Главная

Популярная публикация

Научная публикация

Случайная публикация

Обратная связь

ТОР 5 статей:

Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия

Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века

Ценовые и неценовые факторы

Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка

Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы

КАТЕГОРИИ:






МОДЕЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ




 

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОПТИМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Успешное осуществление финансовой деятельности предприятия в стратегической перспективе во многом опре­деляется эффективностью ее организационного обеспечения.

Система организационного обеспечения финансовой де­ятельности представляет собой взаимосвязанную совокуп­ность внутренних функциональных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку, принятие и реа­лизацию стратегических финансовых решений и несущих от­ветственность за результаты этих решений.

Основу организационного обеспечения стратегическо­го финансового менеджмента составляет формируемая на предприятии структура управления его финансовой дея­тельностью, элементами которой являются отдельные ме­неджеры, службы, отделы и другие организационные под­разделения аппарата управления. Так как система страте­гического финансового менеджмента является составной частью общей системы управления предприятием, структура управления его финансовой деятельностью должна быть интегрирована с общей организационной структурой управления. Такое интегрирование позволяет снизить об­щий уровень управленческих затрат, обеспечить координа­цию действий системы стратегического финансового менедж­мента с другими управляющими системами предприятия, повысить комплексность и эффективность контроля реа­лизации принятых стратегических решений.

В процессе формирования организационной структуры стратегического финансового менеджмента исходят из объема финансовой деятельности предприятия, ее основ­ных форм, функций финансового менеджмента, региональ­ной диверсификации и других факторов. Кроме того, при построении этой организационной структуры должны быть обеспечены эффективные связи между различными органи­зационными подразделениями службы управления финансо­вой деятельностью, с одной стороны, и между подразделе­ниями финансового менеджмента и других функциональных систем управления предприятием, с другой.

Формируемую в структуре управления предприятием систему связей между различными звеньями аппарата уп­равления подразделяют на горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи строятся как одноуровневые, а вертикальные — как многоуровневые, обеспечивающие иерархичность управления.

Общие принципы формирования организационной структуры управления предприятием (интегрирующей в своем составе и структуры управления финансовой дея­тельностью) предусматривают создание центров управле­ния двух типов — иерархического и органического.

Иерархический тип структур управления предприятием предусматривает движение управленческих решений и ин­формационных потоков строго по вертикали, в которой нижестоящий орган управления подчиняется и контроли­руется вышестоящим. Соответственно он предусматривает выделение различных уровней управления. В системе иерархического типа наибольшее распространение получи­ли простая линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры управления.

Органический тип структур управления предприятием характеризуется отсутствием иерархии при полной ответ­ственности руководителей формируемых подразделений за конечные результаты деятельности. Формирование таких подразделений исходит из характера отдельных решаемых в комплексе проблем, что повышает гибкость структуры уп­равления и ее высокую адаптивность к меняющимся внеш­ним и внутренним условиям деятельности предприятия. В системе органического типа наибольшее распространение получили проектная и матричная структуры управления.

В большинстве структур управления иерархического и органического типа центры управления финансовой де­ятельностью строятся параллельно центрам управления другими видами деятельности предприятия. Существует два основных подхода к уровню разграничения функций центров управления (рис. 18.1).

Рисунок 18.1. Принципиальные подходы к уровню разграничения функций центров управления предприятия.

В соответствии с первым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов неза­висимой деятельности, а их контакты с другими функцио­нальными подразделениями ограничиваются лишь инфор­мационными связями. В соответствии со вторым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов взаимосвязанной деятельности, при котором большинство управленческих решений в рамках конкрет­ной функции управления принимаются ими самостоятель­но, а ряд управленческих решений, требующих комплекс­ной разработки, вырабатываются совместно с другими функциональными службами предприятия. Перечень таких комплексных управленческих решений формируется обыч­но заранее (он может быть дополнен отдельными задани­ями руководства предприятия и в оперативном порядке).

В рамках взаимодействия с другими управляющими системами организационное обеспечение финансового ме­неджмента может быть интегрировано в общую систему уп­равления предприятием на основе любого из перечисленных подходов. В то же время в системе организационного обес­печения самого финансового менеджмента используется ис­ключительно принцип взаимосвязанной деятельности его внутренних функциональных центров управления. Это свя­зано с высоким уровнем взаимосвязи отдельных аспектов финансовой деятельности предприятия, определяющим не­обходимость комплексного подхода к разработке многих управленческих решений в этой области.

Функциональное построение центров управления фи­нансовой деятельностью существенно различается на предприятиях разных размеров и в зависимости от используе­мых общих организационных структур управления.

На предприятиях, использующих простую линейную организационную структуру управления (она характерна для малых предприятий), функциональные центры управления финансовой деятельностью, как правило, не создаются. Функции этого управления в связи с незначительным объе­мом финансовой деятельности возлагаются обычно на соб­ственника (владельца) малого предприятия или его дирек­тора (если собственник использует для общего управления предприятием наемного менеджера).

На предприятиях, использующих линейно-функциональную организационную структуру управления (она характерна для средних предприятий) функции финансового управления возлагаются на специального финансового менеджера или на общий центр управления финансовой деятельностью, находящегося в составе финансовой службы предприятия. Такой финансовый центр (финансовый менеджер) осуще­ствляет управление всеми основными аспектами финансо­вой деятельности, координируя его с центрами управле­ния производственной и маркетинговой деятельностью предприятия. Принципиальная органиграмма линейно-функциональной организационной структуры управления предприятием (включая управление финансовой деятель­ностью приведена на рис. 18.2.

Рисунок 18.2. Принципиальная органиграмма управления фи­нансовой деятельностью в рамках линейно-функ­циональной структуры управления предприятием.

На предприятиях, использующих дивизионалъную органи­зационную структуру управления, в основе которой лежит его децентрализация по отдельным признакам — регио­нальному, товарному и т.п. (она характерна для больших и крупных предприятий с широко диверсифицированной производственной или региональной деятельностью), функции финансового управления возлагаются на центры управления финансовой деятельностью, формируемые в составе каждого дивизиона (отделения компании). В этом случае система управления финансовой деятельностью но­сит дезинтегрированный характер — ключевую роль в этом управлении играют не менеджеры центрального аппарата, а руководители соответствующих производственных отде­лений. Принципиальная органиграмма управления финансо­вой деятельностью в системе дивизиональной организаци­онной структуры управления предприятием представлена на рис. 18.3.

Рисунок 18.3. Принципиальная органиграмма управления финан­совой деятельностью в системе дивизиональной организационной структуры управления предприя­тием.

На предприятиях, использующих проектную организацион­ную структуру управления (она характерна, как правило, для средних и больших предприятий) функции финансо­вого управления дифференцируются в разрезе отдельных подразделений — проектной команды, наделенной комп­лексными полномочиями в решении поставленных задач. В системе финансового менеджмента такие подразделения создаются для анализа и планирования финансовой дея­тельности, для управления инвестициями, для привлече­ния финансовых ресурсов из внешних источников, для уп­равления рисками и т.д. Как правило, руководители таких проектных подразделений подчинены непосредственно ге­неральному директору или его заместителю по финансо­вым вопросам. Проектные подразделения, обеспечивающие управление финансовой деятельностью в рамках конкрет­ных задач, могут создаваться и на временной основе (на­пример, команда по антикризисному финансовому управ­лению). Принципиальная органиграмма такого управления финансовой деятельностью предприятия представлена на рис. 18.4.

Рисунок 18.4. Принципиальная органиграмма управления фи­нансовой деятельностью в системе проектной организационной структуры управления предприятием.

На предприятиях, использующих матричную организа­ционную структуру управления (она характерна, как прави­ло, для больших и крупных предприятий) проектный принцип управления финансовой деятельностью дополня­ется функциональным принципом. В этом случае на пред­приятии организуется двойное подчинение финансовых менеджеров — с одной стороны они подчинены непосред­ственным руководителям соответствующих функциональ­ных служб центрального аппарата управления (по опреде­ленному кругу вопросов), а с другой, непосредственному руководителю соответствующего самостоятельного струк­турного подразделения предприятия. Принципиальная органиграмма управления финансовой деятельностью в си­стеме матричной организационной структуры управления предприятием приведена на рис. 18.5.

Рисунок 18.5. Принципиальная органиграмма управления финан­совой деятельностью в системе матричной органи­зационной структуры управления предприятием.

Наряду с традиционной интеграцией структур управ­ления финансовой деятельностью с общей системой управ­ления предприятием в рамках организационной его струк­туры, в последние годы в нашей стране используются и иные, более прогрессивные формы такой интеграции. Од­ной их таких форм является концепция управления отдель­ными аспектами финансовой деятельности предприятия на основе "центров ответственности". Эта концепция, разра­ботанная американским экономистом Дж. Хиггинсом, по­лучила широкое практическое использование в управлении формированием собственных финансовых ресурсов, денеж­ными потоками, инвестициями и некоторыми другими ас­пектами финансовой деятельности предприятия.

Центр ответственности представляет собой структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты финансовой деятельности, а его руково­дитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых (нормативных) финан­совых показателей. Как видно из этого определения, права руководителя подразделения — центра ответственности, связанного с отдельными аспектами управления финансо­вой деятельностью в рамках этого подразделения, паритетно корреспондируют с мерой его ответственности при конт­роле со стороны вышестоящей структуры (органа) финан­сового управления.

Различия функциональной направленности деятель­ности таких структурных подразделений, их места в орга­низационной структуре финансового управления, а также широты полномочий их руководителей позволяют выделить ряд конкретных типов центров ответственности в рамках предприятия (рис. 18.6).

Рисунок 18.6. Основные типы центров ответственности, форми­руемые в системе организационного обеспечения финансового управления предприятием.

Центр затрат представляет собой структурное под­разделение, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доведен­ным ему бюджетом. В силу функциональной направлен­ности своей деятельности такое структурное подразделе­ние не может самостоятельно влиять на объем доходов, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра затрат является снабженческо-заготовительное или произ­водственное подразделение предприятия.

Центр дохода представляет собой структурное подраз­деление, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объе­мах. В силу функциональной направленности своей дея­тельности такое структурное подразделение не может са­мостоятельно влиять на весь объем затрат по реализуемой продукции, а соответственно и на сумму прибыли. Приме­ром центра дохода является сбытовое подразделение пред­приятия

Центр прибыли представляет собой структурное под­разделение предприятия, руководитель которого несет от­ветственность за доведенные ему задания по формиро­ванию прибыли. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение пол­ностью контролирует как формирование доходов от реа­лизации продукции, так и объем затрат на ее изготовление. Примером центра прибыли является структурное подраз­деление с законченным циклом производства и реализа­ции отдельных видов продукции.

Центр инвестиций представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвес­тиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности. Основным контролиру­ющим показателем при этом является обычно уровень при­были на инвестированный капитал. Примером центра ин­вестиций является дочерняя фирма предприятия или выделенное в его составе специальное структурное подразделение, осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность.

Формирование системы организационного обеспече­ния стратегического финансового управления предприяти­ем на основе центров ответственности предусматривает следующий алгоритм действий (рис. 18.7).

Рисунок 18.7. Основные этапы формирования системы органи­зационного обеспечения стратегического финан­сового управления на основе центров ответствен­ности.

Построение системы организационного обеспечения стратегического финансового менеджмента путем создания центров ответственности разных типов зависит от многих факторов — объема деятельности предприятия, многофунк­циональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры производства, организацион­но-правовой формы деятельности и других. Поэтому оп­ределение численности и состава центров ответственности требует индивидуального исследования для каждого пред­приятия. Сформированные центры ответственности долж­ны быть укомплектованы квалифицированными менедже­рами, способными не только обеспечивать выполнение установленных заданий, но и разрабатывать предложения вышестоящим органам управления по повышению эффек­тивности формирования и использования финансовых ре­сурсов в рамках контролируемой ими деятельности под­разделений.






Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:

vikidalka.ru - 2015-2024 год. Все права принадлежат их авторам! Нарушение авторских прав | Нарушение персональных данных