Создание преимущества низких затрат

Принято считать, что снижение издержек является единственно воз­можным подходом, однако преимущество низких затрат может быть получено с помощью множества методов. Как правило, успешные стра­тегии снижения издержек осуществляют фирмы, применяющие сразу несколько подходов, включая использование товаров/услуг «без изыс­ков», операционную эффективность, эффект масштаба и кривую опыта.

Товар/услуга «без изысков»

Наиболее очевидный способ снижения себестоимости товара или ус­луги — отказ от любых «изысков», ненужных украшений и дополне­ний. Например, магазины-склады, такие как Costco, Ноте Depot и Sam's, предлагают покупателям не более чем атмосферу хранилища и чаще всего не имеют даже такой «роскоши», как индивидуальное обслужи­вание или возможность оплаты с помощью кредитных карт. Некото­рые авиакомпании, нотариальные конторы, брокеры-дисконтеры сле­дуют одному и тому же принципу отказа от «излишеств».

Товар «без изысков», такой как автомобили «Hyundai», обладает характеристиками и изготавливается из материалов и комплектующих, которые отвечают необходимым требованиям, но могут быть лишены эстетической привлекательности, присутствующей у конкурентов. Не­дорогие линии мебели, для производства которых используется прес­сованное дерево, создают значительное устойчивое преимущество по издержкам. Японские компании вошли в некоторые устоявшиеся от­расли, включая производство копировальных аппаратов, благодаря раз­работке надежных, простых товаров, в которых применяется меньшее количество легкодоступных деталей (в отличие от тех, которые изго­товлены на заказ).

Наивысший риск такого подхода, особенно в сфере услуг, состоит в том, что конкуренты могут лишь немного дополнить свое предложе­ние и противопоставить себя фирме «без изысков». В начале 1960-х гг.

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

компания Motel 6 первой представила миру концепцию «спартанских» мотелей, где за $6 можно было снять номер без телефона и телевизора. С тех пор в индустрии гостиниц экономичного класса конкурируют мно­жество компаний, предлагающих чуть-чуть больше своих соперников. Результатом же может оказаться «война удобств».

Операции

Добиться длительного преимущества по издержкам можно также при помощи операционных активов и навыков. Имеются в виду государ­ственные субсидии, инновации, экономичная система распределения (прямая продажа вместо длинных каналов, как у Dell), доступ к целе­вым рынкам (так, страховка USAA предоставляется только военнос­лужащим), компетенции в аутсорсинге и сокращение накладных рас­ходов.

Для получения достаточно значительной экономии полезно пере­смотреть всю цепочку создания стоимости, с тем чтобы выявить все наиболее затратные ее звенья, которые можно устранить или сократить путем оптимизации деятельности. Наилучший способ — отказ от по­средников в каналах распределения. Продавая свои товары напрямую, компании Dell, Gateway и Amazon устраняют из цепочки создания сто­имости один из наиболее затратных компонентов. К примеру, в обыч­ном книжном магазине до 30% книг оседают на издержках мертвым грузом. В модели Amazon данный показатель составляет всего 3% — по­тенциальная экономия налицо.⁴

Еще одной сферой сокращения издержек, связанных с операцион­ной деятельностью, является координированная работа с поставщиком или покупателем. Так, компания Uniqlo (японский розничный прода­вец наподобие Gap) смогла добиться поразительной эффективности, установив связь между продажами в магазинах и товарными запасами со своими фабриками в Китае. Компания P&G проанализировала си­туацию и поняла, что розничные торговцы покупают ее товары и везут их через всю страну или месяцами хранят их на складах только для того, чтобы воспользоваться преимуществом предложения краткосроч­ного снижения цены, и все это ведет к появлению крайне неэффектив­ной практики размещения заказов и хранения на складах.⁵

P&G отреагировала на это созданием партнерства с Wal-Mart, кото­рое должно было оптимизировать существующую систему. В резуль­тате возникла система постоянного пополнения запасов для повтор­ной подачи заказов, транспортировки и возобновления запасов, которая должна была свести до минимума расходы на перевозку грузов и хра-

270 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

нение на складах. Кроме того, была пересмотрена политика предостав­ления скидок розничным торговцам, что лишало их стимулов для не­продуктивной игры в области продвижения товара. Через десять лет после начала реализации программы партнерства количество занима­ющихся складированием подразделений уменьшилось на 25%, торго­вый персонал сократился на 30%, запасы товаров —■ на 15%, а програм­ма была распространена на всех крупных покупателей P&G.

Повышение эффективности операций может превратиться в насто­ящее сражение. Фирмы, добившиеся успеха в снижении издержек, долгое время планируют и осуществляют небольшие постепенные усо­вершенствования. Наибольших усилий требуют детали. Каждый опе­рационный компонент следует рассматривать как возможность для развития. Японские фирмы давно уже преуспели в беспрестанном осу­ществлении мелких улучшений, направленных на укрепление позиции по издержкам, и именно такая настойчивость необходима в данной си­туации. Постоянное повышение эффективности, к которой стремятся Southwest и Dell, может сформировать устойчивое конкурентное пре­имущество.

Любое изменение всегда встречает сопротивление, особенно когда происходят значительные сдвиги в процессах и перспективах. Поэто­му часто возникает необходимость в агенте изменения. Катализатором может быть человек, который занимает эту должность и следит за тем, чтобы снижение издержек носило приоритетный характер и чтобы в нем принимали участие все составляющие организации, или в некото­рых случаях таким катализатором может стать поглощение. Слияние или поглощение может привести к снижению издержек не только по­тому, что оно ликвидирует избыточность, но и благодаря устранению барьеров для изменения.

Эффект масштаба

Экономия, обусловленная масштабами производства, отражает есте­ственный рост эффективности с увеличением объема выпуска, когда постоянные издержки (расходы на рекламу, содержание штата работ­ников отдела продаж, исследования и разработки, административная деятельность и обслуживание помещений) распределяются на большее количество единиц продукции. Далее, крупное предприятие может по­зволить себе развитие таких специализированных активов и компетен­ций, как исследования рынка, собственная юридическая служба, про­ектирование производственных операций.

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

Эффект масштаба наглядно демонстрирует эмпирическое исследо­вание деятельности 109 компаний разной величины, выпускающих продукты питания, напитки и другие потребительские товары.⁶

На рис. 10.3 сравниваются финансовые показатели относительно малых (49 фирм с объемом продаж менее $1 млрд), средних (40 фирм с объемом продаж от $1 млрд до $7 млрд) и крупных компаний (20 фирм с объемом продаж свыше $7 млрд). Показатели крупных компаний зна­чительно лучше, чем у малых и средних. Более детальный анализ, впро­чем, показал, что малые «середнячки» (с объемом продаж до $2,5 млрд) заметно более производительны, чем крупные компании из средней категории. Одна из возможных причин этого явления заключается в том, что при данном объеме выпуска операционные процессы услож­няются настолько, что эффект масштаба элиминируется.

Рис. 10.3. Финансовые показатели фирм разной величины

Для целенаправленного использования эффекта масштаба необхо­димо определить оптимальный объем производства. Если фактический размер меньше оптимального, фирма имеет серьезный конкурентный недостаток. Решением может стать сокращение или объединение биз­нес-единиц. Влияние эффекта масштаба наиболее заметно в сфере бренд-менеджмента, когда каждая торговая марка стремится получить долю ограниченных ресурсов. Nestle, Unilever, P&G, HP, UBS и другие компании постоянно ликвидируют, объединяют и определяют приори­теты для входящих в их портфели торговых марок, чтобы обеспечить полноценное финансирование наиболее важным брендам.

В сфере розничной торговли эффекта масштаба можно достичь с по­мощью объединения бизнес-единиц. Компания Yum! создала торговые точки, представляющие две торговые марки, в число которых вошли такие бренды из ее ниши, как KFS, Pizza Hut, Тасо Bell, Longjohn Silver's и A&W. Подобные точки могут конкурировать с McDonald's и Burger King в борьбе за дорогие места, которые требуют больших годовых объе­мов продаж.

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Кривая опыта

В соответствии с концепцией кривой опыта, которую подтверждают сотни эмпирических исследований, по мере того как фирма приобрета­ет дополнительные знания и навыки производства товара, ее издержки в реальном выражении (с учетом инфляции) снижаются предсказуе­мым образом. При использовании кривой опыта рано вышедшая на рынок компания, которая завоевывает наибольшую его долю, будет обладать длительным преимуществом по издержкам. Эффект кривой опыта объясняется тем фактом, что со временем люди учатся выпол­нять свои задания быстрее и эффективнее, происходит совершенство­вание технологических процессов и доработка товаров, которая упро­щает их производство.

Рассматривая концепцию кривой опыта, нельзя не затронуть не­сколько связанных с нею проблем. Во-первых, при наличии несколь­ких товаров ситуация усложняется. Например, если несколько про­дуктов имеют некий общий компонент (двигатель или услуги по установке и обслуживанию), последний будет выпускаться в боль­шем объеме, а значит, «вырвется вперед» на кривой опыта. Во-вто­рых, эффект кривой опыта не возникает сам по себе. Он требует уп­реждающего менеджмента, основывающегося на способствующих совершенствованию целям кружках качества, проектных задачах и модернизации оборудования. Далее, поздно вошедший на рынок кон­курент начинает с уже имеющихся разработок, а потому преимуще­ство более опытных фирм элиминируется. В-третьих, при измене­нии технологии или рынка возможно моральное устаревание кривой опыта. В-четвертых, модель кривой опыта предполагает, что умень­шение издержек, в связи с чем бы оно ни происходило, должно нахо­дить отражение в снижении цен и увеличении доли рынка. Только тогда компания имеет возможность продолжить свое движение по кривой. Снижение цен, однако, может вызвать ценовую войну, что ведет к сокращению маржи прибыли и в некоторых случаях к резко­му уменьшению привлекательности рынка.

При разработке стратегии необходимо определить момент «вступ­ления» бизнеса на кривую опыта. Когда отрасль достигает стадии зре­лости, кривая становится горизонтальной, а поскольку удвоение куму­лятивного опыта происходит отнюдь не быстро, какая-либо польза от движения по кривой практически отсутствует. То же можно сказать и об изделиях с невысокой добавленной стоимостью. Если доля закупае­мого сырья, например пшеницы или серы, составляет 80% себестоимо­сти готового продукта, опыт производства вряд ли способен оказать су-

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

щественное воздействие на его стоимость. С наибольшим успехом кри­вая опыта применяется в непрерывном производстве (изготовление полупроводников), а также в капиталоемкой тяжелой промышленно­сти (производство стали).

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: