ТЕМА 6. МАРКЕТИНГОВАЯ СЛУЖБА ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ: СТРУКТУРА И ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ.

Маркетинговая служба в структуре администрации территориального образования может иметь различную форму, которая выбирается исходя из специфики позиционирования территории.

В теории государственного и муниципального управления словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности членов организации, подразделений, социальных общностей и взаимосвязей между ними.

Наиболее простым вариантом организационной структуры является функциональная структура. В ней предусмотрено выделение рабочих функций и специализация труда по функциональным линиям. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур.

Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.

Заботы и аспекты деятельности территории сами по себе весьма разнообразны, прежде всего в связи с широчайшим ассортиментом товаров и услуг, которые территория способна предложить для обмена и в которых она нуждается. Поэтому базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности по объектам маркетинга— товарам. Поэтому уместна товарная (продуктовая) структура. Такая структура применяется диверсифицированными организациями (территориями) с широким ассортиментом, разнообразием специфических условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

Классическая товарная организационная структура, часто используемая такими территориальными рыночными структурами, как торгово-промышленные палаты, обнаруживает свою ограниченность уже в силу того, что каждая территория заинтересована в маркетинге не только товаров и услуг, но и организаций, собственных составных частей (локальных мест), исторических и других специфических черт, стилей жизни своего населения, отдельных граждан, возможностей жизнедеятельности и бизнеса и др.

К тому же любая территория взаимодействует с большим количеством других территорий и территориальных субъектов. Если желательно учесть особый стиль поведения, который демонстрируют клиенты, проживающие на различных территориях, относящиеся к различным географическим сегментам рынка, то целесообразно применить аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары или функции, а за сегменты рынка (экспортные и внутренние), различающиеся по использованным критериям сегментации.

Фактически это уже так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона — покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтителым при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: в связи с языком, на котором они говорят, с особыми культурными традициями, правилами и нормами рыночного поведения и т.д.

Требования современности, функционирование территории в сложном и многомерном мире не позволяют ей останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются и рекомендуются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или далее больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам.

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальной разработки и подготовки масштабных и эффективных решений, особенно в масштабах территории. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры.

Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному руководителю в выполнении отдельных функций силами штата соответствующих специалистов. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что в практике управления руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: ПЭО, ОТиЗ, бухгалтерия, ОК. Но штаб выполняет особую объединяющую, генералистскую функцию — функцию разработки стратегии.

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью: осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса — консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, так как не обеспечивает нужной ответственности специалистов, поскольку готовящий решение не участвует в его осуществлении.

Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, организации все чаще формируют гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная из уже укоренившихся структур такого рода — матричная.

Основные преимущества матричной структуры таковы: лучшая ориентация на проектные цели и спрос; совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления; возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов для сокращения времени реакции на нужды клиентов; гибкое использование разнообразных кадров профессионалов; возможность применения современных методов планирования и управления; сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Но и матричная структура имеет свои недостатки: отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы; трудность установления и кратковременность ответственности; ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов; необходимость постоянного контроля; учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы ресурсы времени, кадры).

Возникновение матричных структур — первый шаг к формированию проблемно ориентированных команд и знаменует превращение менеджера в исполнителя и представителя команд, переход от иерархических к сетевым, корпоративным структурам управления— современным демократическим горизонтальным структурам (в данном случае корпоратизм как принцип совместного управления вполне применим не только в менеджменте фирм, но и в государственном и муниципальном управлении).

Сетевые структуры особенно перспективны в открытых социально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество, то есть таких, к которым относятся территории, осознавшие для себя важность маркетинга.

В сетевых структурах отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые вытесняют иерархически-бюрократические отношения. Менеджмент в сетевых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты, это уже не надстройка над производственной и рыночной, маркетинговой базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функци­ями, а напротив, поддержка этой базы. Функции менеджера становятся более сравнимы с функциями тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организации совместной работы. Причем нужно добавить, что это — играющий тренер, чьи контрольно-распорядительные функции все больше уступают место проявлению его способностей как специалиста, создающего определенную конкретную стоимость, наряду со способностями к наращиванию «человеческого капитала», а также собственно «командного капитала». Такая метаморфоза структуры, которая все чаще называется «виртуальной», позволяет менеджеру, ранее озабоченному проблемой стабильности и защиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирование объекта управления и в его потенциал.

При построении организационных структур, ответственных за развитие маркетинг территории, важно соблюдать основные принципы:

1. баланс ответственности и прав;

2. единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;

3. простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;

4. эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;

5. координация ответственности на высшем уровне управления компанией;

6. гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой территориального рынка и стратегией территорий разного ранга.

Многочисленные опросы, проведенные Панкрухиным А.П.[2], показали, что чаще всего в органах государственной и муниципальной власти используют один их трех следующих вариантов:

1. маркетинговая служба как подразделение администрации главы территориального образования;

2. маркетинговая служба как структура, одним из учредителей котором является территориальная власть, с соответствующими отношениями патронажа;

3. независимая рыночная структура, выполняющая заказы органа территориального управления.

Если маркетинговая служба (как бы она ни называлась) является подразделением администрации главы территориального образования, она, безусловно, обслуживает преимущественно, если не в основном, интересы территориальной власти и часто выполняет преимущественно коммуникационные функции, отвечая за связи с общественностью. Она может функционировать в составе информационно-аналитического управления, но решает достаточно частные задачи, не распространяя свою деятельность на возможные рынки продвижения товаров и услуг территории. Один из примеров — структура, появившаяся несколько лет назад в структуре власти г. Анжеро-Судженска (Кемеровская область). Основными функциями указанного на схеме секто­ра общественных связей определены:

• организация и проведение избирательных кампаний;

• формирование имиджа администрации в целом и ее отдельных руководителей;

• создание корпоративного духа среди сотрудников;

• установление прочных контактов с государственными и общественными структурами.

Естественная зависимость, подчиненность такого рода службы, имплантированной в жесткую вертикально интегрированную структуру, может превратить новую по форме структуру в традиционный «рупор власти», что начинает даже декларироваться как принципиальная позиция. Подобная позиция, по-человечески понятная, тем не менее трудно доказуема, поскольку крайне сужает сферу задач и ответственности, принижает маркетинг до положения исключительно слуги власти.

В рыночно ориентированных странах встречается другая организационная форма, когда служба маркетинга создается при участии территориальной администрации или других территориальных субъектов маркетинга (обычно— бесприбыльных организаций), фактически как акционерное общество или товарищество.

Так, маркетинговая служба «BAO-Berlin Marketing Service GMBH» создана с участием таких пайщиков, как Торгово-промышленная палата Берлина (70%), Ремесленная палата Берлина (10%), Объединение немецких машиностроительных предприятий (VDMA)— северо-восточная земельная группа (10%), Центральное объединение предприятий электротехники и электропромышленности (ZVEI) — филиал в федеральной земле Берлин (10%).

Служба занимается прогнозами развития экономики в восточной и западной частях Берлина, проявляет значительную активность в продвижении берлинских товаров на экспорт. В ее функции входит:

• предложение сервисных услуг немецких консультационных и других фирм с дифференциацией по странам первостепенной важности, курируемым странам и странам, для которых предоставляется информация;

• оказание посреднических услуг для нахождения партнеров по сотрудничеству;

• консультирование по внешнеэкономической деятельности;

• поощрение внешнеэкономической деятельности по программе «Освоение новых рынков»;

• ярмарочный сервис.

«BAO-Berlin» является официальным органом федеральной земли Берлин по предоставлению консультаций по разнообразным заказам. Эта фирма отвечает за проведение базовых и индивидуальных консультаций предприятиям и поставщикам государственного сектора или заказчикам определенных секторов о положениях, регулирующих получение госзаказов в национальном и международном масштабе, за информирование госзаказчиков о предприятиях с местонахождением в Берлине, за подготовку перечней предпринимателей и поставщиков для предприятий, заинтересованных в получении госзаказов.

Основные направления деятельности «BAO-Berlin» четко дифференцированы по региональному принципу, с учетом степени развитости рыночных отношений и экономической самостоятельности территорий-партнеров: страны Западной Европы ряд восточноевропейских стран, Россия.

Внутренний европейский рынок (ЕС) является главным покупателем товаров, выпущенных в Берлине. Здесь служба маркетинга содействует получению дополнительных средств, льгот на развитие восточной части Берлина. Служба рассматривает этот успех как крайне важный для берлинского экспорта, ибо он достигнут именно там, где особенно трудно обеспечить прирост, и позволяет компенсировать потери оборота на обремененных кризисами рынках Азии, Латинской Америки, России.

В восточноевропейских странах служба занимается стимулированием интереса немецких предприятий по отношению к Польше. Вырос спрос на консультационные услуги, которые «BAO-Berlin» предоставляет совместно с дочерним предприятием «БАО Польска». Фирма целенаправленно расширила состав пайщиков фирмы «БАО Польска», поскольку квалифицирует это как развитие сетевых структур «BAO-Berlin».

В отношении России фирма ориентирует немецких предпринимателей на то, что бизнес здесь в перспективе будет интересен прежде всего предприятиям, создающим свое собственное производство в России, поскольку тогда они смогут «соответствовать» новому для немцев российскому лозунгу: «Покупайте товары отечественного производства!». «BAO-Berlin» организовала в России свое представительство в Бюро по международному сотрудничеству предприятий, активно взаимодействует с торговым представительством Российской Федерации и с российским посольством. «BAO-Berlin» оказывает посреднические услуги в целях установления контактов с теми лицами в Москве, которые отвечают за принятие решений, консультирует в области исследования рынка и поиска партнеров по сотрудничеству, поддерживает учреждение филиалов немецких предприятий на территории России. Фирма создала дочернюю компанию — Академию экономического сотрудничества Восток—Запад, способствует повышению квалификации российских менеджеров в Германии.

Регулярно выпуская специальный «путеводитель для бизнесменов» «Компетентность Берлина по вопросам Восток-Запад», фирма «BAO-Berlin» обеспечивает информационную доступность сервисных услуг города в вопросах, касающихся стран Средней и Восточной Европы, С апреля 1999 г. открылся доступ через Интернет. Теперь по адресу www.baoberlin.de заинтересованные лица могут установить контакт с более, чем 250 сервисными фирмами.

Эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом зависит и от тех кадров, персонала, которые заняты маркетингом. Причем речь идет не только об их профессиональной квалификации, но и о мере ответственности, о знании и принятии ими действующей в организации концепции маркетинга, стимулировании инициативы специалистов по маркетингу. Руководители отдела маркетинга и каждого из его подразделений должны знать закрепленные в соответствующих документах (прежде всего в «Положении об отделе») функции, средства, обязанности и права, ответственность и власть, в том числе во взаимоотношениях с другими подразделениями организации, ее представителями.

Центральной задачей службы маркетинга является обеспечение качества продукции на уровне, позволяющем удовлетворять потребностей клиентов территории и поддерживать желательную конъюнктуру в отношении ключевых товаров и услуг.

В администрации региона, города маркетинговый подход может (и должен!) быть реализован практически всеми подразделениями: экономики, транспорта, образования, туризма и др. В определенной степени функции органа территориального маркетинга могут взять на себя торгово-промышленные палаты, региональные антимонопольные управления, центры содействия предпринимательству, другие структуры, реализующие принцип партнерства государства и частного сектора (Public—Private—Partnership).

Ряд регионов России уже начинает осмысливать необходимость создания специализированных, профессиональных регионалъных, городских служб (центров) маркетинга.

Организационно-правовые формы, статус и связанные с ними источники финансовых средств таких организаций могут быть различными. По своей форме это может быть, например: структурное подразделение при администрации региона; акционерное общество с участием региональной администрации; независимая, но пользующаяся поддержкой администрации организация. Учредителями могут быть органы исполнительной или представительной власти, предприятия, организации, банки независимо от форм собственности и их организационно-правовой формы и организации, объединяющие предприятия и предпринимателей по отраслевому или региональному признаку (ассоциации, союзы), а также физические лица, занимающиеся индивидуальной предпринимательской деятельностью.

В некоторых регионах, в частности, такую роль пытаются взять на себя отдельные частные проекты, коллективы специалистов, добиваясь при этом поддержки и финансирования со стороны региональных властей. Появляются примеры, когда маркетинговые центры, испытывая трудности в сборе информации и практическом продвижении маркетинговых идей, официально становятся подразделениями территориальных администраций, сохраняя при этом фактическую самоокупаемость. Еще один путь — последовательное и целенаправленное превращение информационно-аналитических структур, пресс-центров, отделов по связям с общественностью и иных подразделений региональных администраций в комплексные маркетинговые службы регионов.

Ориентируясь на задачи маркетинга города, учитывая результаты исследования состояния рынка ряда городов России, зарубежный опыт конструирования хозяйственных систем, а также исходя из финансовых возможностей (имеется в виду современное состояние местного бюджета и нелегкое финансовое положение абсолютного большинства хозяйствующих субъектов), наиболее целесообразной, на наш взгляд, следует признать матрично-штабную модель Центра муниципального маркетинга со смешанным финансированием — как за счет средств городского бюджета, так и за счет взноса учредителей, — и с перспективой перехода к сетевой модели корпоративного типа.

ПРИМЕР!!! Межрегиональное информационное взаимодействие в России. Правительство Москвы выступило инициатором создания и организатором межрегиональных маркетинговых центров — ММЦ (http://www.marketcenter.ru/). Они призваны отбирать и анализировать информацию о возможностях отечественных производителей, оценивать объемы региональных рынков с уче­том состояния платежеспособного спроса населения и предприятий, а также возможностей местной торговой сети.

Конечно, постановка такой задачи требует участия в этой работе государственных статистических структур, но данные, полученные от статистических органов, как правило, имеют обобщенный характер и не раскрывают текущей конъюнктуры региона. Чтобы иметь представление о текущих товарных возможностях и потребностях каждого региона, а также использовать эти данные для выработки предпринимателями и руководителями предприятий правильных коммерческих решений, в рамках системы ММЦ проводится ежеквартальный мониторинг, в результате которых маркетологи центров составляют региональные сводки, состоящие из двух перечней:

а) продукции, предлагаемой местными производителями иоптовиками для реализации в других регионах, с указанием основных характеристик, объемов и условий поставок;

б) продукции, в которой в данном регионе существует потребность, подтвержденная платежеспособным спросом, с указанием объемов потребности, возможных цен и потребного качества товаров.

Выводы.

Организационная структура представляет собой внутрен­нее строение организации, логическое соотношение уровней управления и функциональных областей, организованное та­ким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Особенности конкретных структур определяются выбранным уровнем централизации, вариантом разделения труда и управления, а выбор той или иной структуры — за­дачами и условиями функционирования и развития орга­низации.

Наиболее адекватны современному состоянию общества рыночно ориентированные структуры, особенно те из них, которые предполагают информационную открытость, готов­ность к сотрудничеству и базируются на сетевом принципе их построения.

Эффективность функционирования маркетинговой службы территории определяется тем, способна ли территория перейти от инструментального к концептуальному, стратеги­ческому пониманию роли маркетинга как общей концепции, объединяющей все функции, связанные с выходом предпри­ятия на рынок. Важно, чтобы лица и подразделения в администрации территории, ответственные за маркетинг, стали ответственными за достижение целей территории при соот­ветствующем расширении их полномочий.

[1] Дать задание по оценке в г. Новороссийске указанных ниже групп компонентов

[2] Данные в раздел взяты из учебного пособия Панкрухина А.П. Маркетинг территорий. 2-е изд., дополн. – СПб.: Питер, 2006.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: