Цели, задачи и организация мониторинга работы ИКС

Глава 6. Планирование, мониторинг и оценка деятельности информационно-консультационной службы

Стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование деятельности ИКС

Известно, что планирование является важнейшей составной частью процесса управления любой организации. Планирование придает процессу управления необходимую целенаправленность, последовательность и завершенность.

С точки зрения содержания плановых решений выделяют стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование деятельности организации.

Стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится деятельность информационно-консультационной службы. Разрабатывая стратегию, служба в значительной мере созидает свое будущее. Иначе, потеряв долгосрочные ориентиры, она может «увязнуть» в разрешении текущих проблем. Одни лишь краткосрочные планы могут поставить организацию на грань утраты перспектив своего развития.

Стратегическое планирование ИКС используется с целью: повысить эффективность работы службы, обеспечить ясное понимание ее долгосрочных целей и задач всеми сотрудниками, научить их фокусировать свои усилия, учитывать реальные потенциальные возможности, оптимально использовать ресурсы, предугадывать возможные изменения внешней среды и готовить нужные изменения.

Важнейшая задача стратегического планирования - обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности организации.

Исходя из новой парадигмы менеджмента, основанной на системном и ситуативном подходе к управлению, организация рас­сматривается как «открытая» система, а ее успех связывается прежде всего с тем, насколько удачно она приспосабливается к своему внешнему окружению: экономическому, социальному, научно-техническому и т.д. Сумеет ли организация вовремя распознать угрозы для своей деятельности, не упустит ли она появляющиеся во внешней среде возможности, сможет ли извлечь максимум выгод из этих возможностей - вот главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рационализация и сбалансированность являются вторичными.

Сказанное непосредственно касается деятельности информационно- консультационных служб для сельских товаропроизводителей - вне зависимости от того, являются ли эти службы государственными или частными.

Аграрный сектор весьма динамичен, он представлен большим количеством хозяйствующих субъектов, разнообразием условий их хозяйствования, потенциальных возможностей и реальных устремлений.

Разорение фермерских хозяйств на Западе, деградация и депрессивность значительной части сельских регионов в России – вот факторы внешней среды, которые не могут не приниматься во внимание соответствующими информационно-консультационными службами.

В рамках стратегического планирования крайне важно определиться с миссией информационно-консультационных служб. Миссия – это призвание и предназначение организации, то, ради чего она существует.

Известно, что возрождение информационно-консультационных служб в России началось на исходе XX века. На сегодняшний день службы существуют в 65 регионах и 235 районах. Процесс их функционирования протекает непросто: много формализма, мало реальной государственной поддержки. Но самое главное – принципиально не решен вопрос с миссией службы, нет соответствующего федерального закона, определяющего как бы идеологию государственной системы ИКС (как, например, закона Смита-Левера о создании в свое время службы «экстэншн» в США). Для России же, с ее множеством проблем в развитии села, отнюдь не праздным является вопрос, сформулированный еще А.В. Чаяновым: что является конечной социальной целью службы - «помощь местному хозяйству или помощь местному населению?». То есть, на высоком политическом уровне необходимо окончательно определиться – создавать ли в России информационно-консультационную службу по типу «экстэншн» (и, следовательно, нести значительные государственные расходы не только на поддержку товаропроизводителей, но и на реализацию социальных программ на селе), либо предложить центрам ИКС стратегию «выживания» по типу консалтинговых фирм.

Четко сформулированная миссия информационно-консультационной службы выполняет две функции - внешнюю и внутреннюю.

Внешняя функция очерчивает общую направленность организации, формирует ее образ в глазах широкой общественности, служит «визитной карточкой» службы.

Внутренняя функция состоит в объединении сотрудников вокруг общего видения проблем и путях их разрешения, в усилении мотивации их деятельности.

В этой связи очень важно, чтобы работа над выработкой миссии службы стала общей задачей, а ее содержание – результатом обсуждения и согласия всех членов организации.

Формулирование миссии является исходным моментом стратегического планирования деятельности службы. Сам же процесс стратегического планирования схематически может быть представлен следующим образом (см. рис.6.1).

Рис.6.1. Шаги стратегического планирования

Стратегическое планирование предусматривает принятие неких фундаментальных решений при выборе ответов на вопросы:

- что необходимо делать?

- почему и как это следует делать?

- что для этого нужно?

Стратегический план информационно-консультационной службы преследует, как минимум, три цели. Во-первых, он определяет конкретные сегменты рынка для предоставления консультационных услуг. Данное направление включает территориальный аспект, виды услуг, клиентуру и предполагаемых конкурентов. Во-вторых, план определяет ресурсные возможности для обслуживания этих рынков. Прежде всего речь идет о квалификации персонала и материально-техническом обеспечении службы. В-третьих, план содержит реалистическую программу развития и поддержания этих возможностей.

В ходе разработки стратегического плана руководство службы должно выделить сферы, в которых организация демонстрирует высокие результаты, и с пристрастием проанализировать те аспекты ее деятельности, которые можно усовершенствовать. В усилии максимизировать свои сильные стороны и минимизировать слабые службе необходимо стремиться развивать свою специализацию по тем направлениям, которые она реализует наилучшим образом.

Следует отметить, что в отечественной практике управления организациями стратегическое планирование применяется редко. Однако в экономически развитых странах оно становится скорее правилом, чем исключением.

Стратегическое планирование существенным образом отличается от так называемого долгосрочного. Последнее ориентировано на длительный период времени и осуществляется, как правило, путем экстраполяции на будущее выявленных тенденций. Стратегическое же планирование построено на анализе перспектив организации, определении тех влияний, которые сложившиеся тенденции способны нарушить. Оно предполагает, кроме того, анализ позиций организации в конкурентной борьбе и выбор стратегии действий, то есть установление приоритетов в деятельности.

Стратегическое планирование вовсе не означает привязки к длительным временным интервалам. Оно определяет лишь способ планирования - движение от стратегии. Более того, чем более неопределенной является среда, тем короче должен быть период планирования для того, чтобы обеспечить гибкость и возможность корректировки действий. Например, в Датском сельскохозяйственном информационно-консультационном центре (DAAC) стратегические планы разрабатываются сроком на 3 года. Однако механизм текущей корректировки позволяет службе пересматривать принципиальные моменты стратегических планов, если это продиктовано изменениями во внешней среде либо отклонениями планируемых параметров от фактических. Годовая детализация стратегического плана здесь осуществляется, как правило, одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета службы).

К существенным недостаткам стратегического планирования следует отнести то, что оно пока не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения дела. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств руководителя и его службы. А в целом стратегическое планирование – симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность руководителя вести фирму к стратегическим целям. При этом цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов:

- высокого профессионализма и творчества служащих;

- тесной связи организации с внешней средой (в первую очередь с так называемым непосредственным окружением - клиентами, партнерами и конкурентами);

- обновления ассортимента услуг и наполнения их содержанием;

- совершенствования организации управления и труда;

- включения всех работников службы в процесс реализации ее целей и задач;

- реализации текущих планов службы.

Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат времени и ресурсов по сравнению с традиционным перспективным планированием. Объясняется это более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые текущие изменения как внутри организации, так и во внешней среде.

Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей службы, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих возможностей, а оперативно-календарное планирование – процессом их реализации.

В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития службы, представляющий собой комплексную программу ее производственной, хозяйственной и социальной деятельности на соответствующий период.

Разработке плана экономического и социального развития службы предшествует глубокий и всесторонний анализ ее деятельности, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня оказываемых услуг и выявление внутренних резервов и неиспользованных возможностей.

В рамках тактического планирования на основе технико-экономических планов устанавливаются связи между структурными подразделениями службы, обосновываются внутрихозяйственные пропорции, проводится разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а также осуществляется контроль за их выполнением.

На сегодняшний день бюджеты являются главным средством планирования и контроля как в сфере бизнеса, так и в системе государственного управления. Бюджет организации – это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на ближайший финансовый год и отражающий цели и политику, установленные высшим руководством для организации в целом и для каждого из ее подразделений.

Для реализации принципа участия заинтересованных лиц в составлении бюджетов (смет) информационно-консультационных центров процесс должен начинаться с низшего уровня управления. При этом в максимальной степени необходимо учесть предложения и пожелания ключевых персон процесса консультирования - консультантов и их клиентов. Далее руководители отраслевых отделов представляют свою проектно-сметную документацию на утверждение вышестоящим руководителям. Те, в свою очередь, объединяют все сметы и окончательно утверждают сбалансированный вариант. Обобщенно это можно представить в виде двустороннего процесса, при котором установление стратегических целей и тактических задач происходит по нисходящей ветви - сверху вниз, подготовка смет - по восходящей (т.е. снизу вверх); утверждение же составленных смет снова идет по нисходящей - от высшего руководства до руководителей подразделений.

На каждом из этих этапов сметы должны обсуждаться составившими их лицами и их непосредственными начальниками. В результате этого необходимо выбрать вариант, устраивающий обе стороны. Таким образом, включенные в смету конечные показатели будут результатом обсуждения между лицом, ответственным за эту смету, и его руководителем. Принципиально важно, чтобы составители сметы участвовали в принятии окончательного ее варианта и чтобы руководитель не пересматривал смету, не проанализировав тщательно доводы подчиненного в отношении внесения в нее изменений. В противном случае не будет обеспечено настоящее участие и заинтересованность консультантов не только в процессе планирования, но и в ходе реализации утвержденных планов.

Оперативно-календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании деятельности службы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы организации и ее структурных подразделений.

Цели, задачи и организация мониторинга работы ИКС

Английское слово monitoring означает наблюдение, процесс отслеживания происходящего, фиксацию увиденного. Данный термин получил широкое распространение благодаря системам, в основу функционирования которых была положена вычислительная техника. Применительно к ним мониторинг - это отслеживание состояния объекта путем наблюдения за изменением его параметров на экране компьютера (по-английски - monitor). Это слово и дало название данному виду деятельности.

В простейшем варианте мониторинга проводится наблюдение изменения характеристик объекта во времени. При этом, если характеристик у объекта немного, то нет необходимости в формировании сложной системы наблюдения. В другом случае число характеристик объекта может достигать нескольких тысяч, причем они могут образовывать довольно сложные информационные структуры (например, представлять собой систему информации о ситуации на региональных продовольственных рынках, предлагаемой в спецификации по конкретному виду продукции или продуктовой группе). В этом случае крайне важно обеспечить не только отслеживание данной предельно полезной информации, но и ее квалифицированное прочтение. Понятно, что этот процесс может быть достаточно трудоемким и дорогостоящим.

Вообще же, применительно к деятельности ИКС, встает ряд вопросов о формировании системы мониторинга:

Какие цели должен преследовать мониторинг?

Какого рода информацию должны отслеживать, собирать и обрабатывать информационно-консультационные центры?

Как лучше организовать этот процесс в масштабе страны, регионов и в конкретных информационно-консультационных центрах?

Совершенно очевидно, что мониторинг должен проводиться информационно-консультационной службой сцелью совершенствования ее деятельности, выполнения ее миссии, стратегических и тактических задач. Это полностью соответствует и интересам сельскохозяйственных товаропроизводителей.

Место и роль мониторинга организации достаточно отчетливо представлена в модели стратегического процесса при реализации так называемого гибкого ситуационного (emergent) подхода (рис.6.2).

Рис. 6.2. Модель стратегического процесса

Как любая организация, преследующая цели эффективной работы в условиях рынка, конкретная информационно-консультационная служба призвана отслеживать процессы, происходящие как внутри ее самой, так и за ее пределами.

Внешнее окружение организации можно рассматривать как совокупность двух сред: макроокружения и непосредственного окружения.

Макроокружение формирует как бы общий фон деятельности организации. Прежде всего он определяется внутренней и внешней политикой государства, состоянием национальной экономики, права, социальной сферы, науки, техники и т.д.

Непосредственное окружение организации представлено конкретными субъектами рынка - покупателями (пользователями) ее продукции и услуг, поставщиками, партнерами (подрядчиками) и конкурентами.

В отношении внешней среды, информационно-консультационная служба должна, с одной стороны, отслеживать, собирать, обрабатывать позитивную информацию, крайне необходимую для выполнения ее сотрудниками своих профессиональных функций. С другой стороны, необходим сбор и анализ информации, таящей в себе угрозы для ее деятельности. Вполне возможно, что эти угрозы могут исходить из мира политики, макроэкономики, отдельных сфер бизнеса и конкурентов.

Поиск информации во внешних источниках может быть достаточно трудоемким, рутинным и дорогостоящим мероприятием. В рамках формирования государственной системы информаци­онно-консультационной службы в Российской Федерации доступ региональных и районных ИКС ко многим источникам научно-технической информации должен быть в максимальной степени упрощен. В этой связи должна эффективно работать соответствующая федеральная служба распространения информации. Такие функции могут быть возложены на формируемый Федеральный центр ИКС.

В структуре региональных и районных информационно-консультационных центров целесообразно сформировать отделы мониторинга, в задачи которых будет входить (кроме всего прочего) поиск, отслеживание и сбор необходимой информации во внешних источниках. Речь прежде всего следует вести об информации, касающейся:

- изменений в Федеральном и региональных законодательствах;

- принятия органами исполнительной власти соответствующих нормативных документов;

- научно-технических разработок, ведущихся в нашей стране и за рубежом, их результатов;

- новых программных продуктов, изданий и публикаций прикладного характера;

- ценовой конъюнктуры на местных и региональных рынках сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия;

- состояния рынка земли, сельскохозяйственной техники, горюче-смазочных материалов, минеральных удобрений, семян, средств защиты растений и т.п.;

- условий кредитования и страхования сельскохозяйственных товаропроизводителей;

- условий государственной поддержки товаропроизводителей и т.п.

Данная работа должна проводится отделами мониторинга на основе плановых заданий и текущих обращений консультантов. Консультанты, будучи получателями специальной информации, смогут ее самостоятельно анализировать и использовать в работе с клиентами.

Первостепенное внимание отдел мониторинга обязан уделять обеспечению службы информацией о состоянии и тенденциях в развитии непосредственного окружения, прежде всего сельскохозяйственных организаций региона (района). Без знания реальных потребностей товаропроизводителей и учета их мнений о направлениях и уровне консультирования теряется смысл деятельности службы.

В работе с реальными и потенциальными клиентами отдел мониторинга может использовать различные способы сбора информации:

- наблюдение;

- общение с людьми;

- изучение документов и других материалов.

Сотрудникам отдела мониторинга, как и консультантам, важно установить доверительные отношения с сельскохозяйственными товаропроизводителями и другими организациями АПК. Это позволит отделу более успешно проводить интервьюирование и анкетирование товаропроизводителей, организацию с их участием дискуссионных встреч.

Поиск надежных партнеров службы является как задачей ее руководства, так и отдела мониторинга. Прежде всего отдел мониторинга должен отслеживать информацию о научно-исследовательских и образовательных учреждениях, о работе их структурных подразделений и сотрудников. Также в сферу интересов службы необходимо включить товаропроизводителей других регионов (районов), имеющих позитивный опыт применения инноваций. Подобную работу необходимо проводить с целью привлечения их всех к сотрудничеству.

Информация о потенциальных партнерах может быть получена путем опроса товаропроизводителей, изучением публикаций и отраслевых справочников.

При сборе информации о существующих и потенциальных конкурентах очень важно узнать как можно больше о профиле их деятельности, стратегии и достижениях. При этом перед отделом мониторинга руководство должно поставить следующие вопросы:

Кто они - наши конкуренты (их учредители и ведущие руководящие работники)?

Насколько они велики и твердо стоят на ногах?

Для каких рынков и организаций они работают?

Какова их техническая компетентность и ассортимент услуг?

Каковы их подходы к консультированию и маркетингу?

Какими методами они пользуются?

Какие задания типичны для них?

Какова их профессиональная репутация?

Каковы сроки выполнения взятых обязательств?

Чему мы можем научиться у них и что сделать лучше?

Проиграем мы или выиграем, если решим конкурировать с ними?

Учиться у конкурентов - вовсе не значить подражать им. Учиться следует для того, чтобы быть лучше конкурентов. Поэтому, чтобы воспользоваться внешними возможностями, информаци­онно-консультационная служба должна иметь определенный внутренний потенциал. Ресурсы - один из основных факторов, определяющий возможности любой организации.

К ресурсам относятся: человеческие, финансовые, материально-технические, организационные, информационные, научные, временные и др.

Человеческие ресурсы - критические ресурсы для любой профессиональной организации. В этой связи руководство службы ИКС должны интересовать следующие аспекты данной проблемы:

- структура персонала по функциональному профилю, специализации, образованию, опыту в сфере управления и консультирования;

- возрастная и квалификационная структура;

- работоспособность и динамизм;

- мотивация;

- гибкость и адаптируемость к новым задачам и ситуациям;

- преданность философии консультирования, принятой в службе;

- умение выбирать нужные методы консультирования:

- потенциал для дальнейшего развития.

Постоянный мониторинг и прогноз изменений потребности в персонале, а также показателей персонала важен для повышения уровня кадровой работы в службе. Основная задача кадрового мониторинга состоит в выявлении проблемных групп сотрудников, по каким либо причинам не соответствующим существующим или планируемым требованиям.

К вопросам, решаемым в первую очередь в рамках кадрового мониторинга и прогноза, относятся:

- контроль за изменяющимися формальными показателями (возраст, стаж, время, прошедшее после последней аттестации, обучения в системе повышения квалификации и т.п.);

- контроль показателей оценки эффективности работы сотрудников (количество обслуживаемых клиентов, объем консультаций, количество рекламаций и пр.).

При этом важно, чтобы перечень контролируемых параметров и особенно тех, по которым проводится аттестация сотрудников, был утвержден в нормативных документах службы. С одной стороны, доведение их до сведения сотрудников является одним из факторов повышения эффективности работы персонала, а с другой - формализация этих положений позволяет применять для прогноза и мониторинга современные программные средства.

Финансовые ресурсы являются не менее критическим фактором, чем персонал, когда речь идет о деятельности информационно-консультационных служб в нашей стране. Поэтому в ходе мониторинга важно правильно оценить материальное благосостояние организации, источники и направления финансирования, денежные резервы и другие ресурсы, которые можно задействовать на нужды развития и роста.

В рамках стратегического и тактического планирования деятельности службы необходимо разработать детальный план сбора данных с целью осуществления наблюдения за проводимыми мероприятиями. План должен определять показатели для наблюдения, конкретизировать источники, метод и график сбора каждого фрагмента необходимой информации, возложить обязанность по сбору информации на конкретный отдел или сотрудника.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: