В океане большого бизнеса 2 страница

— Нет-нет, — настаивал он, — мы оба погибли. Кто должен стать председателем?

Я замялся, лихорадочно подыскивая ответ, и наконец сказал ему, что я совершенно уверен в своей кандидатуре и не могу никого больше назвать.

— Подождите, — сказал Редж. — Вас больше нет. Кто должен получить эту работу?

Наконец я сказал, что отдал бы свой голос за Эда Худа, который управлял сектором технической продукции и услуг: «Эд вдумчивый и умный; а на вторую ступеньку я поставил бы Тома Вандерслайса. Том решительный и серьезный. Они бы хорошо друг друга дополнили». Как и я, Том не пользовался поддержкой ни одного из вице-председателей.

Затем Редж спросил, что я думаю о сильных и слабых сторонах остальных претендентов. Он попросил меня оценить их ум, способности к лидерству, честность и репутацию. Так он пытался выяснить совместимость претендентов. Реджу пришлось иметь дело с двумя недовольными своей позицией вице-председателями, и он хотел, чтобы его преемник избежал такой участи. В этих собеседованиях, которые повторились через несколько месяцев, Редж собрал мнения всех высших руководителей, включая старших менеджеров, которые не участвовали в состязании за его место.

По результатам собеседований с девятью исполнительными руководителями оказалось, что ни один не доверил бы мне высший пост. Семеро предпочли Стэна Голта, а двое назвали Эда Худа.

В июне Редж опять пригласил меня в свой кабинет.

— Помните наш разговор об авиакатастрофе? — спросил он.

— Конечно, — ответил я. — Вы меня убили.

Редж засмеялся:

— В этот раз мы снова летим вместе и самолет снова разбивается.

— Опять? Только не это!

— Джек, в этот раз я погиб, но вы уцелели. Кто будет председателем совета директоров в General Electric?

— Уже лучше. Конечно, я, — без колебаний ответил я.

Редж спросил, кто вошел бы в мою руководящую команду. Я сказал, что из всех претендентов мне больше всего хотелось бы работать с Худом и Берлингеймом. Я опять подчеркнул, что Худ подошел бы мне больше всего. А Берлингейма добавил, потому что по-настоящему уважал его ум, аналитические способности и уверенность в себе.

— Представим, что вы займете этот пост. Какие, по-вашему, главные проблемы предстанут перед компанией?

Я честно изложил Реджу свои мысли. Уверен, так же поступили и остальные кандидаты. Редж изложил наши позиции комитету по развитию руководителей и оплате труда в составе совета директоров. Возглавлял комитет Ральф Лазарус — председатель совета директоров розничной сети Federated Department Stores. Когда Редж подвел итоги второго этапа собеседований, на которых каждый кандидат называл тройку руководителей в будущей команде, мои результаты оказались гораздо лучше. Хотя Голт по-прежнему шел впереди с семью голосами, мы с Худом разделили второе место с шестью голосами у каждого.

На этих собеседованиях Редж сохранял свою обычную невозмутимость, не давая ни единого намека на наши шансы. Иногда он казался отстраненным и недосягаемым. Он не высказывал никаких предпочтений, по крайней мере при мне; между нами было много различий, я совсем не был уверен, что он выберет меня. Он производил впечатление английского лорда, а я — ирландского сорванца.

Он казался моей противоположностью — по крайней мере на первый взгляд.

Но я, как и многие другие, не знал, что его путь к успеху был далеко не гладким.

Его превозносили как учтивого государственного деятеля, консультанта трех президентов и их кабинетов; один репортер сказал, что Редж похож на «старательного священнослужителя». И это правда. Но мало кто знал, что он вырос в семье рабочего и был вынужден всего добиваться самостоятельно. Редж лучше всего выразил это цитатой Боба Хоупа:[15]«Я англичанин. Черт возьми, для британца я слишком беден».

Редж вырос в одноквартирном доме в английском городе Стоукон-Трент. Его отец работал бригадиром на сталелитейном заводе, а мать жаждала начать новую жизнь в США. Семья Реджа прибыла в Америку, когда ему было восемь с половиной лет, и поселилась в пригороде Трентона (штат Нью-Джерси). Детям на школьном дворе он казался слишком умным, и они быстро выбили из него английский акцент. Его родители устроились работать на местную фабрику Acme Rubber Manufacturing: мать сортировала и упаковывала резиновые кольца для крышек стеклянных банок, а отец стал помощником электрика.

Редж прекрасно учился в бизнес-школе Уортона в университете Пенсильвании и подрабатывал репетитором для других студентов и помощником в университетской библиотеке. Окончив университет в 1939 году, он сразу поступил на работу в GE и сумел взобраться по карьерной лестнице. Проработав аудитором восемь лет, Редж побывал почти на всех заводах компании. Затем он стал менеджером по операционным вопросам в нескольких отделениях, а в 1968-м был назначен финансовым директором компании. Эта работа подготовила его к назначению на пост председателя совета директоров четыре года спустя.

Было очевидно, что мы с Реджем очень разные люди. Но нас связывали общие черты, незаметные с первого взгляда: например, трудолюбие и простое происхождение. Он тоже был единственным ребенком у родителей, которые очень напоминали моих. Мы оба проработали всю жизнь в одной компании.

Нас также объединяла любовь к цифрам и анализу. Мы оба рассматривали каждый вопрос со всех сторон и не терпели халатности в других. Не видя этих схожих черт, многие люди вне компании не понимали, почему Редж выбрал человека, который настолько от него отличается.

В то время даже я представить себе не мог, что на самом деле мы так похожи.

Мой первый важный прорыв в состязании за высший пост произошел в начале августа 1979 года, через полтора года после моего прибытия в Фэрфилд. Вечером в четверг, 2 августа, после игры директоров в гольф Редж сказал своим двум вице-председателям, что оставляет трех претендентов: меня, Берлингейма и Худа.

Другие кандидаты должны были остаться на нынешних постах или уйти. Редж сказал, что следующим утром попросит у совета директоров разрешения назначить нас троих вице-председателями. И Паркеру, и Дэнсу нужно было уйти на пенсию до конца года.

На следующее утро Паркер и Дэне выступили на заседании совета директоров и высказали несогласие с намерением Реджа включить меня в тройку кандидатов. По крайней мере один из самых влиятельных директоров отстаивал кандидатуру Голта; Эл Уэй тоже пользовался дополнительной поддержкой из-за своего финансового опыта. Но совет директоров склонился на сторону Реджа. Паркер и Дэне сняли свои возражения, и решение было принято в мою пользу.

Следует отдать Паркеру должное: несмотря на явное разочарование, он вызвал меня в свой кабинет и сказал: «Я хочу, чтобы вы услышали это именно от меня. Я вас не поддержал и не считаю, что вы подходите на пост руководителя GE. Я не хочу, чтобы вы угробили компанию». Я оценил его искренность, хоть и не согласился с этой оценкой.

Лишь через много лет я узнал, что к тому моменту Редж уже принял решение. Он хотел, чтобы следующим СЕО стал я. Но некоторые все еще предпочитали других кандидатов. Введя нас троих в совет в качестве вице-председателей, Редж решил, что более близкое знакомство склонит других директоров в мою пользу.

В течение нескольких месяцев Голт, Вандерслайс, Уэй, Паркер и Дэне ушли из компании. Следующие два года мы с Берлингеймом и Худом подчинялись непосредственно Реджу. Напряженность спала, и интриги прекратились. Собеседования об «авиакатастрофе» помогли Реджу убедиться, что мы сработаемся в команде. В итоге так и произошло.

К концу процесса выбора Редж обратился ко всем кандидатам с последней просьбой — составить подробную служебную записку: оценить свою работу в качестве вице-председателя, директора и представителя компании, написать о своем личном росте и о том, что будет давать обществу корпорация под нашим руководством.

Меня очень беспокоило, что Реджа и совет директоров смутит мой возраст — 44 года. Я был самым молодым из трех финалистов. Джону Берлингейму было 58 лет, а Эду Худу — 50. Я размышлял, не включить ли в записку обещание найти себе преемника и покинуть должность в течение десяти лет. Так я хотел убедить директоров, что не стану слишком долго держаться за этот пост.

Когда я рассказал своему близкому другу, юристу из Нью-Йорка Энтони Лофриско, об идее ограничить срок пребывания на высшей должности, он подумал, что я свихнулся. Лоуфи (так я его называл) утверждал, что я очень пожалею об этом обещании.

— Попав в тот кабинет, ты не захочешь его покидать, — сказал он. — Тебя смогут оттуда вытащить, только если пригрозят замуровать бетонными плитами.

— Да ну тебя! — воскликнул я. — Что за бред!

В тот день у меня гостил Ларри Боссиди с семьей, и он встал на сторону Лофриско. В итоге я согласился с ними и отказался от этой идеи. (По меньшей мере последние лет десять Лоуфи не раз напоминал мне, как он помог моей карьере.)

Потом я обнаружил, что опасался не зря (хотя это была не самая важная проблема). Двое директоров предложили, чтобы перед моим назначением Редж устроил краткий «переходный период», назначив председателем Берлингейма. Но от этой идеи пришлось отказаться: Редж сообщил совету директоров, что я скорее всего уйду из компании, если не получу эту работу.

Он был прав.

После долгих размышлений я отправил Реджу письмо с припиской: «Может быть, Вы узнаете о Уэлче больше, чем нам обоим нужно». Сегодня я написал бы это письмо в менее строгом и формальном стиле, но тогда, в 44 года, я считал, что с его помощью разрушу свой имидж незрелого человека. Однако в этом письме было много идей, которые я действительно воплотил в следующие два десятилетия.

Зная, что некоторые коллеги считают меня незрелым и черствым, я хотел нейтрализовать эти опасения. Я написал, что за двадцать лет работы в GE приобрел зрелость, необходимую для того, чтобы занять высший пост и помочь компании принести пользу обществу.

Объясняя свой требовательный характер, я написал: «Хотя я требовал и буду требовать соответствия высоким стандартам эффективности, я предоставляю перспективным сотрудникам много возможностей перепрыгнуть через несколько ступеней и помогаю создавать атмосферу, которая привлекает талантливых и амбициозных людей».

На мой взгляд, я удачно сформулировал свои взгляды на лидерство: «Люди, с которыми я имею дело, работают упорнее и получают от этого больше удовольствия, хотя это чувство не всегда приходит сразу. Но они достигают даже большего, чем им казалось возможным, а это повышает их самооценку и укрепляет уверенность в своих силах».

Я объяснил, что извлек ценный урок из несостоявшегося приобретения Сох Broadcasting. Я обнаружил, что Уоллстрит без особого интереса отреагировала как на предполагаемую сделку стоимостью в сотни миллионов долларов в очень привлекательной и заметной отрасли, так и на ее срыв: считалось, что эта сделка не оказала бы значительного воздействия на GE из-за размеров компании.

«Тем самым подтверждается мое мнение: нам нужно убеждать акционеров в том, что мы обеспечим постоянный рост прибыли, который превышает средние показатели, в течение всего экономического цикла, — написал я. — Возможно, при наших размерах это единственный возможный вариант. Абсолютное требование для осуществления такой стратегии — дисциплина, которая позволит сбалансировать и краткосрочные, и долгосрочные результаты». Тогда я еще не знал, насколько верным окажется это принципиальное убеждение.

И наконец, я выдвинул сильные аргументы в пользу своей кандидатуры. «Сегодня нас, троих финалистов, отделяет от Вас большое расстояние, — написал я Реджу. — Однако я чувствую, что мои знания, дисциплина и, что важнее всего, лидерские способности позволят мне преодолеть это расстояние. Вся моя жизнь в бизнесе связана с General Electric, и важность компании для меня растет с каждым годом. Не мне судить, достоин ли я должности председателя совета директоров, но, конечно, я хотел бы получить этот шанс».

Я делал упор на перспективы роста, которые я всегда искал в каждом человеке, которого назначал. Я всегда делал ставку на это. Я чувствовал, что нужно поручать людям работу, которая поможет им расти, уже в начале их карьеры. И чаще всего они действительно начинали работать с огромным воодушевлением.

Летом 1980 года появились обнадеживающие известия. Дэйв Орслет, HR-директор моего сектора и мой близкий друг, узнавал некоторые данные у Теда Левайно, корпоративного HR-директора. Хотя Дэйв напрямую подчинялся Теду и выполнял свои обязательства перед ним, он не всегда выдерживал мои бесконечные расспросы.

Помню, как однажды на вечеринке у меня дома я пытался выведать мнение Дэйва об окончательном выборе, прижав беднягу к холодильнику. Больше я ни разу не прибегал к таким крайним мерам. К счастью, Дэйв ни разу не признался, что я лидирую среди претендентов. Он неохотно рассказывал мне ровно столько, чтобы вселить в меня оптимизм.

Первый намек от совета директоров на мое лидирующее положение поступил в сентябре 1980 года, когда один из директоров — Эд Литтлфилд — позвонил мне с необычным приглашением: он попросил меня стать его партнером по гольфу на турнире клуба Сайпресс-Пойнт в Калифорнии. Эд Литтлфилд стал крупным акционером GE в конце 1970-х годов, когда продал нам компанию Utah International. Я подумал, что не получил бы это приглашение, если бы Редж не хотел меня выбрать.

Я впервые попал в Сайпресс-Пойнт и получил от этого огромное удовольствие. Эд хотел представить меня всем своим друзьям с западного побережья. И опять мне улыбнулась ирландская удача: в первый день турнира мы начали с шестой лунки, а в седьмую я попал с первого удара. Я играл в гольф уже тридцать лет, но такое произошло со мной впервые — именно в Сайпресс-Пойнте, на второй для меня лунке! Этот удар заметно облегчил мне общение с присутствующими.

Литтлфилд, как и многие другие директора, открыто и активно поддерживал мою кандидатуру на заседаниях совета, что мне очень помогло. На моей стороне также были Сай Кэткарт, Джиджи Микельсон, Генри Хиллман, Уолтер Ристон и Джон Лоуренс. Пятерым из этих шести директоров предстояло сыграть очень важные роли в моей дальнейшей карьере.

Сай, председатель совета директоров компании Illinois Tool Works, был очень открытым и легким в общении человеком и сразу мне понравился. Сай проявлял рассудительность и уникальное чутье в любой ситуации. Он помогал мне все годы моей работы на посту СЕО и даже согласился прервать свой отдых на пенсии, чтобы возглавить фирму Kidder, Peabody, когда из-за нее у нас возникли неприятности.

На меня произвела большое впечатление Джиджи Микельсон из R.H. Масу, которая относительно недавно вошла в наш совет директоров; но я лишь позже в полной мере оценил ее ум, смекалку и творческие способности. Она пользовалась моим доверием и благодаря своей проницательности сыграла большую роль во всех важных решениях, которые я принял в GE.

Генри Хиллман был интересным предпринимателем, любил риск, и я охотно с ним общался. Он был богат, проницателен, обладал прекрасным чувством юмора и никогда не относился к самому себе слишком серьезно. Ему не меньше, чем мне, претила помпезность. Он всегда задавал вопрос: «Мы достаточно быстро действуем?»

Джон Лоуренс входил в высшее общество Бостона и занимался международной торговлей хлопком. Когда-то он был машинистом того самого поезда, на котором мой отец работал кондуктором. Уже 23 года он состоял в совете директоров GE. Джон любил гольф и часто играл со мной на мероприятиях GE. Вместе мы всегда хорошо проводили время. Он накопил огромный жизненный опыт и входил в число доверенных лиц Реджа. Вскоре после моего назначения Джон вышел на пенсию.

Ристон был председателем совета директоров Citicorp и одним из самых влиятельных директоров в совете GE, а в 1970-е и 1980-е годы — ведущим банкиром Америки. Моя первая встреча с ним произошла во время поездки совета директоров в Disney World в 1979 году. Он попытался переманить Денниса Даммермана, который тогда был вице-президентом и финансовым контролером GE Capital, на высокий пост в Citicorp. Я позволил себе напомнить Ристону, что член совета директоров не должен уводить одного из моих лучших руководителей. Наверное, эта «атака» пришлась ему по душе, иначе мы вряд ли подружились бы надолго. Уолтер был серьезным, умным, ироничным бизнесменом; если человек ему нравился, он поддерживал его на все сто. Он был на моей стороне с самого начала.

Эти люди, поддержав Реджа, позволили ему прийти в мой кабинет 15 декабря 1980 года, чтобы поздравить и обнять меня. В тот холодный понедельник Редж рассказал мне, что порекомендовал меня на этот пост и совет директоров 20 ноября единогласно поддержал это предложение. Редж дал совету месяц на то, чтобы обдумать это решение и задать возможные вопросы, но они не возникли. Редж сказал мне, что я буду официально выбран председателем совета директоров на предстоящем заседании совета в пятницу, 19 декабря, что Худ и Берлингейм станут моими вице-председателями, а сам он будет помогать мне в течение трехмесячного переходного периода, пока я официально не вступлю в должность 1 апреля 1981 года.

Все это произошло потому, что у Реджа хватило смелости выбрать человека, который кардинально отличался от образа «идеального руководителя GE».

Я выдержал трудную борьбу, чтобы попасть на это место. Теперь, когда я достиг цели, у некоторых еще оставались глупые политические соображения. Например, на Паоло Фреско, который тогда был вице-президентом, в Фэрфилде чуть не напал излишне эмоциональный руководитель, который подчинялся Берлингейму, но поддерживал меня, и назвал Фреско ослом только за то, что он проявлял лояльность по отношению к своему начальнику. Вскоре после моего назначения Паоло пришел в мой кабинет.

— Джек, — сказал он в стиле настоящего итальянского политика, — я подаю заявление об уходе. Хочу сказать вам, что я поддерживал Берлингейма, но мой кандидат проиграл.

Я не разделял людей на тех, которые меня поддерживали и не поддерживали. Я попросил его остаться. И со временем он стал одним из самых близких моих друзей. Он сделал многое для того, чтобы превратить GE в действительно глобальную корпорацию.

Тем временем газета The Wall Street Journal сообщила о моем назначении. В заметке утверждалось, что в GE решили заменить «легендарного руководителя человеком, брызжущим энергией». Чтобы познакомить меня с элитой корпорации, Редж запланировал специальную вечеринку в нью-йоркском отеле Helmsley Palace 24 февраля, незадолго до моего официального вступления в должность. Редж хотел представить меня своим друзьям, чтобы я мог потом воспользоваться его знакомствами. На это важное мероприятие приехали СЕО крупнейших корпораций страны.

Вечеринка удалась на славу. Все прекрасно отдохнули, в том числе я, и слишком много выпили, за исключением Реджа, который хотел представить меня каждому из 50 или 60 гостей. Он желал, чтобы я идеально начал свою работу на новой должности. В конце вечера Редж попросил меня произнести небольшую речь, но ему показалось, что во время этого выступления у меня немного заплетался язык. На следующее утро Редж зашел ко мне в кабинет.

— Меня никогда еще так не расстраивали, — сказал он. — Вы опозорили и меня, и компанию.

За следующие четыре часа я испытал, наверное, всю гамму человеческих эмоций. Я почувствовал стыд из-за того, что подвел Реджа, а потом разозлился на него за излишнюю строгость. Я жалел, что произвел на гостей не такое хорошее впечатление, как мне казалось, но не мог поверить, что им не понравился вечер: не могли же они все время притворяться! К тому же я считал себя экпертом по проведению вечеринок.

Но перед самым полуднем ситуация изменилась.

Редж вернулся ко мне в кабинет.

— Я хочу с вами поговорить, — начал он. — За последние три часа мне позвонили двадцать с лишним человек и поблагодарили за лучшую вечеринку в Нью-Йорке за последние десять лет. Все прекрасно провели время. Вы очень понравились гостям. Извините, что я слишком строго с вами обошелся. У меня сложилось неправильное впечатление.

Какое облегчение! Я с нетерпением стал ждать начала работы.

Часть II

Создание философии

Глава 7

Осознание реальности и «напускное добродушие»

Итак, 1 апреля 1981 года я добился цели, но не знал, что делать дальше. Мне не хватало уверенности в своих силах, как я это ни скрывал. Меня считали самоуверенным, дерзким, решительным, быстрым и жестким человеком, но я все еще сомневался в себе. Я подолгу готовился к каждому выступлению, стараясь компенсировать заикание. Я стеснялся залысин и старательно делал зачес. Мне хотелось быть минимум на 4 сантиметра выше своих 173.

Я стал СЕО, не успев освоить многие необходимые навыки общения. Мне почти не приходилось иметь дело с правительственными чиновниками, а государство стало играть в бизнесе все более заметную роль. У меня не было опыта общения со СМИ: моя единственная пресс-конференция была проведена по заранее написанному плану совместно с Реджем в тот день, когда GE объявила, что я стану председателем совета директоров. Я всего пару раз недолго общался с аналитиками с Уоллстрит. В то время у GE было более 500 000 акционеров, и они понятия не имели, кто такой Джек Уэлч и сможет ли он достойно занять место самого любимого бизнесмена в Америке.

Зато я точно знал, какую атмосферу я хочу создать в компании. Более точное название этого понятия — «культура» — появилось позже. Я знал, что многое придется менять.

У компании было много сильных сторон. В ней работали 404 000 сотрудников, она приносила $1,5 млрд. прибыли в год при обороте в $25 млрд. Ее баланс был в отличном состоянии, а продукция и услуги были представлены почти во всех сегментах экономики страны. Некоторые сотрудники гордо называли компанию «супертанкером» — мощным и уверенно держащимся на плаву. Я уважал эту точку зрения, но хотел, чтобы компания стала больше похожей на скоростной катер, способный мгновенно изменить курс.

Я хотел, чтобы по стилю работы GE больше напоминала хорошо знакомое мне отделение пластмасс и превратилась в компанию уверенных в себе предпринимателей, не боящихся смотреть правде в глаза. Любое событие могло бы стать поводом для празднования, а работа приносила бы больше радости. А ведь в те времена, за редкими исключениями, веселье на работе не было нормой.

GE росла, а я слишком хорошо знал преимущества небольших организаций. Мне предстояло отделить хорошие подразделения от плохих: я хотел, чтобы в GE остались только те из них, которые занимали первое или второе место на своих рынках. Но сначала нужно было как можно быстрее избавиться от бюрократических оков.

Ведь в конце 1980 года GE, как и значительная часть американской промышленности, представляла собой массивную бюрократическую машину с избыточным количеством уровней руководства. Компанией управляло более 25 000 менеджеров; у каждого из них было в среднем по семь непосредственных подчиненных. Между цехами и моим офисом насчитывалась добрая дюжина уровней управления. В GE насчитывалось 130 руководителей с должностями вице-президент или выше, у каждого из них был титул — «вице-президент по корпоративному финансовому управлению», «вице-президент по корпоративному консалтингу» или «вице-президент по оперативному обслуживанию корпорации» — и вспомогательный персонал.

Эта структура создала огромную бюрократическую машину. (Сегодня компания в шесть раз больше, но количество вице-президентов увеличилось только примерно на 25 %. У нас стало меньше менеджеров, и в среднем у них более 15 непосредственных подчиненных. В большинстве случаев количество уровней управления между цехами и СЕО — менее шести.)

Вскоре я столкнулся с некоторыми из худших процедур.

Через два месяца после моего прихода на пост СЕО ко мне зашел Арт Бьючи — директор отдела исследований и разработок. Он хотел дать мне серию карточек с вопросами для предстоящих «планерок» с директорами подразделений GE. Эти ежегодные июльские встречи проводились на основе толстых отчетов, где содержались подробные прогнозы по продажам, прибылям, капитальным затратам и множество других цифр на следующие пять лет. На эти тома опиралась бюрократическая система компании. Некоторые сотрудники в Фэрфилде даже выставляли этим томам оценки, включая баллы за привлекательность обложек. Полный бред.

Я просмотрел выданные Артом карточки и в числе прочего с удивлением увидел корпоративные «шпаргалки», полные заковыристых вопросов.

— И что мне с ними делать?

— Я всегда раздаю высшему руководству такие вопросы. Так они могут показать ответственным за операции, что изучили руководство по планированию, — ответил он.

— Арт, это безумие, — сказал я. — Встречи должны проходить спонтанно. Я хочу увидеть своими глазами, как они подготовились, и отреагировать соответственно. Любой отчет или прогноз — это лишь повод для начала дискуссии.

Меньше всего мне хотелось пользоваться шпаргалкой лишь для того, чтобы заработать очки в глазах подчиненных. Зачем становиться СЕО, если нельзя задавать вопросы по своему усмотрению?

Шпаргалки в центральном офисе получало не только высшее руководство: перед каждым совещанием сотрудники подразделений, стремясь угодить начальству и забросив свою работу, снабжали «правильными» вопросами своих директоров.

Десятки людей регулярно изучали «мертвые книги». Я же всегда знакомился с отчетами только после того, как кто-то проводил для меня их презентацию. Ценность таких встреч была для меня не в книгах, а в сознании и сердцах людей, которые приходили работать в Фэрфилд. Я хотел проникнуть вглубь, заглянуть за эти тома и понять, чем руководствовались их составители. Мне нужно было увидеть жесты и мимику руководителей и услышать, каким тоном они произносят свои аргументы.

Пассивных обзоров было слишком много. Например, существовал ежегодный ритуал — весенняя поездка на обзор бытовой техники в Луисвилле. Команда конструкторов и инженеров вытаскивала со складов картонные и пластиковые модели. Нас спрашивали, что мы думаем о футуристических моделях холодильников, плит и посудомоечных машин.

Мне не удастся узнать, сколько этих моделей попало в магазины дилеров. Но я знал, что с некоторых приходилось вытирать пыль, потому что их показывали уже не первый год. И я знал, что комментарии команды из Фэрфилда, включая мои, почти ничего не значили. Этот ритуал был потерей времени для всех его участников.

Я хотел разорвать этот порочный круг. Пришло время избавиться от практики пассивных «обзоров и утверждений». В первое же лето я попытался создать нужную атмосферу среди собственного персонала, решив, что хороший способ сдвинуться с мертвой точки — увезти всех куда-нибудь на пару дней. Я всегда находил способ сочетать приятное с полезным — к примеру, поговорить о делах за игрой в гольф на хорошем поле.

Незадолго до этого я вступил в прекрасный гольф-клуб Лорел-Вэлли и осенью 1981 года пригласил туда около четырнадцати исполнительных руководителей на два дня. Группа включала всех директоров функциональных подразделений и семерых исполнительных руководителей секторов. Так я впервые попытался создать среди высшего руководства группу, которую мы потом назвали КИС — корпоративный исполнительный совет.

Среди этих четырнадцати руководителей оказалось как минимум семь-восемь сторонников новых идей. Редж был прав, выбрав Джона Берлингейма и Эда Худа на позиции вице-председателей. Они во многом поддерживали меня и никогда не мешали, хотя скорость перемен их устраивала далеко не всегда.

А еще они выполняли роль посредников. Ларри Боссиди — человек, которого я узнал за игрой в пинг-понг, — пришел в Фэрфилд в 1981 году на должность руководителя сектора и стал моим ближайшим соратником. Он, как и я, терпеть не мог бюрократию. Решительную поддержку мне также оказывали финансовый директор Том Торсен и HR-директор Тед Левайно. Том был моим коллегой со времен Питтсфилда. Несколькими годами ранее Редж наметил его потенциальным кандидатом на должность финансового директора. Том понимал, чего мы хотим добиться. Несмотря на то что он иногда критиковал меня, мне все равно нравились его искренность и ум. Левайно был связующим звеном между старой и новой GE; во многих первых инициативах мы не обошлись бы без его поддержки.

На тот момент у меня не было полной поддержки всех четырнадцати топ-менеджеров, но ключевые члены команды были на моей стороне. И я считал, что этого достаточно. В первое утро в клубе Лорел-Вэлли я расставил в конференц-зале подставки с чистыми листами, чтобы записывать мысли участников дискуссии, и начал спрашивать, что они думают о нашей стратегии первого или второго места, что им нравится и не нравится в GE и что, на их взгляд, нужно срочно менять. Потом мы обсудили недавние «планерки» и способы повышения их эффективности. Но нам было трудно установить открытый диалог. Только те, кто и так был на моей стороне, охотно делились своими идеями; остальные явно не хотели рисковать.

По сути, в то утро в дискуссии участвовала лишь половина группы.

После того как днем мы поиграли в гольф и немного выпили за ужином, обстановка стала более неформальной и еще несколько человек вступили в дискуссию. Но и на второй день разговор явно не клеился. Может, было еще слишком рано. Многие участники не знали, каково их положение в компании и к чему может привести откровенность. В итоге эта двухдневная вылазка так и не привела к выработке единой позиции о реформах.

И я подумал, что нам нужна революция. Было очевидно, что с этой командой мне ее не совершить.

Командно-административная система, в которой сложилась культура GE, отстала от времени. Я относился с большим предубеждением ко многим из тех, кто работал в центральном офисе. Я чувствовал в них то, что про себя назвал «напускным добродушием»: под маской любезности скрывались недоверие и жестокость. Типичное поведение бюрократов: они улыбаются вам в лицо, но не упустят случая нанести удар в спину.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: