Система материального и морального стимулирования персонала в гостинице «Lotte rus».

Э=Э_об+Э_тр+Э_с+Э_р+Э_м+Э_в+Э_кв+Э_тк+Э_рац+Э_зп+Э_кач+Э_дц+Э_си+Э_ут+Э_рп

где Э – социально-экономическая эффективность;

Э_об – рост объема производства;

Э_тр – рост производительности труда;

Э_с – снижение трудоемкости работ;

Э_р – сокращение численности работающих;

Э_м – экономия сырья, топлива, энергии;

Э_в – сокращение потерь рабочего времени,

Э_кв – повышение квалификации персонала;

Э_тк – сокращение текучести;

Э_рац – экономический эффект от изобретательства и рационализации;

Э_зп – экономия заработной платы;

Э_кач – повышение удельного веса продукции высшей категории качества;

Э_дц – достижение целей организации;

Э_си – снижение издержек;

Э_ут – удовлетворенность трудом;

Э_рп – увеличение объема реализации продукции.

таблица 9 Расчет социально-экономической эффективности системы мотивации

Непосредственно персоналом занимается отдел кадров, который, ориентируясь на реальные возможности организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе.

Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий. Руководитель выступает субъектом этих подсистем, неформальная структура также влияет на мотивации работников.

Организация переживает этап становления зрелости, вследствие чего она стремится к сбалансированному росту и формированию индивидуального имиджа компании. Эффект руководства обеспечивается за счет делегирования полномочий, упор на продвижение по разным направлениям, завоевание дополнительного рынка и сохранение достигнутых результатов.

В организации труда характерны разделение и кооперация, поощрение за индивидуальный результат и участие работников в прибылях фирмы.

Существующая система премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников отеля.

В систему поощрений отеля «Lotte rus» включаются следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:

• премия за производственные результаты к Новому году, 8 марта, 23 февраля;

• единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

• участие персонала в спортивных соревнованиях и культурных мероприятиях;

• каждый год отмечается «День туризма»;

• добровольное медицинское страхование;

• оплата отпуска и больничных листов согласно ТК РФ;

• оплата 2 дней при вступлении в брак и 3 дня во время похорон близкого родственника;

• профсоюз;

• существуют плановые тренинги и повышение квалификации.

Каждый генеральный директор хотел бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они участвовали в делах организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих нормальной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги являются сильным мотиватором только в том случае, если работник видит связь между результатами своей работы и оплатой труда. А так как в рассматриваемой организации используется сдельная оплата труда, то данный фактор имеет очень большое значение.

Мотивирующее воздействие используемых в отеле форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных критериев. В таблице 9 представлена оценка разных форм материального стимулирования.

Таблица 10. Оценка разных форм материального стимулирования

В настоящее время на предприятии применяются две основные формы оплаты труда: повременная и сдельно-премиальная. Оклад конкретных работников устанавливается лично генеральным директором, но в пределах принятых на предприятии тарифных сеток и схем оплаты труда для различных категорий работников.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в отеле «Lotte rus», на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже. Неудовлетворенность работника разными сторонами работы может повлечь за собой ряд негативных последствий как для самого работника, так и для организации. Экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации.

Моральное стимулирование - деньги. Они являются мощным стимулом к труду. Однако, следует иметь в виду, что люди по разному относятся к деньгам, как к виду стимула. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивирован его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно много вариантов средств нематериального стимулирования. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски почета, аллеи трудовой славы,, организация туристических поездок для лучших работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников, статьи в многотиражках и многое другое - это была нормальная, принятая повсеместно практика.

Сейчас многие организации, в том числе и отель «Lotte rus» вернулись к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется в основном деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.

Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации. В работе по информированию персонала могут быть выделены следующие задачи:

• Обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения).

• Доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают.

• Повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач.

• Формирование у работников чувства готовности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании.

• Улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

• Повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач.

Прежде чем приступить к созданию системы информирования работников, необходимо ответить на четыре вопроса:

• В какой информации испытывают потребность разные категории персонала?

• С какой периодичностью эту информацию следует предоставлять соответствующим категориям персонала?

• Какие каналы для передачи информации могут быть задействованы?

• Кто будет отвечать за работу по информационному обеспечению персонала:

• на уровне подразделений

• на уровне высшего руководства?

Каналы распространения информации. В любой организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до работников, однако, к сожалению, эти возможности редко используются в полней мере. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до персонала в отеле «Lotte rus» используются следующие:

• Еженедельные совещания, проводимые руководителем подразделений.

• Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

• информация общего характера, отражающая основные направления работы организации, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.;

• приказы и распоряжения по организации;

• персональная информация (поздравления, поощрения и другое).

• В качестве канала доведения информации до работников отеля также используются приказы, распоряжения и служебные записки.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить производительность труда предприятия.

Меры дисциплинарного воздействия и трудовая мотивация. Воздействие на мотивацию труда обычно увязывается с формированием желательного поведения работников и с достижением необходимого уровня производительности. Однако, руководители часто сталкиваются с необходимостью избавления от нежелательного поведения и низкого (неприемлемого) уровня производительности. В рассматриваемой организации так же используются наказания и дисциплинарные меры, чтобы снизить нежелательное поведение и низкую производительность. Примеры наказуемого поведения:

• Прогулы

• Опоздания

• Уход с рабочего места

• Нарушения правил техники безопасности

• Грубость клиентам

• Воровство

• Несвоевременное выполнение порученной работы

• Употребление спиртных напитков в рабочее время

Наказания или дисциплинарные воздействия - это нежелательные для работника последствия (выговор, лишение премии, устное взыскание штрафы), следующие за тем или иным нарушением или уклонением от установленных в организации правил и норм поведения, за отклонением работника от выполнения требований своей профессиональной или должностной роли. Условия наказания. Рассматривая наказания, как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

• Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.

• Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.

• Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

• Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

Все вышеперечисленные условия в полной мере характеризуют наказания, используемые в отеле «Lotte rus».

Минусы от использования наказаний.

Кроме моральных аргументов против использования наказания, есть и другие причины против его использования:

• Цель наказания - снизить проявления того поведения, которое наказывается. Однако если наказание достаточно суровое и применяется в течение достаточного времени, оно может также подавлять проявления образцов одобряемого поведения.

• Использование наказаний может приводить к побочным эффектам (например, раздражение или агрессивность). Кроме того, наказываемые работники могут попытаться избежать наказания (прогул, увольнение) или проявлять враждебность по отношению к руководству (например, через саботаж).

• Действие наказания является временным, и если наказание отменяется, то нежелательная реакция может восстановиться в полном объеме. Тот факт, что наказание работает, т.е. приводит к желательным результатам, является аргументом, убеждающим руководителей в целесообразности продолжения использования наказания.

Наказание может иметь негативное влияние на других работников. Например, если работники считают, что их товарищ наказан несправедливо, то коллектив может объединиться против руководителя. В результате вместо повышения эффективности работы, можно получить снижение управляемости коллектива со всеми вытекающими отсюда последствиями.

На основе проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:

• Мотивационная система, хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения;

• Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда;

• У существующего отдела кадров нет достаточной квалификации, опыта и полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии, и мотивационной деятельностью он практически не занимается;

В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование персонала не достаточно развито.

Высокая отдача от работников возможна лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате, и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей.

Проведенный анализ удовлетворенности трудом в отеле «Lotte rus» показал, что мотивирующие факторы используются не в полной мере, а так же выявил сильные и слабые стороны организации трудовой мотивации персонала в рассматриваемой организации. В связи с этим, в третьей главе даны практические рекомендации и предложения по совершенствованию системы мотивации на предприятии отеля «Lotte rus».

Мотивационная деятельность на предприятии представлена достаточно плохо. Самое главное мотивационное звено – это, генеральный директор. Он является источником, отражающим и направляемым все процессы мотивации. Непосредственно персоналом занимается отдел кадров, который, отталкиваясь от реальных возможностей организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе.

-Также в коллективе сложилась межличностная система симпатий и антипатий друг к другу. Руководитель выступает субъектом этих подсистем; неформальная структура также влияет на мотивации работников.

Организация стремится к систематическому сбалансированному росту на рынке и формированию индивидуального имиджа. Эффект руководства обеспечивается за счет делегирования полномочий, упор на продвижение по разным направлениям, завоевание дополнительного рынка и сохранение достигнутых результатов. В организации труда характерны разделение и кооперация, поощрение за индивидуальный результат и участие работников в прибылях фирмы.

Существующая система премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия.

В систему премирования входят:

• премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);

• единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий;

• премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов

• премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;

• единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

• единовременное вознаграждение за выслугу лет;

• вознаграждение за непрерывный стаж работы;

• вознаграждение по итогам года.

Исходя из вышесказанного можно сделать следующие выводы:

• Мотивационная система, хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения;

• Мотивационная политика окончательно не разработана, вследствие отсутствия в структуре управления мотивирующего звена и специалистов в области организации и социологии труда

• У существующего отдела кадров нет достаточной квалификации, опыта и полномочий для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии, и мотивационной деятельностью он практически не занимается;

• В итоге при отличном уровне организации производства мотивирование персонала не достаточно развито.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: