В океане большого бизнеса 6 страница

Получился незабываемый вечер!

Мы открыли шампанское, смеялись и радовались, как дети. Никогда не забуду, с каким удовольствием мы смотрели из окна и видели сквозь туман освещенные буквы RCA на крыше здания компании у Рокфеллеровского центра, всего через три квартала от нас. Нам не терпелось поместить туда логотип GE. Мы чувствовали себя первоклассными бизнесменами.

Подготовка крупнейшего на то время слияния компаний вне нефтяной промышленности заняла всего 36 дней — с первой моей встречи с Брэдшо до окончательного утверждения советом директоров. Сделка, объявленная 12 декабря, стала поворотным пунктом для GE. Критики спрашивали: «Зачем вообще компании по производству лампочек приобретать телевизионную сеть?» Вещание открывало нам интересные горизонты, приносило хорошие деньги и давало возможность защититься от конкуренции из-за рубежа. К тому же в довесок мы получили несколько впечатляющих активов, на которые почти никто не обратил внимания.

Сделка помогла изменить атмосферу в компании после периода реструктуризации и сокращений, приведших к путанице и неуверенности. Приобретение RCA позволило GE обновиться и получить новый заряд энергии. Я помню, как в январе, через несколько недель после объявления об этом приобретении, мне нужно было выступить на собрании менеджеров по операционным вопросам в городе Бока-Ратон (штат Флорида).

Когда я вышел на сцену, аудитория — около 500 человек — устроила мне овацию. Для них приобретение RCA стало началом новой эры.

После заключения сделки мы продали нестратегические активы RCA, включая направления пластинок, ковровых покрытий и страхования. Нам не нравилась культура, царившая в бизнесе пластинок, а ковровые покрытия не подходили ни одному из других наших направлений, как и небольшая страховая компания. Через год после заключения сделки мы вернули себе $1,3 млрд. из затраченных $6,3 млрд.

Я сделал все, чтобы Грант Тинкер и дальше возглавлял NBC. Я прекрасно знал, что именно ему сеть обязана множеством популярных программ — от The Cosby Show до Cheers. Еще до завершения сделки Тинкер сообщил Брэду, что собирается уходить: ему надоело каждую неделю летать из Нью-Йорка в Калифорнию. Его пятилетний контракт истекал в июле, но я попытался его переубедить. Мы встретились и поужинали, и я предложил ему, как мне казалось, океан денег. Но он так и не передумал.

Пришлось воспользоваться запасным вариантом. После продажи отделения мелкой бытовой техники Боб Райт возглавил GE Capital. Но у него был опыт работы президентом Сох Cable, подразделения компании Сох Broadcasting, которую мы когда-то пытались приобрести.

Боб идеально подходил на роль руководителя NBC: разбираясь в телевещании и зная GE, он стал нашим близким союзником, когда мы ступили на незнакомую территорию. Я назначил Боба руководителем NBC в августе 1986 года. В СМИ задавались вопросом: «Как этот человек из GE может управлять телесетью?»

Но прошло уже пятнадцать лет, а Боб до сих пор работает на этой позиции и прекрасно себя зарекомендовал.

NBC получила относительную независимость, а мы начали интегрировать те направления RCA и GE, которые дополняли друг друга. Мы создали совместные команды, которые встречались со мной каждую неделю. Им предстояло решить уравнение 1+1=1: один профессионал из штата GE плюс один профессионал из штата RCA равняется одному сотруднику объединенной компании. Команды по интеграции согласились, что работу должны получить лучшие из каждой компании.

И это были не пустые обещания. Люди из GE получили высшие руководящие должности, но во взаимодополняющих отделениях RCA выиграла большинство важных постов. В итоге мы заняли первое место среди производителей телевизоров в Америке и назначили главой этого направления руководителя из RCA. То же самое произошло с авиакосмическим направлением и отделением полупроводников: после объединения их возглавили люди из RCA. Четвертое отделение — правительственных услуг и спутниковой связи — возглавил Джин Мерфи из RCA, который затем стал руководителем авиакосмического направления и авиадвигателей GE, а впоследствии — вице-председателем GE. У Джина Мерфи была военная выправка и военная же дисциплина. Он всегда выполнял свои обязательства. Я считал его воплощением честности — а это высший комплимент, который можно сделать человеку.

В результате объединения активов мы получили новые козыри и новые стратегические варианты, которые раньше считались неосуществимыми. И в следующие десять лет каждый из этих козырей создал реальную ценность для GE.

* * *

К сожалению, пока я занимался крупнейшей сделкой в своей профессиональной карьере, самый важный союз в моей личной жизни подходил к концу.

У нас с Каролин уже много лет были трудности в браке. Я посвящал почти все свое время работе, а она воспитывала наших четырех детей. Все они выросли достойными людьми. Моя старшая дочь, Кэтрин, закончила университет Дьюка и училась на первом курсе Гарвардской школы бизнеса. Старший сын, Джон, закончил преддипломное обучение в университете Вирджинии и учился на магистра химического машиностроения в Иллинойсе. Другая наша дочь, Энн, закончила университет Брауна и собиралась учиться на магистра в Гарвардской школе архитектуры. А младший сын, Марк, учился на первом курсе в университете Вермонта.

Но у нас с Каролин не осталось почти ничего общего, кроме дружбы и взаимного уважения. Наши пути разошлись. Мы развелись по взаимному согласию после 28 лет брака в апреле 1987 года. Каролин поступила на юридический факультет, получила диплом и вышла замуж за юриста, которого встретила во время учебы.

Так я внезапно снова стал холостяком. Этот статус в сочетании с большими деньгами был таким же преимуществом, как рост 190 см и роскошная шевелюра. Все пытались найти мне пару и устраивали много свиданий с интересными и привлекательными женщинами.

Но все было напрасно, пока Уолтер Ристон и его жена Кэти не устроили мне свидание «вслепую» с Джейн Бизли, адвокатом нью-йоркской юридической фирмы Shearman & Sterling. Когда брат жены Ристона позвонил Джейн и предложил организовать встречу с Джеком Уэлчем, она решила, что речь идет о другом юристе из этой фирмы.

— Я не могу с ним встречаться, он ведь мой коллега, — отрезала она.

— Я имею в виду совсем другого человека — возразил ее собеседник. — Это Джек Уэлч — председатель совета директоров General Electric; он, правда, постарше тебя.

— Ну, это неважно, я же не собираюсь за него замуж.

В то время Джейн была в Лондоне в длительной командировке. Через полгода она вернулась, и в октябре 1987 года мы поужинали с супругами Ристон в итальянском ресторане.

Из-за присутствия Уолтера обстановка была несколько неловкой. Мне нужно было показать себя с лучшей стороны. Но мы с Джейн уехали в 10 часов вечера, а потом до ночи просидели в Cafe Luxembourg. И только на втором свидании мы по-настоящему заинтересовались друг другом.

Джейн была на семнадцать лет моложе меня — привлекательная, умная, с превосходным чувством юмора. Она родилась в небольшом городке в Алабаме, в семье учительницы и юриста; с тремя братьями Джейн росла настоящим сорванцом. После колледжа она закончила юридический факультет в университете Кентукки, а потом приехала в Нью-Йорк, где стала юристом в области слияний и поглощений.

Когда отношения с Джейн стали серьезными, у нас произошел разговор на тему «почему у нас ничего не получится». Меня беспокоило, что она не катается на лыжах и не играет в гольф, а ее — что я не хожу в оперу. Мы договорились: я буду ходить в оперу, если она станет кататься на лыжах и играть в гольф. Мне нужна была настоящая спутница жизни, которая смирится с моим рабочим графиком и будет ездить со мной в командировки. Джейн пришлось бы отказаться от карьеры; так она и сделала после отпуска, во время которого опробовала этот новый образ жизни.

Мы поженились в апреле 1989 года в нашем доме на острове Нантакет; на свадьбе присутствовали мои четверо детей. Следующие несколько лет я исправно ходил в оперу, называя это частью своих супружеских обязанностей, пока Джейн меня от них не избавила.

Я так и не стал больше ценить оперу, зато в процессе обучения Джейн гольфу я вышел на новый уровень мастерства в этой игре.

До того я уже много лет безуспешно участвовал в клубных чемпионатах. Мы с Джейн вместе улучшили свои навыки. Хотя до встречи со мной она не играла в гольф, после нескольких лет занятий она стала выигрывать клубный чемпионат Нантакета — четыре года подряд, а мне удалось победить всего дважды. Наше партнерство в гольфе укрепляло наш брак.

Но все-таки этого оказалось недостаточно. В 2001 году мы с Джейн приняли решение о разводе. В конце 90-х наши стили жизни стали значительно отличаться; к сожалению, наше расставание получило значительную огласку, но мы знали, что этот этап жизни закончен.

* * *

Первым козырем, который мы пустили в ход после завершения сделки с RCA, стало подразделение по производству телевизоров.

В июне 1987 года мы с Паоло Фреско отправились в Париж на Открытый чемпионат Франции по теннису, который транслировался по NBC. Там нас навестил Ален Гомес — президент Thomson, государственной французской компании по производству электроники.

Мы с ним уже запланировали встретиться на следующий день в его офисе. Эта встреча напомнила мне о первой встрече с Брэдшо. У обеих наших компаний были подразделения, нуждавшиеся в помощи. Я хотел приобрести у Thomson очень слабое подразделение по диагностическому медицинскому оборудованию — CGR, занимавшее четвертое или пятое место на рынке. В США мы были лидером на рынке медицинского оборудования — по рентгеновским аппаратам, компьютерным томографам и аппаратуре по магнитно-резонансной томографии. Во Франции у нас не было значимых позиций, так как фирма Thomson находилась в государственной собственности, что практически закрыло нам путь в страну.

Ален Гомес дал нам ясно понять, что не заинтересован в немедленной продаже медицинского отделения. Мы с Паоло решили узнать, не заинтересует ли его обмен. Мы всегда знали, какие направления в нашем портфеле нам не нравятся. Я подошел к подставке с блокнотом в конференц-зале Thomson, взял маркер и стал записывать направления, которые можно было обменять на их медицинское отделение.

Сначала я предложил полупроводники, но попытка не удалась. Следующим было направление по производству телевизоров, и эта идея сразу понравилась Алену. Thomson производила не так много телевизоров и продавала их только в Европе. Этот обмен позволил бы Алену избавиться от проигрышного медицинского направления и занять первое место среди производителей телевизоров в мире.

Эта сделка очень заинтересовала всех нас. Мы решили, что Паоло Фреско встретится с одним из людей Алена, чтобы через неделю начать переговоры. Потом Ален проводил нас до машины, стоявшей у его офиса. Когда мы отъехали на безопасное расстояние, я схватил Паоло за руку.

— Черт побери! Кажется, он действительно этого хочет!

У нас обоих голова шла кругом.

Я уверен, что Ален вернулся к себе в кабинет с таким же чувством. Он знал, что размеры его направления по производству телевизоров не позволяли ему конкурировать с японцами. Эта сделка давала ему эффект масштаба и нужное положение на рынке, чтобы бросить вызов конкурентам. В нашем подразделении бытовой электроники в США ежегодные продажи составляли $3 млрд., а количество сотрудников — 31 000. А ежегодный доход отделения медицинского оборудования Thomson составлял $750 млн.

Что касается нас, то в результате обмена наша доля рынка в Европе должна была утроиться и составить более 15 %, обеспечивая нам присутствие, сравнимое с нашим крупнейшим конкурентом — Siemens. Сделка была заключена через шесть недель и объявлена в июле. В дополнение к обмену мы получили от Thomson $1 млрд. и портфолио патентов, которое 15 лет приносило $100 млн. каждый год после уплаты налогов. Тем временем Thomson стал крупнейшим производителем телевизоров в мире.

Но многим было трудно смириться с тем, что мы отказались от производства телевизоров. Критики из СМИ утверждали, что мы тем самым поддались японским конкурентам. Некоторые называли эту сделку неамериканской. Меня даже называли трусом, убегающим от схватки.

Но сделка позволила нам расширить географию присутствия медицинского подразделения и заработать много денег. Патенты принесли нам больше прибыли за один год, чем производство телевизоров за десять предыдущих лет.

Первое время после сделки обеим компаниям пришлось бороться с трудностями. Мы несли убытки в медицинском направлении в Европе почти десять лет. То же происходило в отделении бытовой электроники Thomson. Но обе компании продолжали упорно работать и в конечном итоге добились успеха в этих направлениях.

* * *

Через два года мы нашли решение и для отделения полупроводников. У корпорации Harris, как и у нас, было небольшое направление по производству чипов. В июле мне позвонил председатель совета директоров Harris Джек Хартли, который хотел приехать в Фэрфилд и узнать, не продам ли я наше направление. В основном корпорация Harris была военным подрядчиком по производству электроники, а небольшое направление по производству полупроводников главным образом поддерживало ее военные продажи. Хартли считал, что их отделение полупроводников не выживет, если не увеличится и не повысит объемы производства.

Мне никогда не нравились полупроводники. Эти чувства были отражены на графике, который я составил для нашего совета директоров (см. ниже). Это было капиталоемкое и цикличное направление с короткими жизненными циклами продуктов, а его рентабельность для большинства компаний была традиционно низкой. Избавившись от полупроводников, мы смогли бы использовать капитал для других направлений — например, реактивных двигателей, медицинского оборудования и силовых турбин, где рентабельность была выше.

К счастью, наши основные глобальные конкуренты все еще продолжали работать с полупроводниками, которые оттягивали на себя значительные вложения и внимание руководства.

Из-за сильного желания избавиться от полупроводников мне было легко заключить сделку с Harris. Мои требования не были чрезмерными и сводились к достойному отказу от этого направления. Мы с Хартли набросали план сделки за обедом, записав шесть ее основных пунктов, и передали их своим финансовым командам.

Через два месяца, к середине сентября 1988 года, сделка была заключена. Harris получил сотрудников GE, оборудование, помещения, а мы получили $260 млн.

А через пять лет мы избавились и от авиакосмического направления, хотя на это ушло гораздо больше времени.

«Холодная война» закончилась, и избыток производственных мощностей сочетался с недостатком заказов. Мы заключили, что придется отказаться от этого бизнеса, и нашли подходящего кандидата — компанию Martin Marietta, которая работала исключительно в авиакосмической промышленности.

В конце октября 1992 года я пошел на встречу Совета предпринимателей и нашел там CEO Martin Marietta — Норма Аугустина. Норм очень честный человек, умный, вдумчивый и грамотный, замечательный рассказчик. До того мы едва были знакомы. Я предложил ему встретиться и обсудить, что делать с авиакосмическим направлением в наших компаниях. Оказалось, он тоже об этом думал, но не хотел обращаться к нам — частично из-за страха, что мы захотим приобрести его компанию.

— Мы ценим свою независимость, — заявил Норм; — Мне очень хотелось бы поговорить с вами, не ставя ее под угрозу.

— Готов дать любые гарантии, — ответил я и предложил встретиться за ужином.

Через несколько дней Норм приехал в Фэрфилд. К тому времени наша команда уже подготовила обоснование сделки. За ужином я показал графики Норму. Было очевидно, что сделка представляет интерес для обеих сторон. Компании Martin Marietta надо было расти, а мы смогли бы избавиться от непрофильного военного направления. Запутанные правила работы с правительством превращали GE в легкую мишень для прокуроров, искавших козла отпущения среди корпораций.

Мы с Нормом согласились отказаться от привычной тактики переговоров и сформулировали несколько обязательных условий сделки. Мы быстро перешли к делу и выдвигали только приемлемые предложения. Так мы надеялись свести к минимуму риск утечки информации, которая могла бы сказаться на курсе акций Martin Marietta. К концу встречи мы вплотную подошли к заключению сделки.

Мы согласились довести дело до конца без помощи инвестиционных банкиров или юридических фирм со стороны. Во время переговоров Норм три раза тайно приезжал к нам в офис. Тогда 100 высших руководителей Martin Marietta были на собрании во Флориде. Днем Аугустин присутствовал на собрании, потом быстро ужинал и летел в Нью-Йорк, чтобы вести переговоры со мной и Деннисом Даммерманом до 2–3 часов ночи. Потом летел обратно во Флориду, спал в самолете, брился и принимал душ перед приездом на собрание — и так трое суток подряд.

После третьей ночи мы набросали основные пункты сделки на салфетке и пожали друг другу руки. Мы договорились, что не дадим юристам и банкирам тешить свое профессиональное самолюбие: часто эти внешние команды начинают «интеллектуальные дуэли», чтобы доказать, кто умнее. Я сказал Норму: «Если такое начнется, давайте созвонимся и быстро решим эту проблему».

Мы так и сделали. И через три недели соглашение было подписано.

Когда 23 ноября 1992 года мы объявили о продаже, рыночная капитализация каждой компании подскочила на $2 млрд. за первые четыре часа. В сумме на заключение крупнейшей на то время сделки в истории авиакосмической промышленности ушло всего 27 дней.

В Martin Marietta смогли собрать немногим больше $2 млрд. из необходимых $3 млрд. Поэтому Деннис Даммерман предложил структуру конвертируемых привилегированных акций, что помогло финансировать сделку и сделало нас владельцами 25 % Martin Marietta. Теперь мы были кровно заинтересованы в их успехе.

Сделка удвоила размер Martin Marietta и вызвала масштабную консолидацию в аэрокосмической отрасли. Два года спустя произошло слияние Martin Marietta и Lockheed. К 1994 году, когда мы продали свою долю в Martin Marietta, ее цена успела вырасти в четыре раза.

Сделки с Martin Marietta и Harris и обмен с Thomson стали возможными благодаря козырям, которые мы получили в результате слияния с RCA. Ключом к успеху стал масштаб, созданный благодаря слиянию отделений — аэрокосмического, полупроводникового и телевизионного.

Последняя наша сделка, связанная с RCA, была заключена лишь в 2001 году. Спутниковое отделение RCA было весьма капиталоемким, поэтому мы поместили его в GE Capital. Мы расширили первоначальный бизнес RCA с целью создания сильного игрока на рынке спутниковой связи. У нас было 20 спутников и доступ ко всем кабельным системам в США с охватом 48 миллионов домохозяйств. Мы были крупнейшим поставщиком услуг фиксированной спутниковой связи в США, но нам остро не хватало присутствия на международных рынках.

На сессии долгосрочного планирования в июле 2000 года СЕО подразделения GE Capital Денис Нейден со своей командой решил, что нужно или расширить это направление с помощью крупного приобретения, или продать его, или объединить с существующей компанией. Нейден разработал стратегию поиска партнера и в итоге провел переговоры с люксембургской компанией SES, обслуживающей 22 спутника с охватом 88 млн. домохозяйств. Мы продали ей направление спутниковой связи за $5 млрд. (50 % деньгами, 50 % ценными бумагами). В результате SES Group превратилась в глобального игрока, а мы получили 27 % ее акций.

В итоге RCA принесла нам прекрасное сочетание вещательных сетей и станций, сильное медицинское направление, значительную долю в глобальной спутниковой компании и десятки миллиардов долларов — и все это за первую инвестицию в размере $6,3 млрд. в 1985 году.

RCA стала для GE стратегической победой и обеспечила нам не менее важный эмоциональный подъем.

Глава 11

Фабрика людей

Когда я стал председателем, первым из высших руководителей, которых я нанял вне компании (а на высшие позиции в GE со стороны нанимали очень немногих), стала Джойс Хергенхан. Меня привлекли ее ум, прямота, твердый характер. Она работала старшим вице-президентом по связям с общественностью энергетической компании Con Edison, когда та подвергалась постоянной критике из-за перебоев в подаче электроэнергии.

Перед нашей встречей я внимательно изучил биографию Джойс и выяснил, что она увлекается спортом. За ужином, шутки ради, я решил застать ее врасплох своим первым вопросом:

— Кто играл на второй базе в бейсбольной команде Red Sox в сезоне 1946 года?

— Бобби Доерр, — не задумываясь ответила она.

Я был давним поклонником Red Sox и помнил финал бейсбольного сезона 1946 года так же ярко, как будто мне опять было одиннадцать лет.

Конечно, я нанял Джойс не из-за ее знаний о бейсболе. За шестнадцать лет на позиции вице-президента по PR Джойс помогла сформировать репутацию GE.

Не только она получила работу в нашей компании после такого необычного собеседования. Почти за двадцать лет до того по дороге в Нью-Джерси в моем «фольксвагене» сломался двигатель. Машину отбуксировали в ближайшую автомастерскую, где я познакомился с местным механиком Хорстом Оберстом. За два дня, пока он доставал для меня запчасти, мы подружились. Всего через неделю он работал в Питтсфилде в подразделении пластмасс GE.

Хорст проработал там 35 лет и несколько раз был повышен в должности.

Есть много способов найти превосходных сотрудников, и я всегда верил в то, что «все, кого вы встречаете, — потенциальные кандидаты».

Мы в GE уделяем огромное внимание поиску и развитию превосходных сотрудников, откуда бы они ни пришли. Больше всего мне хотелось бы добиться того, чтобы работа с персоналом стала ключевой компетенцией GE. Как ни парадоксально, в достижении этой цели очень важную роль играет система. Я ненавижу бюрократию, но убежден, что только системная работа с персоналом помогает добиться наших целей.

В компании работают более 300 000 сотрудников и 4000 старших менеджеров, поэтому на благих намерениях далеко не уедешь. «Правила игры» в компании должны быть продуманы, структурированы и донесены до каждого. В центре всех рабочих процессов компании лежит цикл работы с персоналом: в апреле в каждом из основных офисов проводится однодневная Сессия Си; в июле — двухчасовая видеоконференция; а в ноябре — Сессия Си-2: отчет о действиях, запланированных в апреле.

Это формальная сторона процесса.

Мы также неформально проверяем каждого сотрудника GE в самых разнообразных ситуациях: в столовой, в коридорах и на каждой деловой встрече. Главная особенность системы управления GE — предельно внимательное отношение к людям.

Именно в этом вся суть: чтобы разрабатывать превосходные продукты и услуги, требуются превосходные сотрудники.

В нашей системе есть место папкам с личными делами и графикам проведения оценки, однако она вовсе не статична. Повестки дня тщательно готовятся заранее, но процесс оценки персонала нельзя назвать спокойным и приятным.

Что бы мы ни писали в личных делах — а мы заносим туда практически все, — эти формальности играют далеко не первую роль. Гораздо важнее, какие аргументы и каким тоном произносятся в процессе обсуждения. Когда менеджеры защищают своих подчиненных, рискуя собственным рабочим местом, о первых узнаешь столько же, сколько и о вторых.

Мы можем больше часа обсуждать документ в одну страницу.

Почему же мы так серьезно подходим к этим сессиям?

Попытаемся ответить одним словом: дифференциация.

В производстве мы стремимся искоренить отклонения. Но в работе с персоналом дифференцированный подход — это все.

Выделить лучших сотрудников отнюдь не просто, особенно в крупных компаниях. Мы испытали множество способов ранжирования эффективности и потенциала сотрудников: от колоколообразных кривых до блок-схем.

Некоторое время мы использовали методику всесторонней оценки сотрудников (так называемую оценку «360 градусов»), в которой учитываются мнения их руководителей, подчиненных и коллег.

Эта идея вначале нам очень понравилась, ведь за первые несколько лет она помогла нам выявить людей, которые подлизывались к начальникам и «лягали» подчиненных. Но, как и любая система, основанная на получении информации от коллег, оценка «360 градусов» не защищена от подтасовок. В конце концов люди начали говорить друг о друге только хорошее, чтобы у всех оказались хорошие оценки.

И теперь мы пользуемся этим способом только в исключительных ситуациях.

В конце концов мы остановились на методике, которую назвали «кривая жизнеспособности». Каждый год мы просили все отделения GE оценить своих высших исполнительных руководителей. По сути, мы вынуждали руководителей отделений выставлять оценки своим подчиненным, чтобы определить, кого в своей организации они причисляют к лучшим 20 %, кого — к жизненно важным средним 70 % и, наконец, к худшим 10 %. Если в руководстве было двадцать человек, нам нужно было знать фамилии, должности и размер зарплаты четырех лучших руководителей (лучшие 20 %) и двух худших (худшие 10 %). Как правило, недостаточно эффективных сотрудников мы просили покинуть компанию.

Такие оценки людей даются нелегко и не всегда оказываются точными. Да, вы скорее всего упустите нескольких звезд и некоторых сотрудников, чей потенциал мог раскрыться позже, но тем не менее резко повысите свои шансы построить звездную команду. Именно так строятся первоклассные организации — постоянно усиливаясь за счет ежегодного отбора лучших. Это динамичный процесс, и место в высшей группе не гарантировано никому — всем без исключения приходится постоянно доказывать свое превосходство.

Смысл процедуры в том, чтобы разделить сотрудников по классам А, В и С.

Класс А — активные, увлеченные сотрудники, всегда готовые к восприятию идей из любых источников. Они заряжают энергией окружающих. Благодаря им работа становится продуктивной и интересной.

У них есть то, что мы называем «четырьмя «Е» лидерства в GE»: очень высокий уровень энергии (energy), способность заряжать энергией (energize) других людей для достижения общих целей, умение принимать непростые решения (edge) и, наконец, способность постоянно выполнять (execute) нужную работу и обещания.

Мы начали с трех «Е»: энергии, способности заряжать энергией и умения принимать непростые решения. Проведя первую Сессию Си для оценки людей на этой основе, мы нашли нескольких менеджеров с кипучей энергией, способностью заряжать других и умением принимать непростые решения. Переходя от отделения к отделению, мы все время находили одного-двух менеджеров, которые казались нам неподходящими, хотя и соответствовали критериям трех «Е». Мы решили, что в нашей схеме что-то пропущено. Как оказалось, им не хватало способности достичь нужных показателей, и мы добавили четвертое «Е» — выполнение планов и обещаний (execute). Так все встало на свои места.

Мне кажется, что эти четыре «Е» объединяет одно «Р» (passion) — увлеченность.

Наверное, именно увлеченность — самое большое различие между сотрудниками классов А и В. Класс В — сердце компании, неотъемлемый фактор ее успешной работы. Мы направляем много энергии на улучшение сотрудников класса В и хотим, чтобы они каждый день стремились узнать, что мешает им перейти в класс А. И обязанность менеджера — помочь им туда попасть.

И наконец, сотрудники класса С не справляются с работой. Чаще всего они расхолаживают окружающих, а не заряжают энергией. Такие люди склонны мешкать, а не выполнять. Нельзя впустую тратить на них время, хотя мы и выделяем некоторые ресурсы на их перемещение на другие должности.

Кривая жизнеспособности — динамический способ сортировки сотрудников по классам А, В и С и самый важный инструмент Сессии Си. Чтобы разместить людей в сетке 20-70-10, менеджеры вынуждены принимать непростые решения.

Я не считаю кривую жизнеспособности идеальным инструментом оценки талантов, но она работает. Некоторые сотрудники класса А вполне могут оказаться в жизненно важных 70 %, так как не у каждого достаточно честолюбия, чтобы подниматься по карьерной лестнице. Тем не менее они хотят лучше всех выполнять свою работу.

Менеджеры, не умеющие дифференцировать, вскоре сами оказываются в классе С.

Кривую жизнеспособности должна поддерживать система вознаграждений: повышения зарплаты, опционы на акции и повышения в должности.

Повышение зарплаты в классе А должно быть в два-три раза больше, чем в классе В. Сотрудники класса В должны каждый год получать весомое повышение зарплаты как признание их вклада в общий результат. Сотрудникам класса С повышать зарплату не нужно.

Каждый раз, когда в компании предоставляются опционы на акции, в первую очередь их получают сотрудники класса А. Около 60–70 % представителей класса В тоже получают опционы, хотя они не обязательно предоставляются одним и тем же людям каждый раз.

Мы всегда руководствуемся кривой жизнеспособности, когда повышаем зарплату, предоставляем опцион или повышаем человека в должности. К каждой рекомендации о поощрении сотрудника прилагается его положение на кривой.

Терять сотрудника класса А — просто грех. После каждого такого случая мы проводим «разбор полетов», и менеджеры, допустившие такую ошибку, несут за нее ответственность.

И это помогает. Мы теряем меньше 1 % сотрудников класса А в год.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: