Преимущества метода

Оценка «360 градусов» имеет следующие преимущества по сравнению с другими методами:

1. Вовлеченность персонала - предоставление рядовым сотрудникам возможности высказывать свое мнение повышает их чувство значимости и сопричастности к тому, что происходит в компании.

2. Гибкость - методологию оценки «360 градусов» можно адаптировать под индивидуальные нужды компаний.

3. Повышение доверия, а также качества обратной связи. В роли оценивающих выступают не «отстраненные» эксперты, а сами сотрудники.

4. Учет мнения клиентов (как внешних, так и внутренних).

5. Высокая объективность результатов (в мероприятии участвует группа сотрудников, поэтому вероятность получения объективных данных больше, чем в случае, когда человека оценивает только его руководитель).

6. Невысокая стоимость. Она в данном случае ниже, чем у большинства других видов оценки, в расчете на одного человека. Этот фактор становится особенно значимым при массовой оценке персонала. Однако с приглашением внешнего провайдера ее стоимость возрастает.

Риски

Оценка и исследования в компании - это, как правило, трудоемкие процессы, требующие квалификации организаторов, значительного времени на администрирование, обработку данных и оформление отчетов. Если же количество персонала на предприятии исчисляется сотнями и тысячами, то сложность работ возрастает катастрофически. А в этом случае увеличивается и вероятность ошибок.

Другой фактор, снижающий достоверность результатов, - отсутствие гарантии конфиденциальности для заполняющих анкеты.

Наконец, при недостаточной предварительной подготовке может возникнуть сопротивление сотрудников, итог которого - некачественное заполнение опросников.

Риски можно значительно уменьшить путем автоматизации метода «360 градусов». Например, в этом случае опросники заполняются непосредственно на сайте провайдера услуги, что гарантирует конфиденциальность. Обработка данных и генерация отчетов происходит автоматически, что исключает возможность ошибок.

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Бланк наблюдения за поведением
(фрагмент)

Методы групповой оценки.

Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее —сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% — неудовлетворительно
20% — удовлетворительно
40% — вполне удовлетворительно
20% — хорошо
10% — отлично
————————————
всего — 100 %

Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Сообщение результатов оценки

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

· если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

· если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:

· подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;

· спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа — не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;

· планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;

· упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;

· оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;

· самооценка работника.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: