Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






Власть — ответственность




Лекция 5.

Основные положения административной (классической) школы управления Анри Файоля и его последователей. Теория бюрократии М. Вебера.

 

План

1. Главный труд А. Файоля «Общее и промышленное управление» (1916).

2. Разработка Файолем классической административной школы управления, рассматривающей управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.

3. Формирование теории управления организацией как системой.

4. Выделение 6 групп взаимозависимых операций на предприятии: технических, коммерческих, финансовых, страховых, учетных, административных.

5. Определение основных функций управления, образующих содержание группировки административных операций: планирование, организация, руководство, координация и контроль.

6. Разработка А. Файолем 14 принципов научного управления.

7. Последователи и ученики Анри Файоля: Дж. Муни (США), А Рейли - представление принципов менеджмента как процессов и как результаты, Л. Эрвик (Англия) - определение научного исследования как основы административного управления.

8. Теория идеального типа административной организации – бюрократии, разработанной Максом Вебером (1864 – 1920).

I

Файоль родился в 1841 году в пригороде Стамбула в Турции, где его отец руководил строительством моста через бухту Золотой Рог. В 1847 году его семья вернулась домой во Францию. Окончив в 1860 году Горную школу Сент-Этьена, он устроился на работу в горнодобывающую компанию Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville, в которой с 1888 по 1918 год занимал пост руководителя. В 1916 году, всего через несколько лет после публикации Тейлором своей теории научной организации труда, Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление» (фр. Administration Industrielle et Générale). В своей книге Файоль обобщал наработанные им схемы управления, создавая логически стройную систематическую теорию менеджмента.

Функции менеджмента по Файолю:

Предвидение

Организация

Распорядительство

Координация

Контроль

Согласно Файолю, деятельность промышленных предприятий может быть разделена на шесть групп:

1. Техническая деятельность (производство, выделка и обработка).

2. Коммерческая деятельность (покупка, продажа, обмен).

3. Финансовая активность (поиск и оптимальное использование капитала).

4. Деятельность, направленная на обеспечение безопасности (защита собственности и персонала).
5. Бухгалтерский учет (проверка фондов, балансовые отчеты, издержки, статистика).

6. Управленческая деятельность (планирование, организация, распорядительство, координация, контроль).

 

Он утверждал, что «вне зависимости от того, просто или сложно, велико или мало предприятие, в его деятельности всегда присутствуют все шесть названных типов активности или основных функций». Очевидно, для непромышленных, некоммерческих организаций значение пунктов 1-5 может быть не столь велико. Тем не менее эти пять элементов деятельности и в дополнение к ним управленческая деятельность, будут иметь свое значение для организации любого типа. Файоль отличал управление от так называемого «руководства». Он писал:

Управление – деятельность, в осуществлении которой принимают участие руководители и работники корпорации. Управленческая функция отлична от других пяти главных функций. Ее не следует путать с руководством. Руководить – значит вести предприятие к намеченной цели, пытаясь оптимальным образом использовать все имеющиеся резервы и обеспечивать стабильность шести основных функций. Управление же – одна из шести функций, стабильность которых должна обеспечиваться руководством.

Таким образом, Файоль пытается разграничить то, что сегодня принято называть «оперативным» менеджментом и «стратегическим» менеджментом, которое у него носит название «руководства».

В этой части книги Файоль ограничивается перечислением пяти элементов управления и вместо того, чтобы рассмотреть их детально (это он делает несколько позже), переходит к изложению основных принципов управления. Он не утверждает ни того, что принципы эти или их воплощение непреложны, ни того, что он приводит сколько-нибудь полный их список. Напротив, он пишет, что «количество принципов управления беспредельно, …изменение ситуации может повлечь за собой изменение правил, которые, таким образом, до известной степени, оказываются порождением данной ситуации» (Fayol, 1916/1949, р. 19). Затем он переходит к рассмотрению четырнадцати принципов управления, которые сыграли особую роль в его карьере:

Принципы управления по Файолю:

1. Разделение труда — перепоручение работникам отдельных операций и, как следствие, повышение производительности труда, ввиду того, что персонал получает возможность сосредоточения своего внимания. Повышение количества и качества производства при затрате тех же условий. Это достигается за счет сокращения числа целей. Результатом является специализация функций и разделений власти.

2. Власть (полномочия) и ответственность — право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия. Делегирование полномочий каждому работающему, а там где есть полномочия, возникает и ответственность.

3. Дисциплина — необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации. Для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка.

4. Единство распорядительства, или единоначалие — каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения.

5. Единство руководства и направления действий — группа работников должна работать только по единому плану, направленному на достижение одной цели.

6. Подчинение частных, личных интересов общим — Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации большего масштаба вплоть до интересов государства в целом.

7. Вознаграждение — наличие справедливых методов стимулирования работников.

8. Централизация — естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Степень централизации зависит от каждого конкретного случая.

9. Иерархия или скалярная цепь — Иерархия, или скалярная цепь, — это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Ошибкой является уклонение без нужды от иерархии, но гораздо большая ошибка — сохранение ее, когда это может наносить ущерб организации. («цепь начальников»)

10. Порядок — рабочее место для каждого работника, а также каждый работник на своем рабочем месте.

11. Справедливость — уважение и справедливость администрации к подчинённым, сочетание доброты и правосудия. Справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи.

12. Стабильность персонала (постоянство состава)— текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента. Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. Посредственный руководитель, который дорожит своим местом, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива — предоставление возможности проявления личной инициативы работникам.

14. Корпоративный дух (единение персонала) — сплочённость работников, единство силы.

 

Текст из книги А. Файоля «Общее и промышленное управление»:

Разделение труда

Разделение труда — естественное явление: мы наблюдаем его в животном мире, где — чем более совершенно животное, тем более оно наделено органами, выполняющими различные функции; мы наблюдаем его в человеческих обществах, где — чем более важно социальное образование, тем более тесна в нем связь органов с определенными функциями. По мере роста общества возникают новые органы, долженствующие стать на место одного, раньше выполнявшего все функции.

Цель разделения труда — повысить количество и качество производства при затрате тех же усилий. Рабочий, постоянно изготовляющий одну и ту же деталь, администратор, постоянно руководящий одними и теми же делами, достигают сноровки, уверенности, точности, увеличивающих выход продукта. Всякая перемена занятия влечет за собой усилие приспособления, то есть уменьшение производства.

Разделение труда позволяет сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и действие. Общепризнанно, что это — лучшее средство использования индивидов и коллективов. Притом оно приложимо не только к техническим работам, но ко всем без исключения работам, требующим более или менее значительного числа работников с разнообразными данными. Результатом его является специализация функций и разделение власти.

Хотя выгоды разделения труда общепризнаны и хотя нельзя себе представить, например, возможности прогресса без специального труда ученых и художников, все же разделение труда имеет свои пределы.

Власть — ответственность

Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. В руководителе различают авторитет власти на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и так далее. В хорошем руководителе личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу.

Власть немыслима без ответственности, то есть без санкции — награды или кары, — сопровождающей ее действие. Ответственность есть венец власти, ее естественное следствие, ее необходимый придаток. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность. Необходимость санкции, основанной на чувстве справедливости, подтверждается и усугубляется еще тем соображением, что — в интересах общего дела — надо поощрять полезные действия и отбивать охоту к вредным.

Санкция актов власти принадлежит к числу существенных условий хорошего управления. Обычно не легко удается ее осуществить, в особенности в крупных предприятиях; сначала необходимо установить степень ответственности, затем градацию санкции. Но если сравнительно легко установить ответственность рабочего за те или иные акты и — перечень соответствующих санкций, то это уже труднее в отношении мастера, и чем выше иерархическая ступень предприятия, чем сложнее операции, чем больше число участвующих в них агентов, чем отдаленнее их конечный результат, — тем труднее выявить долю участия начального акта власти в конечном результате, установить степень ответственности руководителя. Мера этой ответственности, ее материальный эквивалент не поддается никакому учету.

Но тогда санкция является вопросом качественной оценки, житейских норм, условных понятий, где судящий должен учитывать самый акт, сопровождающие его обстоятельства и те отраженные последствия, которые он может повлечь. Суждение должно отличаться высокими моральными свойствами, нелицеприятностью и твердостью. Если все эти условия не выполняются, можно опасаться, что в предприятии исчезнет чувство ответственности.

Мужественное принятие и сознание ответственности вызывает уважение других; это — род мужества, всюду очень ценимый. Явное доказательство этого — в гораздо более высокой оценке некоторых руководителей промышленности сравнительно с оценкой иных государственных служащих того же масштаба работы, но — безответственных. И тем не менее ответственности обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Боязнь ответственности парализует много начинаний и сводит на нет много качеств. Хороший руководитель должен распространять вокруг себя мужество ответственности.

Лучшая гарантия против злоупотреблений властью и послаблений со стороны крупного руководителя — его личные достоинства, и в особенности его высокий моральный облик. Известно, что ни избрание, ни обладание собственностью не обеспечивают названных качеств.

Дисциплина

Дисциплина — это, по существу, повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению.

Подвергалось ли это соглашение свободному обсуждению или возникло без предварительной дискуссии; писано оно или принято молчаливо; вытекает ли оно из воли сторон или из законов и обычаев, — оно фиксирует степень дисциплины. Вытекая из различных и переменных соглашений, дисциплина, естественно, предстает перед нами в различных внешних видах: обязанности повиновения, усердия, деятельности, той или иной «выправки» — разнятся, конечно, от предприятия к предприятию, от одной категории служащих к другой категории служащих в том же предприятии, от области к области, от одного периода времени к другому.

Тем не менее, общественное сознание глубоко убеждено, что дисциплина абсолютно необходима для хорошего хода дела, что ни одно предприятие не могло бы преуспевать без нее. Это убеждение с большой силой выражено в военных руководствах, где мы читаем: «Дисциплина составляет главную силу армий». Я, безусловно, принял бы этот афоризм, еесли бы он сопровождался таким пояснением: «Дисциплина же — это то, во что ее превращают руководители». Первый афоризм внушает уважение к дисциплине, что, конечно, хорошо, но в нем можно проглядеть ответственность руководителей, что уже было бы плохо. Итак, состояние дисциплины в каком-либо социальном образовании существенно зависит от достоинства его руководителей.

Когда обнаруживается недостаток дисциплины или когда взаимоотношения между руководителями и подчиненными оставляют желать лучшего, ни в коем случае не следует небрежно ограничиваться сваливанием вины на дурное состояние отряда; гораздо чаще зло лежит в бездарности руководителей. По крайней мере, именно это мне приходилось констатировать в различных областях Франции. Я всегда видел французских рабочих дисциплинированными и преданными делу, когда было умелым распорядительство.

В ряду прочих влияний на дисциплину надо поставить, наряду с распорядительством, соглашения. Важно, чтобы они были ясными и по возможности удовлетворяли обе стороны. Это трудно. Доказательство тому — стачки горнорабочих, железнодорожников и служащих, ставившие не раз в последние годы в трудное положение национальную жизнь у нас и за рубежом, причиной которых была спорность соглашений или неудовлетворительность уставов.

За последние полвека обнаружились заметные перемены в способе установления соглашений между предприятием и служащими. Место соглашений прежнего времени, навязывавшихся одним хозяином, все больше и больше заступают предварительно продебатированные соглашения между хозяевами или группой хозяев и рабочими коллективами. Ответственность каждого из хозяев оказывается, таким образом, ограниченной более узкими рамками, а все более и более частое вмешательство государства в рабочий вопрос еще больше их суживает. Тем не менее установление соглашений, связывающих предприятие с его служащими и предопределяющих разные оттенки дисциплины, должно оставаться одной из наиболее важных забот заведующих предприятиями.

Интересы предприятия не позволяют пренебрегать известными санкциями против актов нарушения дисциплины, чтобы помешать им или сделать более редкими их рецидивы. Опыт и такт руководителя выявляются в выборе характера и степени применяемых им санкций: увещание, предупреждение, штраф, понижение по службе, увольнение. Надо считаться с индивидуальностью и средой.

В общем, дисциплина есть соблюдение соглашений, имеющих предметом послушание, усердие, деятельность и внешние знаки уважения. Она обязательна для самых крупных руководителей, как и для самых скромных служащих. Наиболее действительными средствами установления и поддержания ее являются:

1. Хорошие руководители на всех ступенях.

2. Возможно более ясные и справедливые соглашения.

3. Рассудительно применяемые карательные санкции.






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных