Главная | Случайная
Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Стратегическое управление в условиях спонтанных изменений




 

По мере того как стратегические спонтанные изменения становятся все более частыми, убытки, порождаемые сопротивлением, будут все больше привлекать внимание к управлению переходными процессами.

Существуют четыре подхода к проблеме управления в условиях спонтанных изменений:

1 – принудительный метод проведения изменений;

2 – адаптивные изменения;

3 – управление кризисной ситуацией;

4 – управление сопротивлением.

Принудительный метод проведения изменений предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Опыт показывает, что принудительное изменение – процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования. Использование данного метода оправдано лишь в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция.

Когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы, как это обычно бывало в прошлом, не требуется. Даже в условиях дефицита времени сопротивление может быть преодолено с минимальными затратами.

Трудности в использовании этого метода состоят в следующем:

• отсутствие до начала процесса перемен базы, обеспечивающей его осуществление. В результате изменение терпит крах еще до появления новой стратегии;

• неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки – изменение изначально обречено на провал;

• неспособность устранить первопричину сопротивления;

• преждевременные структурные перемены, замедление темпов изменений;

• игнорирование указанийпо внедрению изменений, саботаж изменений;

• непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управленческий потенциал. Изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Этих трудностей можно избежать, а принудительные изменения сделать более эффективными, если перед началом процесса перемен провести анализ настроения персонала, выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Адаптивные изменения – постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного периода оказывают воздействие на традиционные критерии, структуру власти и компетентность менеджеров. Этот процесс социологи называюторганической адаптацией. Руководит им не высшее руководство организации, и возникает он как реакция на постоянные воздействия извне, на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели организации или, что реже, осуществляется творческими силами внутри организации. Такая постепенная адаптация обычно протекает путем проб и ошибок.

Даже если изменения осуществляются в течение длительного периода времени, в любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, но будет, так как даже при незначительных отклонениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты, которые разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве организации.

Процесс адаптивных изменений медленный, но он имеет и положительные стороны – сопротивление в каждый конкретный момент времени при этом незначительно. К этому приему прибегают в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти.

Как и метод принудительных перемен, он может стать эффективным, если им разумно пользоваться. Высказанные ранее предложения по увеличению эффективности принудительных изменений одинаково применимы и в данном случае. В дополнение к этому адаптивные изменения должны подкрепляться соответствующей мотивацией, что требует прежде всего изменений в настроении, образе мышления, расстановке сил. Затем следуют организационные изменения: необходимость повышать компетентность, наращивать управленческий потенциал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда организация готова и желает этого.

Управление кризисной ситуацией применяется в тех случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию организации и она находится в жестоком цейтноте. В условиях кризиса сопротивление уступает место поддержке. Когда цейтнот нарастает, первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия.

По мере выхода из кризисной ситуации руководство организации должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое обычно сопровождает первые признаки преодоления кризиса.

Часто случается, что группа ведущих руководителей убеждает себя в неизбежности надвигающегося кризиса, в то время как остальные управляющие еще не улавливают признаков его приближения. Если эта группа обладает достаточной властью и влиянием, она должна предпринять принудительные ответные меры.

Ранее нами были сформулированы предложения по эффективному использованию принудительных мер, другое дело, что эти меры должны быть реализованы в условиях жесточайшего дефицита времени. Когда кризис неизбежен, управляющие, осознающие его приближение ранее других в организации, должны предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить высшее руководство в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.

2. Готовить себя к роли спасателя, когда кризис наступит.

3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию организации. Таким приемом некогда успешно пользовались.

Первые два приема менее рискованные, чем третий, когда управляющий не просто рискует, но его поведение может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный им искусственный кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приема состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, увеличивающая шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Управление сопротивлением – промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Он может применяться, когда времени больше, чем необходимо для принудительных, и меньше, чем для адаптивных изменений.

Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод преобразуется в принудительный, с уменьшением срочности – в адаптивный метод осуществления изменений. Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определенной программы внедрения.

Утвердившееся понятие о том, что планирование и внедрение суть процессы последовательные, уступает место параллельным процессам – планированию и внедрению.

Сопротивление минимально и контролируется прежде всего с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. И наконец, сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

Преимущество метода управления сопротивлением заключается в том, что он подгоняет ответные меры организации к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри нее. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

В табл. 7.5 дано сравнение преимуществ и недостатков нескольких методов.

Выбор метода осуществления спонтанных изменений в организации осуществляется в следующей последовательности.

1. На основе анализа стратегической позиции организации определяются расхождения между управленческой компетенцией и уровнем, необходимым для внедрения и поддержки изменений.

 

2. Исходя из скорости распространения изменений и вероятной динамики конкуренции рассчитывается время воздействия изменения на организацию tВИ) для принятия соответствующих контрмер (если изменение представляет благоприятную возможность, tВИ будет зависеть от того, намерена ли организация захватить лидерство на рынке или хочет стать лишь последователем конкурентов).

3. На базе анализа и сопоставления имеющихся сил и сил сопротивления определяется максимальное (Сma[) и минимальное сопротивление (Cmin), которое необходимо будет преодолеть после создания «стартовой площадки».

4. Рассчитывается время tПМ которое потребуется организации для принятия ответных мер, а также время tАП, необходимое для адаптивной реакции.

5. Сравнивается база Сmax с сопротивлением Сmin и определяется, достаточно ли сил для внедрения изменений с помощью адаптивного метода.

6. Если сил недостаточно и неудача вызовет кризис, проводится ряд подготовительных мероприятий, описанных при управлении кризисной ситуацией.

7. Если сил недостаточно, но изменения не вызовут кризиса, осуществляются вспомогательные действия, пока не будет достигнут минимально необходимый уровень, обеспечивающий внедрение изменений.

8. Если Сmax достаточно, делается расчет срочности действия по формуле:

(7.2)

9) Выбираются ответные меры по следующим правилам:

а) если tви > tАП – адаптивный метод;

б) если tАП > tви > tпм – метод управления сопротивлением;

в) если tви » tпм – принудительный метод;

г) если tви < tпм необходимо быть готовым к кризису.




Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2019 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных