
                 

Слабым взаимодействием подразделений в процессе адаптивных преобразований характеризуются, например, организации, имеющие функциональную структуру; высокая степень взаимодействия характерна для матричных и многомерных структур.

Слабое взаимодействие подразделений приводит к проявлению свойства эмерджентности (расхождение целей подразделений с общими целями организации). Гипотетический случай полного отсутствия взаимодействия между структурными подразделениями характеризуется отсутствием влияния структуры организации на систему целей и распределение ресурсов.

Наличие же взаимодействия приводит к хорошему результату - проявлению свойства мультипликативности (умножения эффективности системы за счет рациональных связей) и синергетического эффекта (однонаправленности действий). Этот результат проявляется в том, что при наличии взаимодействия скорость устранения несоответствия по конкретному фактору внешней среды будет зависеть от вклада каждого структурного подразделения организации, даже если в это подразделение не выделяются ресурсы, предназначенные для решения задачи преобразований, ориентированной именно на этот фактор.

Предположим, что руководство производственного отдела предприятия решает задачу внедрения новой технологии для адаптации к новым требованиям потребителей по качеству и стоимости продукции . В процессе преобразований производство эффективно осваивает выделенные материальные, финансовые и информационные ресурсы. В рамках данного преобразования отделу кадров предприятия ставится задача подбора персонала той квалификации, что нужна для работы на новом оборудовании.

Наличие эффективных коммуникаций в виде горизонтальных и диагональных (в том числе и неформальных) связей между производством и отделом кадров позволяет руководителям этих подразделений дополнительно согласовывать требования к потенциальным сотрудникам, разумно выходя за рамки формальных должностных инструкций. В этих условиях работа кадрового органа окажется более целенаправленной, лучше учитывающей требования "заказчика", что повышает качество подбора и снижает время за счет отсутствия "выбраковки" претендентов руководителем производственного отдела.

Следовательно, взаимодействие между двумя подразделениями обеспечивает умножение усилий и сонаправленность действий, увеличивая скорость реакции всей организации. Однако излишняя интенсификация информационного обмена между частями организации зачастую не устраняет противоречия, но, напротив, усугубляет их. В ряде случаев именно упрощение внутренних отношений приводит к повышению организационной устойчивости.

Очевидно, что такое понимание роли информационного обмена между частями (сферами деятельности) организации позволяет сформулировать предположение о некотором оптимальном значении величины, характеризующей информационное взаимодействие между элементами организационной системы (матрицы S) в процессе ее адаптации к внешней среде.

Предложенная стохастическая модель организации в виде следящей системы адекватно описывает процессы преобразований внутренней среды организации в режиме постоянной адаптации к изменениям внешней среды. Математический аппарат матричного исчисления, применяемый для формализации процессов, составляющих процесс адаптации, позволяет адекватно описать взаимодействие элементов (аспектов деятельности) организационной системы и продемонстрировать характер "проекции" № факторов внешней среды на m факторов организации.

Эффективность и скорость процесса адаптации организации определяются системной взаимосвязью трех матриц:

 

 

1. согласования, определяющей принципы и динамику интерактивного планирования и оценивания результатов адаптационных преобразований;

2. ресурсов, определяющей рациональность распределения ресурсов, необходимых для осуществления преобразований, между задачами преобразований (структурными единицами организации);

3. структуры, определяющей особенности устройства организации в смысле оптимальности внутриорганизационного взаимодействия с учетом мотивации сотрудников и других социально-психологических факторов.

Учет случайной составляющей, обусловленной неточностями анализа внешней среды и погрешностями контроля результатов преобразований, позволяет применять вероятностный подход к обоснованию критерия оптимальности адаптационных процессов организации.

Модель может использоваться как для анализа адаптивных свойств организаций, так и для оптимизации характеристик системы интерактивного планирования, системы распределения ресурсов и организационного взаимодействия.

 

Заключение

 

Изложенный выше материал дает возможность утверждать, что элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга.

Воздействие внешней среды обладает следующими характерными чертами:

- взаимосвязанность факторов внешней среды

- сложность внешней среды

- подвижность среды

- неопределенность среды

Внешняя среда прямого воздействия включает следующие основные элементы: потребители, поставщики, конкуренты, рынок труда, внешние собственники, органы государственного регулирования и контроля, стратегические альянсы предприятия с другими фирмами. Макросреду предприятия формируют экономические, политико-правовые, социально-культурные, технологические и международные условия.

Можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:

- особенностью производственного процесса;

- характером внешней среды.

На примерах и в теоретической части было показано, что инструментов адаптации большое количество и каждая организация должна выбирать свою, в зависимости от ситуации, стратегии и желаемого результата.

С ростом неопределенности среды планирование и прогнозирование становятся необходимыми. Планирование может смягчить агрессивное воздействие внешних изменений. Организации, работающие в нестабильной окружающей среде, часто создают специальные отделы планирования. Их сотрудники тщательно изучают элементы окружающей среды и анализируют возможные действия и контрдействия других организаций. Планирование может быть всесторонним, с разработкой различных сценариев развития неожиданных событий. С течением времени планы уточняются.

 

 

Список использованой литературы

1. Богданов А. Тектология. Всеобщая организационная наука. Т.1. - М.: Экономика, 1989.

2. Камионский С.А. Предприятие как целеустремленная система // Технология корпоративного управления. 2007. № 4.

3. Лафта Дж. К. Менеджмент.–М.: ТК Велби, 2004.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005.

5. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугина. -М.: Центр, 2002.

6. Ричард Л. Дафт. Теория организации. - М.: Юнити, 2006.

7. Рассел Л. Акофф. Акофф о менеджменте. - СПб.: Питер, 2002.

8. Управление организацией. Энциклопедический словарь. – М.: ИНФРА-М, 2001.

9. Уткин Э.А Управление компанией. — М.: ЭКМОС, 2005.

 

 






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных