Закон ситуации», или объективизация поручений

При нынешнем уровне развития социологии и психологии никто не сомневается в том, что подчиненный, получив задание, должен его выполнить не только потому, что его получил и не желает в конечном счете выглядеть недисциплинированным и неисполнительным, но также из убеждения, что необходимо действовать в соответствии с по­лученным поручением, ибо иной способ действия был бы неумест­ным. Именно это обстоятельство можно назвать деперсонализацией поручений в принципе. Она основывается на стремлении избежать видимости того, будто полученное подчиненным поручение является волюнтаристским желанием начальника. Поэтому поручение должно быть поставлено в такой форме, чтобы было очевидно, что оно — ло­гическое следствие объективно существующей ситуации. Получающий поручение должен быть убежден, что если бы он сам был на месте начальника, то объективные обстоятельства заставили бы его дать именно такое указание, какое он получил.

Современные учреждения все больше отличаются от тех, какие были в прошлом тем, что круг действий руководителя, диктуемый режимом технологического процесса или какими-либо другими объек­тивными обстоятельствами, постоянно расширяется за счет сужения волюнтаристских действий. Этим управляет «закон ситуации». Сущ­ность науки об управлении и состоит в том, чтобы постигать этот за­кон, которому должны следовать как начальник, так и подчиненный. Следовательно, речь идет вовсе не о том, чтобы принуждать одних людей слушаться других, а о том, чтобы уяснить закон ситуации, ко­торому для блага общего дела должны подчиняться все.

Применение объективно обусловленных распоряжений устраняет в группе подчиненных немало психологических сопротивлений и уси­ливает сплоченность коллектива, оказывая интегрирующее воздейст­вие. Исследования, проведенные в небольших экспериментальных группах, и наблюдения в учреждениях показали, что для подчиненно­го более неприятна ситуация, когда он вынужден подчиняться опре­деленному лицу только потому, что оно занимает более высокое по­ложение в иерархии (так называемая «ситуация власти»), нежели та, в которой сотрудник подчиняется безличным предписаниям, обяза­тельным для обеих сторон, т. е. для лица, формулирующего поруче­ние, и для его исполнителя.

Объективизация распоряжений связывается в определенном смыс­ле с принципом такого формулирования задач и поручений, чтобы они не вызывали духа противоречия и не приводили к поведению, противоречащему замыслам управления. В механизм возникновения духа противоречия следует вникнуть несколько глубже. Очевидно, правильна гипотеза, что противоречие — реакция/ на оскорбительный подтекст, содержащийся в распоряжении.

Опираясь на привычные схемы и формы, зачастую руководитель не задумывается об оскорбительном подтексте, который содержится в его распоряжениях. Поэтому целесообразен совет: каждому руково­дителю придерживаться тактичности в этих вопросах. Не все работаю­щие на руководящих административных постах осознают, например, что отдача распоряжения без учета принципа объективизации (т. е. без разъяснения исполнителям, что распоряжение является результатом объективной необходимости) содержит явные элементы оскорбительно­го подтекста. Этот подтекст может выглядеть так: «Делайте, что сказа­но, нечего задумываться над тем, почему я вам это поручаю, вы не­достаточно развиты и не внушаете доверия, чтобы тратить время и объяснять вам, для чего это нужно». Руководитель, который сумеет избежать подобного подтекста, никогда об этом не пожалеет.

Соблюдение ритма. Поручая работу подчиненному, руководитель должен прилагать все старания к тому, чтобы подчиненный мог при выполнении задания действовать в равномерном и естественном рит­ме. Теоретики организации обратили на это внимание давно. А. К. Гастев, директор Центрального института труда, писал в 20-х го­дах о том, что работать надо как можно ровнее, чтобы не было при­лива и отлива; работа сгоряча, приступами портит и человека, и рабо­ту.

В связи с проблематикой соблюдения ритма следует уделить не­много места нескольким категориям административных явлений.

• Обозначение дел символом «Срочно». Каждый вопрос, поме­ченный таким образом, создает атмосферу горячки и поспешности, становится чем-то, что нарушает нормальный ритм работы или мешает его созданию. Тем самым «срочные» вопросы снижают качество административной деятельности. Правильное направление ее совер­шенствования — Не выделение срочных дел, создающее впечатление, что остальные дела не являются срочными, а такая организация ра­боты, чтобы она проходила без задержки и простоев.

• Излишнее усердие руководства средних звеньев управления. Нарушение нормального ритма работы часто вызывается необъектив­ными причинами. Вопросы, которые на среднем уровне управления трактуются как «срочные», «очень срочные», «нужно было сделать вчера», на высшем уровне управления не имеют такого значения; речь идет лишь о том, чтобы эти вопросы были решены в короткий срок без ненужных проволочек. На всякий случай, перестраховыва­ясь, руководитель среднего звена, не имеющий достаточного автори­тета, получив такого рода задание, объявляет его срочным и опреде­ляет для его выполнения нереальные, чрезмерно сжатые сроки. Та­кую практику необходимо категорически пресекать.

• Иногда механизм нарушения ритма работы приобретает сле­дующую специфическую форму: каждая ступень учреждения, зная, что предназначенный для центра отчет должен быть после получения
от непосредственной нижней ступени обработан и лишь затем на­правлен на более высокую ступень, резервирует для себя побольше времени путем сокращения срока нижней ступени. И если таким об­разом ведут себя работники всех звеньев учреждения, то для действи­тельных исполнителей внизу иерархической пирамиды остается слишком мало времени на выполнение работы в нормальных услови­ях, в нормальном ритме. На это крайне вредное явление следует об­ратить серьезное внимание.

• Опасность соперничества. Соревнование в работе — много лет применяемый раньше метод развития повышения сознательности и «социалистического отношения» к труду. Однако этот метод может отклонить от верного направления. Все, что способствует в ходе со­ревнования повышению качества работы, совершенствованию техно­логического процесса, достойно признания и поддержки. В то же
время если вопрос ставится об увеличении темпа работы, то во мно­гих ситуациях это совершенно противопоказано. Ибо всегда следует помнить, что желаемые результаты не являются следствием миними­зации или максимизации темпа работы, а могут быть достигнуты лишь его оптимизацией. Каждое из этих понятий (минимизация, максимизация и оптимизация темпа работы) означает нечто иное.
Два первых являются в большинстве случаев вредными, а третье всегда приносит желаемый эффект.

Неправильная организация работы руководителя. Плохо организо­ванная работа руководителя часто нарушает ритм деятельности всего подчиненного ему учреждения. В. Г. Вишняков по этому поводу пишет: «В практике нередки случаи, когда вся информация, поступаю­щая в орган, а также исходящая из него, обязательно проходит через руководителя. В результате пропускная способность органа в целом лимитируется работоспособностью его начальника, что часто приво­дит к замедлению управления, скоплению неисполненных докумен­тов».

Навязывание метода работы. Беседы между руководителем и под­чиненным часто принимают характер совместного обсуждения спосо­бов решения какой-то трудной проблемы. Как правило, подчиненный должен иметь определенное мнение, которое он излагает руководите­лю. Если последний не видит возможности согласиться с позицией подчиненного, он должен ее соответствующим образом откорректиро­вать и по своему положению сказать последнее слово. Однако при этом возникает определенная закономерность, о существовании кото­рой необходимо помнить. Успех каждого дела в значительной степени зависит от настроения исполнителя, от его веры в успех и убеждения в том, что применяемые методы правильны. Все это проявляется тем сильнее, чем ближе методы действий образу мышления и склонно­стям исполнителя. Собственные методы, разумеется, исполнителю ближе, чем продиктованные другими.

Иногда руководителю кажется, что кто-либо из работающих ис­пользует не наилучший метод. Однако в конечном счете он действует рационально, так как применяемый им метод в наибольшей степени соответствует его способностям и склонностям. Если бы он действо­вал согласно лучшему, но навязанному ему методу, то результаты могли бы быть хуже. Такую возможность руководитель всегда должен принимать во внимание, если он подвергает сомнению способ дейст­вия, предлагаемый подчиненным, и не оказывать на него чрезмерного давления.

Следует добавить, что исследования в области общественной пси­хологии позволили установить следующую закономерность: если дав­ление, для того чтобы вызвать нужное поведение, превышает опреде­ленную границу, то это вызывает у подчиненного ощущение угрозы свободе выбора, на которую он, по своему убеждению, имеет право. Этим объясняется недостаточный престиж руководителей, применяю­щих автократические методы в отношении квалифицированного пер­сонала.

Всегда ли теоретически наилучшее указание так же превосходно практически? Суть дела заключается в том, чтобы даваемые рекомен­дации были бы быстро подхвачены, полностью поняты и с энтузиаз­мом, а также с убеждением в их правильности воплощены в жизнь непосредственными исполнителями, но даже самое лучшее указание, если оно плохо понято или не убедило исполнителя, утрачивает ог­ромную часть своей ценности.

Вопросы для размышления и самоконтроля

1 Что понимается под термином «потенциальная норма управляе­мости»?

2 Проанализируйте совокупность факторов, которые способны повысить потенциальную норму управляемости применительно к како­м-либо конкретному подразделению государственного учреждения.

3. В чем суть органических функций руководителя и его заместителя?

4. Какие вы можете выделить факторы, определяющие методы ра­боты руководителя?

5. Придаете ли вы значение в своей деятельности принципу сохране­ния свободы маневра?

6. Что означает распределение заданий с учетом верхней границы возможностей исполнителя?

7. В чем причины необоснованной активности начальников, берущих на себя работу вне зоны их органических функций?

8. Как вы уяснили «закон ситуации», или объективизации поруче­ний?

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: