Этапы консультационного процесса

1. Подготовка к консалтинговому проекту

Ø Контакт с клиентом. Процесс вовлечения (intake). Насколько консультант умеет говорить о своих возможностях, преимуществах своего продукта на языке выгоды для клиента.

Технология в продажах: установление контакта-> выявление потребности(открытые вопросы) -> презентация на языке клиента -> работа с сопротивлением и возражением -> завершение продажи(даже при положит проходе всех уровней, человек может не купить, или отказ от купли или продажа товара+ сопутствующие)

Ø Предварительный диагноз проблемы на основании первичной беседы о собственном видении проблемного поля заказчиком.

Ø Уточнение запроса, сбор данных для подготовки предложения.

Ø Презентация итогового предложения клиенту. До этого был контактный клиент, а на этой стадии конечный заказчик (тот кто отвечает за результат).

Ø Подписание контракта, договора на провидение услуг. Должен быть план проведения работы. Договоренность о внутренних ресурсах организации, которыми можно пользоваться для работы. Кто будет помогать консультанту в организации процесса.

2. Этап постановки диагноза

Ø Обнаружение фактов, сбор данных о внеш и внутр среде.

Ø Анализ и синтез содержания инфы. Методы обработки инфы.

Ø Детальное изучение проблемы. Методы снижения барьеров, кот препятствуют осознанию истинных причин ситуации.

3. Этап планирования действий, на основе сформулированных проблем

Ø Наличие видения.

Ø Выработка достаточного количества вариантов решений.

Ø Создание системы критериев для оценки и проведение процедуры оценки вариантов.

Ø Презентация вариантов решения конечному клиенту и совместное принятие решения о порядке действий.

Ø Непосредственное планирование, создание плана по достижению результатов.

4. Этап реализации изменений и внедрения решений.

Ø Оказание помощи в осуществлении действий или реализация необходимых действий.

Ø Корректировка программы изменений на основе ОС

Ø Обучение ключевых проводников изменений новым технологиям и подходам в работе\ Ст закрепления успеха.

5. Завершение

Ø Оценка результатов

Ø Завершающий отчет- что сделано, что получилось

Ø Обговаривание возможного будущего сотрудничества

Основные компоненты классического менеджмента:

1. Структура:

Ø Организационная

Ø Функциональная. Кто какие функции выполняет.

Ø Структура коммуникации, система подчинения

Ø Структура бизнес-процесса.

Ø Финансовая структура (свои деньги или заём).

2. Финансы:

Ø Есть ли бюджет(планирование расходов и доходов) –уровень развития бизнес-процесса.

Ø Финансовый анализ –как берутся деньги и как расходуются

3. Стратегии и бизнес- план:

Ø Наличие прописанных стратегий

Ø Бизнес-план инвестиционного проекта

Ø Текущий бизнес-план

4. Маркетинг:

Ø Что является продуктом

Ø На каком рынке

Ø Система ценообразования(сколько стоит) и продаж

5. Учет:

Ø Бухгалтерский

Ø Управленческий – соотношение доходов и расходов

6. Экономика:

Ø Управление затратами

Ø Управление себестоимостью

Ø Операционный анализ- процесс анализа издержек

7. Основные процессы:

Ø Процесс производства

Ø Поставки

Ø Сбыта\продажи

Ø Оказание услуг

8. Вспомогательные:

Ø HR

Ø Бухгалтерия

9. Человеческие ресурсы:

Ø Политика управления

Ø Модель компетенции сотрудников

Ø Найм- поиск, подбор, как это происходит

Ø Адаптация персонала

Ø Мониторинг- оценка и карьерное планирование

Ø Обучение, развитие

Ø Мотивация- система оплаты

Ø Стиль управления: как проходят совещания, кто принимает решение

Ø Психологический климат

Ø Корпоративная культура

Интегрированные решения(сквозные):

1. Документооборот

2. Система качества

3. Информационные системы- внутр сайт, сист оповещения

4. Программно-техническое обеспечение

Модель интегрального бизнеса Кена Уилбера:

31.03.12

Ицхак Адизес, институт Адизеса. Стили лидерства и жизненный цикл корпорации

жизнен цикл 5

4 7

3 8

1 9

Жизненный цикл:

1. Ухаживание.

Почему мы это делаем- глобальная миссия? Кто собирается это делать? Что конкретно мы собираемся делать вместе? Как мы собираемся это делать? Когда мы сможем это сделать?

Опасность: увлечение если есть только E

Необходимо paEi

2. Младенчество. Начинается когда вложены первые ресурсы- деньги. Начинается действие. Время ориентации на продукт. Paei. Фаза тестирования, огранка будущего. Момент когда надо просто работать. Менеджмент= менеджмент в кризисной ситуации, возникает когда резко необходим. Макс ориентация на новые возможности. Проблемы- несогласованность реакции среди руководителей; инициатор идей не может переродиться в производителя. Нужны большие финансовые вливания. Вся прибыль вкладывается в развитие. Все решения принимаются на основании прецедентов. Помогает на плаву остаться преданность. Стиль управления авторитарный. Нет реального делегирования полномочий.

Опасность- смерть во младенчестве- если все только продают, если не создается администрирование. Pooo

3. «давай-давай». Первые успехи, что-то получилось. Диверсификация. Не видят проблем, видят только возможности. Могут брать на себя новые направления в развитии. Лозунг- «больше-значит лучше». Нет четкого понятия чем нужно заниматься. Есть лидеры, они не проводят совещания. Наступает кризис подотчетности- все отвечают за все, нет согласованной системы. Плохое бюджетирование. Нужно: PaEi. Начинается администрирование. Потребность в децентрации- должностные инструкции, функции и компетенции.

Опасность- Ловушка основателя- основатель не смог вырасти с той же скоростью как и фирма. Не понимают что нужно внутреннее управление. Не понимают что менеджер справится лучше.

4. Этап юности. Возрастание A, PAei. 3 проблемы: делегирование полномочий, передача управления наемному менеджеру, смена целей- «чем лучше, тем больше». Бизнес перерос индивидуальные способности основателя. Нужна команда менеджеров.

Опасность- развод между основателем и наемным менеджером. Конфликты между новенькими и старичками. Конфликт между корпоративными ценностями и индивидуальными.

5. Стадия рассвета. В идеале должна длиться долго. Появляются видения и ценности, миссия. PAEI. Описываются все процессы управления. Есть сознательно выбранный фокус и приоритеты. Есть функциональная и организационная структура. Рост продаж и рост прибыли. Организация не подвержена изменчивому настроению одного человека. В идеале работники верят в миссию, и верят в то что они делают по смыслу. Похоже на стадию самоактуализации человека. Появляются соц пакеты, привилегии тд. Существует нормальная система вознаграждений. Есть механизмы принятия решения, круглые столы, совещания и тд.

6. Этап зрелости\поздний рассвет. PAeI Перелом границы между тем как бы ни скатиться вниз. Стабилизация. Компания начинает избегать риски. «запрещено все что не разрешено»- появляется много правил. Меняется отношение к клиентам. Остановка в росте означает старение, остановка стратегического роста. Это может быть и позитивным этапом. Но нет продвижения в будущее. Здесь задача чтобы выросла E. Разрастаются отделы бухгалтерии, кадровой и тд. Отток денег от маркетинга к финансовому отделу. Растет бухгалтерия. Много надстроек руководителей, но не исполнителей. Можно остаться на этой стадии навсегда и это хорошо.

7. Аристократия. pAei. Не появляется ничего нового. Фокус на прошлое, а не будущее. К инновациям появляется подозрение. Тратятся большие деньги на контроль и улучшение помещения. идеи коммуникации, благоустройства. Начало смерти организации. Приверженность правилам и традициям компании и ничего про клиентов. Не принимают инноваторов. Создаются музеи о прошлых достижениях. Еще есть шанс спаси компанию

8. Бюрократия. Ничего не водится есть только A. Много систем и мало жизни. Есть только межличностные проблемы. Фокус на том кто создал проблемы, а не на том как их решать. Все обсуждают людей. оAоо. Спасти компанию невозможно

9. Смерть. оооо. Все разрушено.

Стили лидерства: EPAI

E- enterpreneur. Ориентировании на будущее, полон планов и идей, заражает этим окружающих. Является инициатором, революционером, проактивность

P- producer. Производитель. Макс ориентация на текущий результат. Люди конкретные. Отвечают за производство товаров и услуг. Макс ориентация на удовлетворение потребностей.

A- Administrator. Упорядочивание и систематизация. Минимизация использованных ресурсов. Приводят к стандартам процедуры и документы. Наводят бюрократический порядок.

I- Integrator. Интегратор. Носитель ценностей и традиций. Создатель корпоративной культуры. Эмоциональный лидер. Придает смысл происходящему, общие ценности и принципы. Транслирует до каждого человека принципы и ценности.

В рукаводителе должна быть большая I и любая вторая большая буква.

«7 навыков высокоэкффективных людей» Стивен Коми

Функция предпринимательства отвечает за долгосрочную результативность

Производитель отвечает за краткосрочную производительность

Администрирование- краткосрочная эффективность

Интеграция- долгосрочная эффективность

04.04.12

Этапы постановки диагноза

1. Сбор инфы

2. Обработка инфы

3. Анализ проблемы

Результат диагностики:

1. Согласованное видение существующего положения дел и круга проблем

2. Выявление реальной системы управления

3. Расхождение организационной и функциональной структур

4. Оценить внутренние процессы: порядок принятия решений, характер циркулирования инфы, коммуникация, скрытые конфликты

5. Выявление зон конфликтов и предварительный анализ их причин

6. По итогам определяют наиболее перспективное направление для развития

7. Оценка ресурсов для развития и точки сопротивления

Методы сбора инфы:

1. Сбор и анализ накопившихся регламентирующей документации о внутр работе- устав, должностные инструкции, штатное расписание, положение об отделах, стратегический план развития. Расхождение документации с реальностью

2. Анкетирование на удовлетворенность(напр)

3. Интервью. С руководителем- конкретно, а с персоналом- вокруг да около

4. Фокус-группы: представители разного уровня

5. Bench mark- сравнительный анализ с конкурентами

6. Информ поиск о положении компании на рынке

7. Посещение отраслевых выставок, семинаров и конференций

8. Прохождение опр пути внутри целевой компании в роли сотрудника, заказчика и тд

Обработка инфы:

1. Статистические методы:

· По тестам и методикам

2. Экспертные:

· PEST- политика, эконом, соц и технологическая ситуация+ юридическая и окр среда.

Политика- международ политика(зависимость фирмы от положения страны), законодательство на рынке, регулирование конкуренции на гос уровне, штрафы, госконтроль именно этого бизнеса, выборы на всех ур власти, грантовая система поддержки, гос софинансирование, группы лавирования и давления рынка, отношение фирмы с властью города, страны итд

Эконом.- курс нац валюты, насколько это значимо, в какой валюте кредиты, темпы инфляции, инвестиционный климат, зарубежные экономические аспекты, налогооблажение, сезонность рынка, торговый цикл, объем платежеспособного спроса(насколько нужен ваш продукт), стоимость транспорта, сырья,

Социальные- демография, ур жизни, образ жизни, среда обитания населения, базовые ценности, структура доходов, восприятия бренда компании, СМИ, потенциальный спрос на продукт

Технологические- способ оказания услуги, можно ли делать лучше, а кто-то может лучше? Патенты, интеллектуал собственность,

Модель swot:

s- сила (strength)

w-слабость(weakness)

o- возможности (opportunity)

t- угроза (treat)

Кеннот Эндрюс 1963-

SWOT анализ- определение сильный и сильных сторон организации, возможностей и угроз исходящих из внешней среды.

Сильные стороны- то в чем орг преуспела, известность торговой марки, материальные и не материал аспекты, в чем сила духа. Уникальное товарное предложение на рынке.

Слабые стороны- отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то что не удается компании по сравнению с др или со своей планкой. Напр: узкий ассортимент, плохая репутация на рынке, недостаток средств, низкая квалификация персонала и сервиса, прогнозирование слабостей в перспективе.

Возможности внешней среды- благоприят обстоят кот орг может использовать для преимущества. Ухудшение позиций конкурента, повышение спроса, появление новых технологий, рост ур дохода населения, оценка возможностей рынка кот можно использовать. Что такое внешняя среда для этой фирмы?

Внешняя угроза- события, наступление которых может оказать неблагоприят воздействие на орг. Новые конкуренты, рост налогов, снижение рождаемости.

Swot- анализ меня как специалиста

Сильные стороны: образование, опыт ведения тренингов, курсы арт-терапии, сертификаты психолога-консультанта

Слабые стороны: отсутствие официального опыта работы

­оценка возможностей:

Анализ угроз:

Метод структурирования данных имеющихся в орг:7S McKinsey- описание среды по:

1. Стратегии:

· Интервью с менеджером по развитию

· Сайт компании

· Анализ архивов

· Есть ли они написанные стратегии\миссии

2. Общие ценности\ орг философия

· Поработать в качестве сотрудника

· Наблюдение

· Занимаются ли благотворительностью

· Опрос сотрудников

· Коммуникация внутри компании

· Забота о новичках

· Способы поощрения

3. Стиль управления:

· метод присутствия на совещании

· способ обращения к коллегам

· иерархия

· как проходят нововведения

· камеры слежения

· дресс код

· какие связи вертик\ горизонт

· бюрократизация

· общение между разными уровнями сотрудников

4. Персонал

· Статистические данные персонала: пол, возраст и тд

· Интервью

5. Навыки\ набор компетенций для достижения

· Оценка 360

· Рассказ об историях успеха, что позволяет достигать успеха

6. Структура орг

· Устав орг

· Общение с сотрудниками

· Интервью с собственником

7. Системы \ процессы и процедуры

· Документация

· Процессы в орг и кто ими занимается

COPS:

· Культура\ ценности и стиль управления

· Орг\ структура, процессы

· Люли \ персонал\ навыки. Ценности,потенциал

· Системы\ управления, распределения ресурсов, все системы орг

Анализ проблемы.

Проблема- расхождение между реальным и желаемым.

1. Описать и сформулировать проблему в макс объективных терминах

Обойти пси барьеры:

· Индивидуальные особенности восприятия. Различное понимание клиентов и консультантом одних и тех же понятий.

· Подмена проблемы симптомами. Задавать много отрытых вопросов, что же такое проблема

· Дефицит информации

· Искажение информации- сознательное или бессознательное не упоминание важных аспектов проблемы. Делать промежуточные этапы диагностики.

· Хорошо(зависимость между проблемой и решением) и плохо(характер связи либо неизвестен, либо описан только на качественном уровне) структурированные проблемы

2. Анализ причин порождающих проблему.

Диаграмма Ишикавы (рыбья кость)

Этапы:

ü Четко определить проблему в терминах заказчика

ü Выявить все возможные причины самостоятельно или в группе. Причины и положительные, и отрицательные

ü Сгруппировать причины по факторам с учетом классических компонентов(методы, люди, оборудование \ ресурсы, материалы)

ü Соединить все причины с проблемой по модель рыбьей кости

ü Используя диаграмму продолжить выявление возможных причин пока они все не будут казаны и разнесены по уровням

ü Анализ инфы для принятия решения о наиболее приоритетной проблемной области

3. Этап выработки решения

ü Создание системы критериев

«управляемое воображением» Озборн.

ü Мозговой штурм:

Ø Отбор участников- энергичные, инициативные. Не должно быть ярких лидеров или конфликтных людей.

Ø Формирование группы- 6-7 человек(мин 4, макс 12), специалисты проблемной и смежных областей представлены поровну.

Ø Описание проблемы. Она заранее известна, за 2 дня рассказать о теме штурма

Ø Постановка задачи в группе. Задача не должна быть излишне объемной и предполагать решение в несколько действий. Если она большая, то разбить на подзадачи и обсуждать все отдельно.

Ø Выдвижение идей участниками. И их фиксация. Лучше все записывать от руки. Нет оценки и критики. Не следует углубляться в обоснование и развитие проблемы. Продолжительность штурма 40-45 мин. Накидывание из них-20 мин. После штурма еще можно собирать идеи в течении дня.

Ø С другими людьми анализ и доработка предложенных идей. Оценка идей проводится экспертами, а не самими участниками. Если оценивают сами участники, то сначала они создают базу критериев.

Ø Проверка идеи на фокус группе. Выборка из тех кого это касается.

Пример системы критериев: Не более 4-5 штук.

1. В какой степени этот вариант обеспечивает желательный результат(реалистичность)

2. Насколько велики затраты на реализации(затраты)

3. Время на реализацию

4. Соответствие стратегии фирмы

Процедура оценки вариантов:

1. Плюс или минус по уровню соответствия или не соответствия

2. Ранжирование критериев по весу

3. Экспертная оценка- среднее от экспертов

14.04.12

Анализ мозгового штурма:

Выбираются критерии, напр, время, деньги, корп культура и тд

Джон Коттер «впереди перемен»

Ден Коэн «суть перемен»

Этапы возникновения изменений в организации:

1. Давление внешней или внутренней среды

2. Возникновение субъективного чувства дискомфорта(в идеале топ-менеджмента)

3. Осознание проблемы и диагностика причин

4. Принятие ответственности за будущее: за то что я ничего не буду менять или за проведение изменений

5. Экспериментирование с внедрением

6. Окончательное принятие новых методов работы

Порядок проведения изменений в орг

Сопротивление изменениям:

1. Сопротивление неизбежно

2. Сопротивление существует и проявляется в разных формах

3. С. может быть явным или скрытым

4. То что люди говорят, часто не совпадает с тем что они делают.

Динамика отношения к изменениям:

I. в положительном ключе:

1. Неинформированный оптимизм

2. Информированный пессимизм

3. Проверка инфы на реальность

4. Реалистичная надежда

5. Информированный оптимизм

6. Позитивное отношение

II. В негативном ключе:

1. Шок

2. Отрицание

3. Злость

4. Торговля-«а если то, другое»

5. Депрессия

6. Проверка на прочность или блокировка изменений

7. Принятие или уход

Негативные установки на изменения:

1. Рациональный тип.

□ Непонимание деталей плана. Я не понимаю, что вы собираетесь делать.

□ Неверие в эффективность перемен.

□ Предсказание негативных последствий.

□ Неверие в то, что перемены вообще необходимы.

Методы борьбы:

ü Подробно рассказать о том что будет, если изменения не будут произведены, что будет плохого.

ü Возложить ответственность за какую-то часть процесса перемен.

ü Привлечь к участию в разработке плана

2. Личный тип.

□ Страх потери работы, беспокойство о собственном будущем.

□ Потенциально боятся критики в свой адрес в процессе перемен.

□ Страх вмешательства со стороны руководства

Методы борьбы:

ü Информировать о положительном в переменах

ü Личная выгода для каждого

ü Представить подробный план изменения с результатом каждого этапа

ü Важно принять ответственность за прошлый негативный опыт изменений.

3. Эмоциональный тип.

□ Склонность человека к активному\ пассивному сопротивлению любым изменениям в жизни.

□ Недостаток вовлеченности

□ Апатия к инициативам

Методы борьбы:

ü Учет реакции, отвечать на все вопросы

ü Создавать ситуацию без выбора,

ü Показывать неотвратимость изменений

ü Показать на примерах почему старые методы больше не работают

Этапы проведения изменений: «Суть перемен»

I. Создание необходимого климата для перемен

1. Создайте у людей ощущение необходимости перемен

2. Сформируйте команды лидеров-реформаторов

3. Создайте правильное видение

II. Привлечение всех сотрудников компании и создание условий для их активных действий

1. Информируйте, чтобы заинтересовать

2. Создайте условия для активных действий

3. Быстро добейтесь значимых результатов

III. Проведение преобразований и сохранение результатов

1. Не расслабляйтесь

2. Закрепите достигнутое

3. Будьте всегда готовы к преобразованиям

Методы проведения изменений(Джон Коттер)

1. Образование + общение. передача инфы через собрания, тренинги, семинары, формал и неформал коммуникацию.

2. Участие + вовлечение. Человек- субъект изменений. Передача ответственности за процесс изменений, включение человека в команду.

3. Помощь + поддержка. Необходимо постоянно находиться рядом с участниками изменений в режиме горячей линии.

4. Переговоры + согласие. Переговоры обязательны в случае, когда человек или группа людей что-то явно теряет после изменения.

5. Манипуляция + кооптация(введение новых участников). Предоставление части инфы для получения согласия большинства. Предложение сопротивляющимся интересных новых должностей.

6. Явное и неявное принуждение. В ситуации высокого кредита доверия к руководителю как проводнику непопулярных решений.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: