Методы оценки труда

Методы индивидуальной оценки.

Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний.

Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Пример оценочной анкеты
Заполняется самим работником

Общение с коллегами:

· пишу ясно и кратко

· говорю ясно и кратко

· хорошо работаю с коллегами

· хорошо работаю с подчиненными

· хорошо работаю с начальниками

· учтив, всегда помогаю клиентам

· убедительно излагаю идеи

Навыки работы/опыт

· всегда завершаю рабочие заседания

· знаю основные аспекты работы

· немного нуждаюсь в контроле

· иногда делаю ошибки

· работаю по графику

· знаком с современными достижениями в данной области

Планирование работы

· устанавливаю себе реальные задачи

· точно анализирую запросы и нужды

· результативен

· разрабатываю большое количество решений

· эффективно обнаруживаю и решаю проблемы

Организация личного труда

· содержу документацию в полном порядке

· распределяю задания должным образом

· проверяю эффективность действий

· определяю основные цели работы

· экономлю и эффективно использую время

Контроль

· твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур

· определяю приемлемые стандарты качества

· не выхожу за рамки установленных расходов

Прочие качества

· знаю, где искать информацию

· разрабатываю и развиваю творческие идеи

· хорошо справляюсь с работой при наличии давления

· приспосабливаюсь к переменам

· принимаю хорошие решения

Подпись работника ____________________ Дата_______________

Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от “отлично” до “плохо”, в результате чего появляется “ключ” анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Пример анкеты заданного выбора
Оцените по шкале убывающей важности в баллах (от 1 до 4) следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник: оценку “1” получает наиболее характерная черта работника, оценку “4” — наименее характерная черта.

_______________ не ждет проблем
_______________ схватывает объяснение “на лету”
_______________ редко теряет время
_______________ с ним легко разговаривать
_______________ становится лидером при работе в группе
_______________ теряет время на необходимые аспекты работы
_______________ спокоен и невозмутим при любой ситуации
_______________ много работает

Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Пример бланка по оценке поведенческих установок
Инженерная компетенция (непосредственно связанная с исполнением проектов)

Фамилия инженера________________________________________

Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний “правильного” и “неправильного” поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод 360 градусов

Метод «360 градусов» - это оценочное мероприятие, которое заключается в сборе информации о человеке (или группе) от взаимодействующих с ним лиц, с последующей обратной связью. В основе метода - «круговая» оценка по компетенциям сотрудника руководителем, его коллегами, подчиненными, клиентами, а также самооценка.

Существуют и другие направления применения этого метода, кроме непосредственно получения мнений о человеке. Например, оценка:
• работы компании ее коллективом, либо ее окружением;
• одних подразделений организации другими подразделениями.

Результаты указанных процедур также могут быть применимы для формирования коммуникаций в компании, удержания персонала, развития корпоративных компетенций.

Традиционные цели оценки «360 градусов»:
• развитие и личностный рост;
• определение потребностей в обучении;
• повышение эффективности работы;
• преемственность, подготовка кадрового резерва;
• стимулирование диалога «начальник — подчиненный»

Задачи оценки «360 градусов», основанные на перечисленных целях:
• получение данных о сотруднике для выявления областей, требующих развития;
• определение кандидатов в кадровый резерв;
• корректировка корпоративной культуры;
• перемещение сотрудников внутри организации.

Важно: оценку «360 градусов» не применяют как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий.

План проведения оценки «360 градусов»

Оценка персонала методом «360 градусов» может включать следующие этапы:

1. Определение целей, задач, методики процесса (кто какие имеет права доступа к информации, сколько респондентов, каких категорий и т. д.). Цели оценки определяют следующие ее факторы: мероприятие проводится обязательно или по желанию, регулярно или один раз, оценщиков выбирает сам оцениваемый или руководство.

2. Разработка компетенций для каждой должности.

3. Подготовка опросников, содержащих поведенческие индикаторы по каждой компетенции. Опросник может быть как стандартным, так и специально разработанным для компании или под конкретную задачу (см. Приложение).

4. Определение перечня сотрудников, подлежащих оценке.

5. Составление списка респондентов, т. е. тех, кто будет оценивать. Обычно для проведения мероприятия формируется группа из 7-15 человек, в которую включаются руководители работника (непосредственный, вышестоящий), клиенты, подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. В группу входит и сам оцениваемый.

6. Информирование всех участников оценки о сути и цели процедуры (презентация, мини-семинар, рассылка инструкций).

7. Направление респондентам опросников, которые необходимо заполнить по каждому оцениваемому сотруднику. В случае если имеется электронный ресурс, респондентам посылаются ссылки на сайт, где им предлагается ответить на вопросы.

8. Непосредственно заполнение анкет в электронном виде или на бумажном носителе.

9. Обработка полученных ответов, построение графиков и отчетов. Участие внешнего провайдера в этой процедуре гарантирует объективность и конфиденциальность результатов, так как оценивающие коллегу сотрудники, вероятнее всего, станут более откровенными, зная, что их ответы не будут разглашены.

10. Обучение руководителей проведению сессии обратной связи с подчиненными, по возможности, бизнес-коучингу с основами межличностного общения (т. е. тому, как донести результаты, чтобы они были адекватно восприняты).

11. Информирование оцениваемых об итогах мероприятия (обратная связь) - как правило, в форме личной беседы.

12. Формирование плана развития сотрудников (тренинги, участие в проектах и т. п.), проведение перемещений, в случае необходимости - разработка мероприятий по корректировке корпоративной культуры.

13. Выделение и согласование бюджета на запланированные постоценочные мероприятия.

Через год оценка повторяется.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: