Чрезмерная коллегиальность

Коллегиальные группы осуществляют вспомогательные функции в управлении, которые заключаются в высказывании, обобщении и учете мнений, советов и консультаций. Коллегиальные группы ре­комендательного-(совещательного) характера выносят решения, учи­тывающие различные точки зрения.

Однако рассмотрение вопросов в коллегиальных группах (комис­сиях) в целях получения совета или рекомендации удлиняет время ре­шения каждого отдельного вопроса. Такое решение и обходится доро­же, так как комиссии не работают бесплатно. Согласно исследовани­ям создание постоянных совещательных комиссий — не единственный путь получения результатов коллегиального обсужде­ния. Внутри данного органа можно обсудить более трудные вопросы в группе соответственно подобранных работников и получить резуль­тат, аналогичный итогам коллегиального совета.

Результаты проверок показали, что немало комиссий, созданных за последние 10—15 лет, являются ненужными и даже снижают уро­вень административной работы. Нет никаких общепринятых критери­ев, определяющих условия создания комиссий.

На наш взгляд, отдельные комиссии будут создаваться и ликвиди­роваться до тех пор, пока по данному вопросу не будут приняты ка­кие-то общие решения. Можно было бы предложить для обсуждения следующие принципы создания совещательно-экспертной комиссии.

1. Поводом для создания совещательно-экспертной комиссии ни в коем случае не может быть недоверие к административным работникам. И это по простой причине, что неблаговидные дела удобнее осуществлять, прикрываясь комиссией. Общеизвестно, что позиция коллегиального органа зависит от того, в каком свете ему будут пред­ставлены факты.

2. Не следует создавать комиссию, если намечаемая сфера ее дея­тельности может входить в компетенцию какого-либо постоянного подразделения.

3. Нет необходимости создавать комиссию, если она будет дейст­вовать реже, чем раз в полугодие. Практичнее созывать чрезвычайные конференции.

4. Комиссии нужны в тех случаях, когда решения должны быть основаны на индивидуальных оценках при отсутствии объективных показателей или когда существующие показатели настолько несовершенны, что допускают различное истолкование. Примером такой не­обходимой комиссии, может служить действующая при отделе куль­туры художественная комиссия, в задачу которой входит оценка худо­жественных произведений, создаваемых по заказу государственных учреждений, оценка произведений искусства, выдвигаемых на выстав­ки, высказывание мнения о проектах памятников и т. п.

5. Совещательно-экспертные комиссии необходимы в тех случаях, когда освещение данного вопроса должно быть многосторонним, а не основываться на знаниях одного человека. Однако перед созданием
комиссии необходимо проверить, нельзя ли получить квалифициро­ванное заключение по этому вопросу специалистов, работающих в уч­реждении. Лишь при отсутствии такой возможности следует подумать
о создании внешней комиссии.

6. Перед созданием комиссии необходимо проверить, не продик­тована ли инициатива образования комиссии, желанием уйти от ответ­ственности. Надо помнить, что руководитель, даже использовавший
знания многих специалистов, всегда сам несет ответственность за принятое решение. А широко распространенное мнение, что решения руководителя должны основываться на заключениях специально соз­данных в этих целях комиссий, практически освобождает его от от­ветственности.

Выводы

Выбор оптимального построения организационных структур управления зависит от ряда факторов непосредственного и косвенно­го влияния.

К первым относятся цели, задачи, функции и методы управления, а ко вторым — кадры, техника, технология управления, организация труда.

Все указанные факторы в совокупности определяют принципы как основания для построения (выбора) организационных структур и структур управления в государственных органах, которые включают в себя следующие основные требования.

1.Наличие у каждого структурного подразделения своего специ­фического целевого предназначения и соответствующей этому опреде­ленной организационно-правовой самостоятельности внутри аппарата данного органа, т. е. полномочия и ответственность за конкретный участок работы. С этим принципом связано нормативное возложение на руководителя каждого органа функциональной обязанности по ус­тановлению и четкому закреплению ответственности структурных подразделений и должностных лиц за конкретные результаты выпол­нения возложенных на них задач и полномочий. У каждой функции
должен быть ответственный за ее реализацию, исполнение.

2. Обусловленность структуры организации ее функциям, с тем чтобы предупредить структурную избыточность или структурную не­достаточность. Этот принцип предусматривает определенную автоно-
мизацию отдельных функций, тенденцию к их самодостаточности. Вновь возникшая функция, обусловленная новыми потребностями, может быть выполнена и путем создания нового структурного подраз­деления или самостоятельного органа, а также путем более полной и интенсивной деятельности ранее существующих структур.

3. Организационная обеспеченность функции. Соблюдение этого принципа при формирований оргструктур предусматривает выделение организациям соответствующих людских и материальных ресурсов. Иначе возложенные на них функции не будут выполняться либо бу­дут осуществляться лишь периодически (после указаний сверху) и не­качественно, поскольку каждый вид работ требует необходимой под­готовки, опыта, которых может и не быть у лиц, ответственных за них. Так, во многих государственных организациях функции прогно­зирования, социального моделирования, мониторинга, коррекции управленческих решений в настоящее время еще остаются организа­ционно незакрепленными.

4. Организационная структура государственных учреждений не Должна быть сложной. Ретроспективный анализ показывает, что по мере развития социальных систем их организационные структуры ус­ложняются, это результат расширения их функций, связей, возраста­ния потоков информации и т. д. Усложнение оргструктур имеет ряд негативных последствий. К ним относятся: увеличение численности Управленческого персонала, удорожание систем, замедление прохож­дения информации, снижение оперативности реагирования. Порой это приводит к тому, что клиент (посетитель) не знает, в какую дверь ему стучаться для решения своего вопроса. Упрощение оргструктуры Управления — актуальная задача.

5. Обеспечение гибкости организационных структур управления. Оргструктуры, характеризующиеся детализированной регламентацией прав и обязанностей, их постоянством, стабильными связями и схе­мой подчинения, носят название жестких. Они используются для под­разделений, где нужно ограничить варианты поведения работников, строго регламентировать методы служебной деятельности, исключить возможность неоправданных инициативных решений. Жесткие орг­структуры требуют меньшей квалификации работников, функции лег­ко нормируются. Вместе с тем жесткость структур усиливает ведомст­венные барьеры до размеров «вавилонской башни», затрудняет уста­новление горизонтальных связей, тормозит внедрение рациональных форм и методов работы, подавляет всякую инициативу.

Избежать указанных негативных проявлений можно, используя гибкие оргструктуры. Гибкость достигается оперативными изменения­ми в правовом регулировании, внесением необходимых штатных из­менений в различных ситуациях, расширением компетенции руково­дителей по установлению прямых внутренних и внешних связей. Кро­ме того, гибкость может быть обеспечена применением оргструктуры программно-целевого типа.

6. Достижение оптимального сочетания централизации и децен­трализации. Сосредоточение основных функций управления на его верхнем уровне позволяет при чрезвычайных обстоятельствах эффекттивно маневрировать силами и средствами. Положительно зарекомен­довала себя также централизация обеспечивающих функций управле­ния — информационно-аналитической, кадровой и др. В обычных же условиях, если подразделения системы охватывают большую террито­рию, чрезмерная централизация управления не способствует повыше­нию его эффективности. Более того, при этом нередко снижаются оперативность в принятии решений, инициативность подчиненных
звеньев и чувство их ответственности за достижение поставленных це­лей.

Следовательно, в каждом отдельном случае необходимо найти оп­тимальное соотношение централизации и децентрализации функций, что позволяет нейтрализовать, с одной стороны, ведомственные тен­денции, а с другой — местнические. Решение данной задачи дает воз­можность верхнему звену управления сконцентрировать внимание на крупных, стратегического масштаба проблемах, а нижнему звену — на вопросах оперативно-тактического характера.

7. Исключение дублирования функций в оргструктурах управле­ния. Такой принцип означает, что нельзя возлагать ответственность на несколько служб за выполнение одной и той же функции. Иногда
это неизбежно, но надо стремиться к тому, чтобы каждой функции соответствовала только одна организационная ячейка.

Обеспечение относительной равномерности нагрузок на каждое структурное подразделение. Нарушение указанного требования может привести к таким негативным последствиям, как постоянное перераспределение штатов между службами, высокая текучесть кадров, хронический их недокомплект, напряженность взаимоотношений и т.д.

9. Минимально возможное число иерархических уровней в орга­низационной структуре управления, дабы предусмотреть кратчайший путь накопления и прохождения информации, сузить «ножницы» между «приказом» (решением) и исполнением.

10. В организационной структуре управления целесообразно пре­дусмотреть возможность (принцип) взаимодополняемости и взаимоза­меняемости работников, с тем чтобы каждый умел выполнить функ­цию по крайней мере двух работников его уровня, а руководитель —имитировать функции вышестоящего и нижестоящего в иерархии управления. Этот принцип трансформируется в формулу:

обучение + практика = условия взаимодополняемости.

Вопросы для размышления и самоконтроля

1.Что включает в себя понятие «правовой статус государственно­го органа»?

2. Каково соотношение понятий: организационная структура органа управления и организационная структура управления?

3. Попробуйте аргументировать принципы оптимизации функцио­нально-структурной составляющей управления. Предложите свои подхо­ды к оптимизации функционально-структурного компонента системы
госуправления какого-либо конкретного ведомства, органа государствен­но-административного управления.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: