Главная | Случайная
Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






ГЛАВА 3. РАЗВИТИЕ МЕТОДОВ И ТЕХНОЛОГИЙ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ




 

Управленческие решения в условиях неопределенности образуют важнейший элемент системы формирования и реализации всякой созидательной деятельности и общественного развития как выражения интересов отдельных лиц, коллективов, организаций, социальных структур. Нет нужды доказывать ту непреложную истину, что научно аргументированные решения создают предпосылки достижения целей организаций с наименьшими издержками, способствуют формированию климата, благоприятствующего высокопроизводительной деятельности, тогда как непрофессиональные решения неизбежно сопровождаются огромными потерями, разрушением (банкротством) организаций, дискредитацией органов управления.
Принятие и осуществление управленческих решений в условиях неопределенности является, несомненно, важнейшей интегральной функцией менеджмента - административного управления, имеющей определяющее значение в повышении его эффективности. Руководитель реализует свою управленческую функцию посредством решений, потому и являющихся основной продукцией его деятельности, а вместе с тем индикаторами его профессиональной состоятельности. В экономической литературе принятие решений традиционно считается одной из функций управления, но следует отметить, что развитие всякой социальной системы есть не что иное, как процесс реализации решений соответствующих полномочных органов и лиц. Решение - всеобъемлющее понятие, вне которого немыслим менеджмент.
В своем большинстве современные исследователи рассматривают решение как административный акт субъекта управления. Например, И.П. Шадрин определяет его как «социальный акт, в котором содержится постановка целей, задач, а также указания относительно средств их осуществления. Этот акт вытекает из насущных потребностей общественной жизни, предпринимается в целях сохранения, развития и совершенствования всей общественной системы или отдельных звеньев в соответствии с присущими им объективными закономерностями и прогрессивными тенденциями» [5,c.20].
Более близкое к существу организаций определение было предложено Ю.А. Тихомировым: «Управленческое решение есть... социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и оценки, принятый в установленном порядке, имеющий директивное общеобязательное значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их осуществления, организующий практическую деятельность субъектов и объектов управления» [5,c.21]. С приведенным определением по существу сходится и следующее: «Под принятием решений... понимается особый процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действия». Аналогичной позиции придерживаются также В.Г. Афанасьев, Г.И. Петров, B.C. Основин, О.В. Козлова, М. Марков, Н.П. Лебедев и др.
В других определениях подчеркивается роль коллектива в принятии решений: «Управленческое решение - это совокупный результат творческого процесса субъекта и действий коллектива объекта управления по разрешению конкретной ситуации, возникшей в связи с функционированием данной системы»[5,c.23].
Многие авторы в процессе решения вычленяют момент выбора альтернативы. Так, Ю.С. Солнышков подчеркивает, что «выбор определенного сочетания целей, действий и способа использования имеющихся результатов (трудовых, материальных, денежных и других) и представляет собой решение».
Сюда примыкает и определение, которое предлагает А.П. Савченко, оценивающий решение как «творческий акт (действие, процесс) субъекта управления, в результате которого определяется, какие в фактической или проектируемой производственной обстановке следует принять действия, чтобы решить проблему (получить желанный результат), возникшую в процессе деятельности управляемого объекта».
Позиции отдельных авторов не во всем совпадают также относительно основных признаков решений. Так, Ю.А. Тихомиров считает таковыми социальную сущность; директивность и общеобязательность; активную, организующую и созидательную роль; определение цели; задачи лиц, ответственных за соответствующие действия и соблюдение сроков исполнения.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии, целевых межфункциональных групп, формальных правил и процедур, планов, горизонтальных связей.
Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении. В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении [3, c. 45].
Использование целевых межфункциональных групп в принятии решений в фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в их состав входят инженеры, специалисты по маркетингу, производственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой высшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вышестоящий руководитель, который может заменяться другим специалистом по ходу выполнения работ.
Использование формальных правил и процедур в принятии решений – это эффективный путь координации действий. Однако инструкции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.
Использование планов в принятии решений нацелено на координацию деятельности фирмы в целом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значительную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при соответствующем обосновании такой необходимости перед высшими руководителями фирмы или руководителями производственных отделений.
Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. В фирмах руководители разных уровней имеют право осуществлять непосредственные контакты с внешними по отношению к фирме партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими организациями, которые позволяют получать конкретную информацию о ситуации на рынке и принимать решения, способствующие быстрой адаптации к изменяющимся условиям. Практика принятия управленческих решений в условиях неопределенности определяется в значительной мере традициями и обычаями, существующими в разных странах.
Для менеджера характерен более индивидуализм, чем коллективизм, в принятии решений. Индивидуализм проявляется в единоначалии в процессе принятия решений, индивидуальной предприимчивости в достижении лидерства, индивидуализации в оплате руководителе [3,c.46].
Организация фирмы и процесс управления ориентированы на потребителя, на его запросы и вкусы.
Важнейшими областями принятия решений в условиях неопределенности являются определение политики капиталовложений и внедрения новой продукции. Принятие решений в области капиталовложений предполагает проведение предварительных расчетов их окупаемости и эффективности.
Процесс принятия решений в условиях неопределенности о внедрении новой продукции в компаниях можно разбить на четыре последовательные стадии.
На первой стадии разрабатывается идея или концепция нового товара. Идеи для новых товаров и новых сфер предпринимательской деятельности стекаются от всех подразделений фирмы, а также от покупателей (заказчиков) в отдел новых товаров (или отдел маркетинга), где специалисты проводят оценку спроса на рынке и технических и экономических возможностей фирмы. При положительной оценке перспектив нового товара специалисты подготавливают предложение, которое рассматривается наряду с предложениями по другим товарам для изучения и определения приоритетности. Такой комитет обычно создается на уровне высшего руководства фирмы и обеспечивает общее руководство всем процессом инновации по новым товарам [2, c. 33].
На второй стадии, если предложение получило одобрение комитета по новым товарам, ведется разработка изделия силами специалистов-маркетологов и технических специалистов. Предварительная конструкция изделия изучается инженерами по производству по таким показателям, как стоимость, качество, долговечность, и при необходимости в конструкцию вносятся изменения. Окончательный вариант изделия анализируется для оценки стоимости единицы изделия, продажной цены, прибыли, объема продаж и потенциальной чистой окупаемости (рентабельности) на несколько лет вперед. Затем вариант изделия и план практической реализации идеи вновь поступают в комитет по новой продукции для окончательного утверждения.
На третьей стадии проводятся испытания нового изделия, как лабораторные, так и "полевые" (на рынке). По результатам испытаний вносятся необходимые изменения в изделие и разрабатывается подробный план внедрения его на рынок. Одновременно решается вопрос, следует ли финансировать массовое производство изделия исходя из объемов рынка.
На четвертой стадии осуществляется переход к полномасштабному производству изделия на регулярной основе. На этой стадии особое внимание уделяется следующим вопросам: координации контроля качества; созданию запасов сырья, материалов и комплектующих частей; рекламе и продвижению изделия на рынке; созданию системы оптового распределения; стимулированию продаж.
Многие крупные фирмы имеют специальные отделы или службы по разработке образцов изделий и проведению их испытаний. В этих отделах работают инженеры и техники-специалисты по производству и технологии. Часто на инженера по производству возлагается общее руководство всем процессом производства нового изделия с подчинением ему функциональных специалистов, которые связаны с этим процессом. Под его руководством может также создаваться управленческая группа из числа специалистов, которая впоследствии может получить статус постоянного подразделения .
Внедрение новой продукции является одной из наиболее трудных задач, решаемых в производственных отделениях. Ее выполнение требует координации усилий работников различных подразделений: по конструированию, технологии, производству и сбыту. Нередко в группу разработчиков новой продукции входят и представители заказчика. Члены группы по разработке новой продукции могут иметь различную заинтересованность.

Привлечение заказчика к разработке нового изделия часто оказывается решающим для его успеха на рынке. Новая продукция, выпускаемая всего одной фирмой – монополистом на рынке, позволяет ей увеличить объемы продаж за счет привлечения новых покупателей, поставок новой продукции своим старым клиентам, переманивая покупателей от других фирм, выпускающих аналогичную продукцию, но старых образцов. Поскольку инновации и новая продукция резко повышают конкурентоспособность фирмы, они являются предметом коммерческой тайны, и фирмы стремятся как можно быстрее их запатентовать.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что методы и технологии разработки управленческих государственных решений в условиях неопределенности непрерывно развиваются, для того чтобы обеспечить благоприятный климат в фирмах, учреждениях и предприятиях.

 


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В заключении можно сделать вывод о том, что элементы неопределенности, присущие функционированию и развитию многих экономических процессов, обуславливают появление ситуаций, не имеющих однозначного исхода (решения). Это обстоятельство усложняет процесс принятия решений в условиях неопределенности и предопределяет необходимость использования соответствующих методов, которые дают возможность по заданным целям и ограничениям получить приемлемые для практики (оптимальные или рациональные) управленческие решения.

Общие рекомендации по выбору того или иного критерия дать затруднительно. Однако отметим следующее: если в отдельных ситуациях недопустим даже минимальный риск, то следует применять критерий Вальда; если определенный риск вполне приемлем, то можно воспользоваться критерием Сэвиджа. Можно рекомендовать одновременно применять поочередно различные критерии. После этого среди нескольких вариантов, отобранных таким образом в качестве оптимальных, приходится волевым решением выделять некоторое окончательное решение.

Принятие управленческих решений является одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия. Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Неопределённость может быть обусловлена социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами, а также быстро изменяющимися обстоятельствами. Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами.

В данной работе мною были рассмотрены: источники возникновения неопределенности, классификация моделей принятия управленческих решений. На примере Министерства Обороны РФ были рассмотрены методы принятия решений в условиях неопределенности.

Таким образом, хотелось бы отметить, что руководитель организации, принимающий окончательное управленческое решение, основанное на научном подходе больше ориентирован на успех, чем руководитель, который предполагает лишь «шансы на выигрыш».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учеб. пособие. - М.: МАЭП, 2008. - 150 с.

2. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учеб. пособие. - М.: Русская деловая литература, 1998. – 30-35 с.

3. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. - М.: Юристъ, 1998. – 45-46 с.

4. Козырь Ю.В. Стоимость компании: оценка и управленческие решения. - М.: Альфа-Пресс, 2004. - 325 с.

5. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. - СПб.: Сентябрь, 2001. – 20-23 с.

6. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений: Учебник. - 2-е изд. - М.: Логос, 2002. - 392 с.

7. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 3-е изд., испр. - М.: Дело, 2002. - 392 с.

8. Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. - М.: Патент, 1996. – 190-195 с.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - 2-е изд. - М.: Дело, 2001. - 800 с.

10. Орлов А.И. Принятие решений. Теория и методы разработки управленческих решений: Учебное пособие. - М.: МарТ, 2005. - 59 с.

11. Орлов А.И. Теория принятия решений: Учебник. - М.: Экзамен, 2006. - 573 с.

12. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 669 с.

13. Рысёв Н.Ю. Правильные управленческие решения. Поиск и принятие. - СПб.: Питер, 2004. - 380 с.

14. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 271 с.

15. Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 264 с.

16. Административно-управленческий портал: [Электронный ресурс]: URL: http://www.aup.ru/books/m87/pril5.htm

17. Сайт Министерства обороны Российской Федерации : [Электронный ресурс]: URL: www.mil.ru

18. Федеральный Портал: [Электронный ресурс]: URL: http://www.protown.ru/information/

ПРИЛОЖЕНИЕ

Классификация неопределённостей

 

 
Виды неопределённости Краткая характеристика неопределённости по предлагаемому признаку  
1. Перспективная неопределённость Возникает вследствие появления непредусмотренных факторов, влияющих на ход развития и эффективность функционирования исследуемых объектов (процессов), исследуемый объект недостаточно изучен.
2. Ретроспективная неопределённость Связана с отсутствием информации о поведении изучаемого объекта в прошлом. Возможен либо переход к ситуациям определенности или риска, либо такой переход принципиально невозможен.
3. Техническая неопределённость Является следствием невозможности предсказания точных результатов принимаемых решений.
4. Стохастическая неопределённость Выступает результатом вероятностного (стохастического) характера исследуемых процессов и явлений. Возможны следующие три случая: - имеется надежная статистическая информация; - известно, что ситуация стохастическая, но необходимой статистической информации для оценки ее вероятностных характеристик нет; - высказывается лишь гипотеза о стохастическом характере изучаемых процессов и явлений, которая требует проверки.
5. Неопределённость состояния природы Связана с полным или частичным незнанием природных условий, при которых придется принимать решения.
6. Неопределённость целенаправленного противодействия Встречается в ситуации конфликта двух или более сторон, когда каждая сторона не имеет сведений или располагает неполной, неточной информацией о мотивах и характере поведения противодействующих сторон.
7. Неопределённость целей Связана с неоднозначностью, а иногда и невозможностью выбора одной цели при принятии решения или построении оптимизационной модели
8. Неопределённость условий Возникает при недостаточности или полном отсутствии информации об условиях, в которых принимаются решения.
9. Лингвистическая (смысловая) неопределённость При анализе экономических процессов, явлений, объектов используются вербальный (описательный) подход и соответствующие модели. Отличительным признаком такого подхода является широкое применение с математической точки зрения недостаточно точно описанных терминов, понятий, словосочетаний. Необходим соответствующий учет лингвистической неопределённости, как основного свойства таких систем.
10. Неопределённость действий Отсутствует однозначность при выборе решений. Возможны следующие случаи: - цель единственная (целевая функция единственная) - необходимо определить среди всех допустимых решений наилучшее; - целей несколько, в этом случае проблема не всегда сводится к решению одной экстремальной задачи; - цели (одна или несколько) учтены в ограничениях - возникает проблема нахождения какого-либо элемента из фиксированного множества, выбора в определенном смысле хорошего элемента из этого множества.

 







Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2022 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных