Инициативы, преобразившие GE

Если вам нравится бизнес, вам обязательно понравится GE.

Если вас привлекают новые идеи, вы обязательно полюбите GE.

В наших направлениях бизнеса работает более 300 000 сотрудников. Каждый из них знает, что мы поощряем создание и совместное использование новых идей.

И они возникают повсюду благодаря подходу «без границ». Это неформальный процесс, но мы регулируем и направляем его с помощью встреч по операционным вопросам. Предположим, что на Сессии Си отделения энергосистем один из участников предлагает задействовать источники снабжения в Венгрии.

На следующий день в соседнем отделении, например медицинском, мы хвастаемся идеей, возникшей у их коллег. И вскоре медицинское подразделение тоже начинает какой-то проект в Восточной Европе. Это бурный, неформальный, а иногда и забавный процесс, результаты которого впечатляют: обмен передовыми приемами работы и лучшими людьми дает разным отделениям импульс к усовершенствованию. Благодаря этому организация получает огромную выгоду.

В 1990-е годы мы осуществляли четыре основные инициативы: глобализацию, развитие услуг, программу «Шесть сигм» и электронный бизнес.

Каждая из них возникла из скромной идеи — «семечка», которое дало ростки, попав на благодатную почву нашей операционной системы. Эти инициативы принесли богатые плоды и внесли огромный вклад в быстрые темпы роста компании за последние десять лет.

Инициативы — это не идеи-однодневки.

По нашему определению, инициатива — нечто всеобъемлющее: она обладает достаточным масштабом и актуальностью, чтобы оказать значительное влияние на компанию. Инициатива долговечна и меняет характер организации. Я стал ярым сторонником инициатив, из каких бы источников они ни возникали, и следил за их воплощением с маниакальной увлеченностью, которая граничила с безумием.

Инициативы появляются откуда угодно. Например, глобализация стала инициативой Паоло Фреско. Послепродажное обслуживание начало активно развиваться после того, как участники одного из курсов в Кротонвилле порекомендовали нам более широко определить рынки, чтобы ускорить рост компании. Инициатива «Шести сигм» возникла в результате опроса сотрудников, проведенного в 1995 году: оказалось, что они считали наше качество приемлемым, но верили в возможность его значительного улучшения. И наконец, электронный бизнес: возможно, эта инициатива запоздала, но ее нельзя было проигнорировать. Даже не обладая достаточными знаниями, мы все решили примкнуть к революции, веря в то, что наша операционная система подскажет правильное направление действий.

Воплотить инициативы в жизнь помогла настойчивость высшего руководства и его преданность выбранному курсу. Мы поручали каждую инициативу лучшим людям, а потом обучали их, измеряли их эффективность и сообщали об их результатах. В конечном итоге каждая инициатива должна была развивать людей и улучшать наши финансовые результаты.

Чтобы активно продвигать инициативы среди сотрудников, сухих рациональных доводов было недостаточно; требовались более действенные методы. Поэтому руководители каждого отделения поручали сотрудникам класса А возглавить каждую инициативу. А мы — высшее руководство — сообщали компании, как мы вознаграждаем людей за воплощение инициатив: повышениями зарплаты, предоставлением опционов и поощрением образцовых сотрудников на собраниях компании.

Сотрудники судят о важности инициативы по человеку, который ею руководит. Это отношение особенно сильно повлияло на успех нашей инициативы «Шесть сигм». Если бы мы не поручили ее воплощение нашим лучшим сотрудникам, ее могли бы воспринять как очередную «программу обеспечения качества».

Мы снова и снова подчеркивали важность всех своих инициатив в Бока-Ратоне, на каждом ежеквартальном собрании КИС, на аттестациях сотрудников в апреле, на встречах по планированию в июле, на собрании высших руководителей в октябре и на обсуждении оперативных планов в ноябре.

Мы неустанно отслеживали воплощение инициатив в жизнь.

Понять, насколько глубоко прижились инициативы в организации, помогали ежегодные опросы сотрудников. В 1995 году мы анонимно опросили 1500 человек, а сегодня их уже 16 000. Их ответы служат для нас одновременно компасом и детектором лжи. Так мы получали правдивую картину того, как организация воспринимает наши сообщения.

Например, перед внедрением программмы «Шесть сигм» мы спросили сотрудников в 1995 году, согласны ли они с высказыванием: «Действия этой компании четко показывают, что качество — высший приоритет». С этим не согласились около 19 % из 700 высших исполнительных руководителей; в 2000 году этот показатель упал до 8 %. В 1995-м из 3000 исполнительных руководителей четверть была с этим не согласна. Через пять лет эта цифра составила всего 9 %.

Чтобы добиться успеха инициативы, нужна целеустремленность. Руководство должно всеми своими действиями демонстрировать полную преданность инициативе и строго следить за ее воплощением.

Как мы и предполагали, инициативы оказали воздействие на результаты основной деятельности. Темпы роста валового дохода за последние пять лет удвоились, а прибыли от основной деятельности выросли с 14,4 % в 1995 году до 18,9 % в 2000 году.

Глава 19

Глобализация

GE всегда была глобальной коммерческой компанией.

В конце XIX века Томас Эдисон установил систему электрического освещения из 3000 лампочек на Виадуке Холборн в Лондоне. В начале XX века GE построила крупнейшую электростанцию в Японии. Несколько первых СЕО компании по одному-два месяца путешествовали, разыскивая заказы в Европе и Азии.

Я рано приобщился к глобализации.

В середине 1960-х мы с Рубеном Гутоффом образовали два совместных предприятия в отделении пластмасс: одно с Mitsui Petrochemical в Японии, второе — с AKU, компанией по производству химикатов и волокон в Голландии. Mitsui и AKU были крупными химическими корпорациями и не уделяли внимания нашему маленькому проекту по специальным пластмассам, но мы были связаны долгосрочными договорами. Нужно было искать выход.

Я никогда не забуду окончательные переговоры с Mitsui. Мы с Томом Фицджеральдом, директором по продажам в отделении пластиков, обедали в отеле Okura в Токио с руководителями Mitsui, сняв обувь и сидя на полу. После первых дней переговоров я составил черновики двух писем о намерениях с разными вариантами развития отношений. Первое письмо предусматривало расторжение договора с уплатой небольшого вознаграждения, а второе подробно описывало, что мы будем делать, если Mitsui не захочет «развода». В этом случае мы собирались размыть их долю.

К моей радости, за обедом выяснилось, что представители Mitsui не меньше нашего хотят побыстрее расторгнуть договор. Я тут же передал им документ, где говорилось о продолжении сотрудничества, но посмотрел на свой экземпляр и понял ошибку.

Я выпалил: «Боже, здесь опечатка!»

Выхватив у них первый документ, я вытащил из портфеля второй. Они подписали его, и мы смогли искать в Японии нового партнера. Том, наверное, тысячу раз рассказывал всем эту историю, в которой его начальник оказался таким олухом.

Мы также расторгли сделку с AKU, на этот раз без ляпов с моей стороны. AKU потратила $20–30 млн. на постройку опытного завода по производству полифениленоксида (ПФО). Но они потеряли интерес к этому материалу после того, как выяснилось, что его сложно использовать в качестве волокна.

Вице-президент AKU за закрытие завода попросил около двух миллионов долларов компенсации. Я ответил, что на утверждение такой суммы в нашей компании уйдет не один месяц и положительный исход вовсе не гарантирован. Однако у меня было достаточно полномочий, чтобы заплатить $500 000, и я мог дать ему эти деньги сразу. Он принял это предложение, и мы образовали в Европе компанию, полностью находившуюся в нашей собственности.

Мы знали, что в Японии нам нужно наладить дистрибуцию и найти относительно небольшого партнера. Мы рассмотрели несколько кандидатур и выбрали компанию Nagase, местного дистрибьютора пленки Kodak. Я договорился с главой семьи Нагасе о сотрудничестве: мы предоставляли продукт и технологию, а они — знания о сложном рынке дистрибуции в Японии. Вместе мы должны были инвестировать в местные заводы, чтобы производить пластмассы для японского рынка. Сегодня это партнерство — основа направления пластмасс GE в Азии. Ту же модель мы использовали для сделки по медицинским системам в конце 1970-х годов с Шозо Йокогавой из приборостроительной компании Yokogawa.

Этим деловым отношениям уже больше 25 лет, и они только крепнут со временем. GE — большая компания, но она состоит из множества малых частей. Удачные сделки с Nagase и Yokogawa подтвердили, что мы успешнее всего сотрудничаем с небольшими компаниями, для которых наши проекты жизненно важны. Когда возникал спорный вопрос, наши люди всегда могли решить его с высшим руководством компании-партнера, не продираясь через множество уровней бюрократии.

Я помню, как меня раздражало, что японцы долго принимают решения. Но за обоснованность окончательного решения можно было поручиться. Я уже больше 35 лет работаю с японскими предпринимателями, и почти все деловые отношения с ними превратились в прочную дружбу.

В первые годы на посту СЕО я заключил всего несколько сделок вне США, посещая Европу и Азию раз в год для обзора текущей деятельности. Одна из этих ранних сделок — совместное предприятие в 1986 году с японской компанией Fanuc — была очень похожа на сотрудничество с Yokogawa и Nagase. Я всегда восхищался Fanuc и ее президентом, доктором Сеюмоном Инабой. Компания была бесспорным лидером в производстве устройств программного управления для станков, а мы тогда пытались запустить проект автоматизации фабричного производства. Нам не удавалось завоевать клиентов с помощью концепции «фабрики будущего». Несмотря на лозунги типа «Автоматизация, переселение или исчезновение», у нас было мало заказов. Мы располагали только дистрибуцией в США и двумя сильными позициями в продуктовых нишах.

Я попросил директора GE Japan Чака Пайпера посетить доктора Инабу и рассмотреть вопрос возможного партнерства. Чак несколько раз съездил в Fanuc, подготовив почву для моей встречи с доктором Инабой в Нью-Йорке в ноябре 1985 года.

Мы сразу достигли взаимопонимания: наша дистрибуция и технология производства продукции Fanuc прекрасно подходили друг другу. А через две встречи мы заключили соглашение стоимостью в $200 млн. — крупнейшую для нас международную сделку в 1980-е годы. Fanuc и доктор Инаба оказались такими же прекрасными партнерами, как Nagase и Yokogawa, и наше совместное предприятие на условиях 50/50 процветало. Это спасло нашу «фабрику будущего».

Следует признать, что в первой половине 1980-х годов я не уделял большого внимания глобальному развитию компании, хотя образовал отдельный международный сектор и поручил СЕО отделений заниматься глобальной деятельностью на своих участках работы. Международный сектор пока был у нас на вторых ролях.

Я всегда был убежден, что нет глобальных компаний как таковых, а есть глобальные направления бизнеса. Я тысячу раз произносил эту речь, чтобы наши СЕО поняли, что они обязаны заниматься глобализацией своих направлений.

В начале 1980-х действительно глобальными направлениями GE были только пластмассы и медицинские системы. GE Capital приобретало только активы в Северной Америке. Мы производили авиадвигатели и энергосистемы в США, но продавали их по всему миру. В 1970-е годы GE образовала с французской компанией Snecma совместное предприятие по разработке авиадвигателя для самого популярного коммерческого самолета в истории — Boeing 737.

По-настоящему мы взялись за глобализацию благодаря Паоло Фреско. В 1986 году он был назначен старшим вице-президентом по международной работе, получил офис в Лондоне, статус руководителя подразделения, но без ответственности за операции. Высокий, красивый, привлекательный, любезный, Паоло идеально подходил на роль глобального руководителя. Он родился в Италии, получил юридическое образование и пришел в GE в 1962 году. Паоло был вице-президентом по Европе, Ближнему Востоку и Африке и одним из лучших специалистов GE по переговорам.

Паоло был ярым сторонником глобализации в GE. На каждой встрече он настаивал на том, чтобы коллеги составляли планы глобального расширения. Иногда он проявлял назойливость, выпытывая у СЕО отделений сведения об их международной деятельности и докучая людям просьбами заключать сделки, которые выведут нас на глобальную арену. Он все время путешествовал, быстро приспосабливался к любым часовым поясам и по крайней мере раз в месяц отправлялся в международные командировки.

Мы с ним вместе путешествовали по миру 15 лет — по одной-две недели трижды в год. Мы прекрасно поладили и часто брали с собой жен. К счастью, наши жены тоже очень подружились, и пока мы выстраивали отношения и заключали сделки с иностранными партнерами, они изучали местные достопримечательности и культуру.

Прорыв в инициативе глобализации произошел в 1989 году. Все началось со звонка лорда Арнольда Вайнстока — председателя General Electric Co. Ltd. в Великобритании (несмотря на одинаковые названия, наши компании никак не были связаны. И лишь в 2000 году, когда GEC сменила название на Marconi, мы смогли приобрести все права на название GE).

Вайнсток позвонил мне за помощью, так как его компании угрожало недружественное поглощение. Наша команда отправилась в Лондон на встречу с GEC: Паоло, Деннис Даммерман, Бен Хайнеман и я. Попытка поглощения активно освещалась в СМИ, и репортеры деловых изданий следовали за нами по пятам. Приблизившись к заключению сделки в процессе переговоров, мы сделали перерыв и вернулись в свой лондонский офис, чтобы дать GEC время обдумать наше предложение. Мы договорились, что Вайнсток позвонит мне, назвавшись именем нашего вице-президента — Эда Худа.

Он так и сделал, но один из ассистентов в офисе отвечал ему, что мы все на встречах и перезвоним ему позже. В конце концов Вайнсток дозвонился до секретаря Паоло — Лин. Она знала голос Эда Худа, но все равно пришла к нам в конференц-зал и сообщила:

— По-моему, кто-то из репортеров пытается пробиться к вам под именем Эда Худа. У него сильный британский акцент.

— О господи! — воскликнул я. — Я забыл предупредить, что Вайнсток будет нам звонить под именем Эда.

Наверное, Вайнсток решил, что мы просто набиваем себе цену.

Но это нам не помогло. Он и сам был мастак в этой игре — очень проницательный, хитрый и умный человек. В нем будто сидело две натуры: вне офиса он был отличным рассказчиком, очаровательным и любезным. У него были скаковые лошади в той же конюшне, что и у королевы, роскошные дома со множеством произведений искусства и жена-красавица. К тому же Вайнсток был щедрым и гостеприимным хозяином.

Но на работе он воплощал образ классического счетовода-крохобора. Его скупость чувствовалась в унылом центральном офисе GEC в Лондоне: свет был тусклым, мебель — немногочисленной, а коридоры — такими узкими, что мимо открытой двери нужно было проходить боком. В туалет заходили с узкой лестничной площадки, и внезапно открывшаяся дверь могла столкнуть вас по ступеням на два пролета вниз.

Вайнсток, сидевший в подтяжках за своим столом прямо под висячей лампой, казался внушительной фигурой. Он часто смотрел поверх очков, сгорбившись над увесистыми гроссбухами, и цветными карандашами обводил все цифры, которые не отвечали его ожиданиям.

Хотя он был сложным человеком, в общем с ним было интересно общаться.

В результате переговоров мы с GEC создали ряд совместных предприятий и осуществили несколько приобретений в апреле 1989 года в области медицинских систем, бытовой техники, энергосистем и распределения электроэнергии. Эти сделки принесли GE хорошее промышленное направление, дав нам «зацепку» на европейском рынке газовых турбин и долю в направлении бытовой техники GEC в размере 50 %.

В том же году Паоло помог нам приобрести контрольный пакет акций Tungsram — одной из крупнейших и старейших компаний Венгрии. Мы узнали о возможности этого приобретения, когда искали в Австрии место для постройки завода осветительного оборудования у границы с Венгрией. Даже при коммунистах Tungsram обладал прекрасной репутацией и значительными технологиями. Это была крупнейшая компания по производству осветительного оборудования за пределами «большой тройки»: Philips, Siemens и GE.

Приехав в Венгрию с небольшой командой, Паоло начал переговоры и каждый вечер отчитывался о результатах по телефону из отеля Hilton в Будапеште. Но вскоре он начал замечать некоторые странности: казалось, представители Tungsram реагировали на то, что он рассказывал по телефону только мне.

Паоло сообщил мне о своих подозрениях, что венгры подслушивают наши разговоры. И мы начали нести всякую чушь, чтобы проверить, отреагируют ли они на следующий день. Реакция не заставила себя ждать. Тогда мы с Паоло стали использовать эти звонки с выгодой для себя: например, он сказал мне, что венгры хотят за контрольный пакет $300 млн. Я ответил: «Послушай, если завтра они попросят больше $100 млн., откажись и уходи».

Наутро их требования стали более реалистичными. А когда мы хотели защититься от прослушивания, один из руководителей GE ехал на поезде в Вену или звонил из звуконепроницаемой телефонной будки в американском посольстве. А потом мы продолжали игру на отельном телефоне. В конечном счете это нам только помогло.

Мы приобрели 51 % Tungsram за $150 млн. (а оставшуюся долю выкупили через пять лет).

А на следующий день пала Берлинская стена. Так, сами того не подозревая, мы заключили первую крупную сделку в новой Восточной Европе. С тех пор как мы начали производить лампочки благодаря Томасу Эдисону, осветительное оборудование было почти исключительно американским направлением. Сделка с Tungsram, а также приобретенный в 1991 году контрольный пакет акций компании по осветительному оборудованию Thorn в Великобритании сделали GE производителем лампочек номер один в мире, а доля компании на рынке Западной Европы превысила 15 %.

Еще одним памятным глобальным событием стала моя поездка в Индию в конце сентября 1989 года. Паоло вытащил меня туда в первый раз, и я сразу же полюбил индийский народ. Паоло построил прекрасные отношения с выдающимся индийским предпринимателем и риэлтором К.П.Сингхом.

Сингх был высоким, элегантным аристократом с повадками истинного джентльмена. Он подготовил для нас программу поездки — четыре дня беспрерывных встреч днем и развлечений вечером.

После дневных встреч с деловыми и государственными лидерами в Дели, включая премьер-министра Раджива Ганди, нас ожидал незабываемый вечер. Сингх пригласил всех значительных деятелей в свое поместье на грандиозный прием. Под музыку двух оркестров сотни людей общались у бассейнов, наполненных лепестками цветов, и столов, которые ломились от угощений из всех стран мира.

Вот это гостеприимство!

Деловые встречи продолжались еще два дня. Во время поездки мы должны были выбрать партнера — высокотехнологичную компанию для содействия в разработке недорогой продукции в направлении медицинских систем. Чак Пайпер, который инициировал сделку с японской компанией Fanuc, получил повышение и теперь возглавлял отделение медицинских систем GE в Азии. Он выбрал двух окончательных кандидатов на место партнера и пригласил их в наш отель в Дели. Это были два успешных индийских предпринимателя: один — яркий и общительный, а второй — сдержанный.

Нам с Паоло очень понравилась презентация более яркого предпринимателя, который оживленно представил свои планы. А сдержанный бизнесмен — Азим Премджи — выступил вторым и вдумчиво изложил аргументы в пользу сотрудничества с его компанией, Wipro. Чак решил, что нам нужен Премджи. К.П.Сингх, который присутствовал на всех наших встречах, сохранял нейтралитет: ему нравились обе кандидатуры.

Потом Чак изложил аргументы в пользу Wipro в письменном виде. Мы с Паоло решили согласиться на предложение Чака и образовать совместное предприятие с Премджи на условиях 50/50. Медицинское предприятие достигло процветания, и компания Wipro значительно расширила свои возможности в области программного обеспечения, став символом высокотехнологичного производства Индии. А Премджи заработал миллиарды и стал одним из богатейших бизнесменов мира.

На последний день нашего визита К.П.Сингх запланировал посещение Тадж-Махала. Вечером накануне мы прилетели в Джайпур. То, что произошло дальше, затмило даже впечатления от первого дня в Индии.

К.П.Сингх превзошел себя. У отеля — бывшего дворца махараджи — нас встретили ярко одетые наездники на лошадях и погонщики на слонах. Вся лужайка перед отелем была украшена свежими цветами в форме логотипа GE.

В тот вечер в Джайпуре был званый ужин во дворце махараджи. А потом в нашу честь устроили грандиозный фейерверк — я никогда не видел ничего подобного! По длинным извилистым коридорам мы поднялись на крышу, где сели на огромные подушки и великолепные старинные ковры.

Мне так и хотелось ущипнуть себя, чтобы убедиться, что я не сплю. Это был прием, достойный королей. Хозяева не пожалели средств на то, чтобы мы полюбили Индию и стали инвестировать в местный бизнес.

На следующий день меня поразили контрасты: по пути к великолепному Тадж-Махалу наша машина пробиралась по немощеным улицам между животными. А за этим прекрасным произведением архитектуры на другом берегу реки виднелась огромная «тарелка» спутниковой связи: так можно было одним взглядом охватить картину старого и нового мира.

Усилия Сингха и его друзей не пропали зря: мы полюбили Индию и увидели там множество возможностей.

На ежегодном собрании высших руководителей через месяц я объяснил, что на Индию можно сделать ставку: в этой стране была сильная судебная система, потенциальный рынок и множество людей с прекрасными техническими навыками.

Я рассматривал Индию как огромный рынок с быстро растущим средним классом — 100 млн. человек при населении в 800 млн. У индийцев были такие преимущества, как прекрасное образование и владение английским языком. В стране было множество предпринимателей, которые стремились сбросить кандалы государственной бюрократии.

Но, несмотря на высокий интеллектуальный уровень, Индия отставала в развитии инфраструктуры. Я решил, что бюрократия поможет решить проблемы с инфраструктурой и частично избавиться от волокиты.

С одной стороны, я глубоко заблуждался. Наши попытки производства осветительного оборудования и бытовой техники оказались неудачными. В выработке электроэнергии то и дело происходили сбои. В направлениях финансовых услуг и пластмасс мы достигли скромных успехов. Только медицинские системы добились большего.

Но с другой стороны, я оказался совершенно прав. Настоящим преимуществом Индии оказались колоссальные интеллектуальные способности и энтузиазм ее народа. В Индии мы нашли талантливых ученых, инженеров и управленцев, которые сегодня работают почти во всех отделениях GE.

* * *

В начале 1990-х мы стимулировали свой глобальный рост, приобретая компании, образуя альянсы и поручая лучшим людям международные задания. Конец 1991 года ознаменовался двумя важными шагами. Мы назначили Джима Макнерни, одного из лучших СЕО отделений, на только что созданную должность президента GE Asia. Он должен был не руководить отделениями, а продвигать этот регион, демонстрируя его потенциал влиятельным бизнесменам. Его обязанности включали поиск сделок, построение деловых контактов и поддержка Азии как перспективного региона. Джим умел убеждать и добился на своем посту больших успехов.

Через восемь месяцев после его переезда в Азию мы назначили руководителем по международным продажам Дела Уильямсона — бывшего директора по продажам и маркетингу в отделении энергогенерации в Скенектади. Мы отправили Дела в Гонконг; это был логичный шаг, так как от клиентов в США перестали поступать заказы на электростанции. Именно в Азии были возможности развития этого бизнеса. Когда руководитель такого ранга, как Дел, получил важное задание далеко от «Мамы Скенектади», это произвело большое впечатление на организацию.

Символичность этих действий потрясла компанию. Внезапно мы стали слышать от людей: «Глобализация — не пустое слово; это серьезно». И это подтвердили цифры: наши глобальные продажи выросли с $9 млрд. в 1987 году (19 % общих доходов), когда Паоло назначили старшим вице-президентом, до $53 млрд. (более 40 % наших общих доходов сегодня).

* * *

Еще одной важной частью нашей стратегии стал нетрадиционный подход к глобализации: мы уделяли основное внимание тем регионам мира, которые переживали переходный период или не пользовались популярностью. Мы считали, что именно там риск мог окупиться лучше всего.

В первой половине 1990-х годов Европа переживала спад, но мы увидели там много возможностей, особенно в сфере финансовых услуг. В середине 1990-х, когда в Мексике произошла девальвация песо и в экономике царил беспорядок, мы организовали там более 20 приобретений и совместных предприятий, значительно увеличив производственную базу. В конце 1990-х мы открыли направление финансовых услуг в Японии, которая до этого долгое время не пускала иностранных инвесторов. Мы не стремились к сиюминутной выгоде, а строили компании на долгий срок.

Приобретя бывшие государственные компании CGR во Франции, Tungsram в Венгрии и Nuovo Pignone в Италии в 1994 году, мы получили неприбыльные или малоприбыльные направления. Они дали нам новые возможности дистрибуции или хорошие технологии, что помогло нам в глобализации отделений медицинской аппаратуры, осветительного оборудования и энергосистем.

Подразделение GE Capital занялось глобальным расширением в начале 1990-х, главным образом в Европе, приобретая страховые и кредитные компании. Этот процесс пошел активнее, когда Гэри Вендт в 1994 году в Лондоне нанял Кристофера Маккензи. При поддержке Гэри Кристофер занялся развитием нашего бизнеса в Европе. С 1994 до 2000 года GE Capital приобрело активы на $161 млрд., включая активы на $89 млрд. вне США. Подразделению GE Capital Services понадобилось некоторое время, чтобы освоить эту инициативу, но потом процесс глобализации заметно активизировался.

Успех не пришел к нам в одночасье. Например, положительные результаты сделки с Thomson в медицинском направлении проявились как минимум через десять лет. После покупки Tungsram нам тоже пришлось немало поработать. Но мы гордимся тем, что приобрели три государственных предприятия — CGR, Nuovo Pignone и Tungsram — и превратили их в активные и прибыльные компании.

Конечно, некоторые идеи потерпели неудачу. Выбирая направление бизнеса, чтобы выйти на рынок Китая, мы остановились на осветительном оборудовании и думали, что будем конкурировать там с привычными глобальными соперниками. Но оказалось, что почти все китайские города строили фабрики по изготовлению лампочек, и сегодня таких производителей в стране более 2000.

Не все попытки заключения глобальных сделок завершились удачно, а некоторые оставили неприятный осадок. Но я припоминаю только один-два случая обманутого доверия и недобросовестности. Самый неприятный инцидент произошел в 1988 году. Тогда мы с Паоло встретились с СЕО компании Philips в Эйндховене (Нидерланды), узнав, что он заинтересован в продаже направления бытовой техники, способного усилить наши позиции на европейских рынках.

Став CEO Philips в середине 1980-х, он хотел изменить компанию с помощью смелых идей. Он рассказал нам, что хочет продать крупное направление бытовой техники, в котором его компания была вторым по величине европейским игроком, и согласился подумать о продаже медицинского направления. Он даже не был уверен, что продолжит производить осветительное оборудование, хотя Philips был нашим крупнейшим конкурентом в производстве лампочек.

Ему нравились полупроводники и бытовая электроника.

Когда мы ехали в аэропорт после встречи, я повернулся к Паоло.

«Ты когда-нибудь слышал на одной встрече два противоположных мнения об одних и тех же направлениях бизнеса? Не может быть, чтобы мы оба рассуждали правильно. Один из нас обязательно сядет в лужу».

После встречи мы начали переговоры о покупке направления бытовой техники; их вели президент Philips (по поручению CEO) и Паоло. Мы согласовали цену, провели анализ финансового состояния направления за несколько недель и думали, что сделка у нас в кармане. Но мы глубоко заблуждались.

На следующий день после того, как они договорились о цене и пожали друг другу руки, президент Philips позвонил нам с неприятным сюрпризом: «Простите, мы решили заключить сделку с Whirlpool».

Я позвонил СЕО и сказал, что так нечестно.

Он согласился. «Пришлите Паоло сюда, и на этой неделе мы во всем разберемся».

Паоло пришлось прервать отпуск с женой в Италии и срочно вылететь в Эйндховен. Весь четверг он вел переговоры о новой сделке и согласился на повышение цены. К полудню пятницы все детали были оговорены, и команда Philips предложила Паоло вернуться в отель.

«К четырем часам дня все бумаги будут напечатаны и готовы к подписанию, — сказал президент. — И тогда мы выпьем шампанского».

Но к пяти часам он явился в отель к Паоло с новой «бомбой»: «Извините, мы все-таки решили заключить договор с Whirlpool. Сегодня они предложили цену лучше вашей».

Паоло не поверил своим ушам. Я тоже был потрясен, когда он позвонил с этой новостью около полуночи. Мало того что они отказались, когда сделка уже была скреплена рукопожатием; то, что произошло со вторым раундом переговоров, неприемлемо для сделки на таком высоком уровне.

За двадцать с лишним лет моей работы на посту СЕО мы тысячи раз покупали компании, заключали соглашения о партнерстве и другие сделки. К счастью, подобные неприятные моменты бывали редко, а этот вопиющий случай вообще оказался единственным.

* * *

Как и с другими нашими инициативами, из семечка вырос целый сад. Сначала глобализация означала для нас освоение рынка других стран, потом — получение там продуктов и компонентов, и наконец — использование интеллектуального капитала за рубежом.

Возьмем Индию. Я с оптимизмом думал о привлечении интеллектуальной элиты страны, но реальность превзошла самые смелые мечты. В Индии невероятное количество научных и технических талантов для разработки программного обеспечения, конструкторских работ и фундаментальных исследований. Мы открыли в Индии центр научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ стоимостью $30 млн. в 2000 году и перешли ко второму этапу его строительства, а к его завершению в 2002 году мы увеличим инвестиции более чем втрое. Он станет крупнейшим многопрофильным научно-исследовательским центром GE в мире, а количество инженеров и ученых в нем превысит 3000. Сегодня их уже 1000, включая 250 человек со степенью Ph.D.

В Индии живет множество прекрасно образованных людей, которые отлично справляются с широким диапазоном задач. Например, подразделение GE Capital перенесло в Дели глобальные центры по обслуживанию клиентов и добилось блестящих результатов. Качество работы там выше, расходы — ниже, сроки взыскания долгов лучше, а уровень принятия продукции и услуг среди клиентов выше, чем в подобных центрах в США и Европе. Примеру GE Capital последовали все наши промышленные направления. Мы прислушались к совету Питера Друкера, перенеся «бэк-офисы» США во «фронт-офисы» в Индии.

В этой стране мы можем нанимать для обслуживания клиентов и взыскания долгов таланты такого уровня, о котором в США нам остается только мечтать. Общая беда центров по обслуживанию клиентов в США — большая текучесть кадров, а в Индии на такую работу находится множество желающих. Встречаются утверждения, что глобализация вредит развивающимся странам и их народам, но я с этим не согласен. Преимущества глобализации заметнее всего, когда видишь радостные лица людей, чья жизнь ощутимо улучшилась благодаря этой работе.

В последние годы глобализация стала заметно отражаться на облике компании: все больше уроженцев разных стран занимают руководящие посты в GE у себя на родине. В первый период глобализации мы назначали на эти позиции американцев, что было необходимо для успешного старта инициативы; но избавиться от этого «костыля» оказалось нелегко.

Чтобы скорее придать компании более глобальный облик, мы резко уменьшили количество американцев, работающих в GE за рубежом. Мы стали измерять ежемесячное сокращение их числа по отделениям и получили от этого два преимущества. Во-первых, мы быстрее назначили больше местных сотрудников на ключевые позиции. Во-вторых, за первый год таких действий мы снизили расходы более чем на $200 млн. Когда мы посылаем американского сотрудника в Японию с зарплатой $150 000 в год, это обходится компании более чем в $500 000. Я все время напоминал руководителям отделений: «Кого бы вы предпочли: трех-четырех умных выпускников Токийского университета, которые знают страну и язык, или вашего друга из офиса?»

Наши усилия принесли плоды: глобализация сделала большой шаг вперед, когда на одну из высших руководящих должностей был назначен Йошияки Фуджимори. Окончив Токийский университет в 1975 году, он пришел в отдел развития бизнеса GE в 1986-м и впоследствии занял позицию директора медицинских систем в Азии. А в мае 2001 года он получил повышение и стал президентом и СЕО отделения пластмасс GE в Питтсфилде.

Он — первый гражданин Японии, возглавивший одно из глобальных направлений GE. Да, отделение пластмасс очень изменилось с тех пор, как я пришел туда сорок лет назад.

Глава 20

Развитие услуг

Почти все вопросы в GE сводятся к людям. Это в очередной раз подтвердилось, когда мы начали развивать направление услуг и техобслуживания.

За исключением медицинского подразделения, большинство сотрудников GE, участвовавших в производстве техники, воспринимали услуги — поставку запчастей и расходных материалов для проданных нами авиадвигателей и локомотивов, оборудования для производства электроэнергии — как «послепродажный рынок».

Уже в самом этом названии слышится нечто второстепенное.

В отделениях по производству крупного оборудования инженеры любили работать над самой новой, быстрой и мощной техникой, относясь к «послепродажному рынку» с некоторым пренебрежением. Их точки зрения придерживались и торговые представители, уделяя основное внимание потребностям клиентов в новом оборудовании.

Мы уже пытались развивать направление услуг и техобслуживания и добились некоторых успехов. Я рассказывал выше, что после аварии на острове Три-Майл наше отделение ядерных реакторов прекратило производство новых и переключилось на обслуживание уже установленных реакторов, чтобы выжить. Изменив характер своей работы, отделение добилось роста прибыли, который выражался двузначной цифрой, хотя их рынок почти не рос.

В медицинском подразделении обслуживание всегда занимало важное место: ведь его основные клиенты — радиологи — постоянно пользовались нашим оборудованием. С момента выпуска первого рентгеновского компьютерного томографа GE в 1976 году мы продавали свою аппаратуру под лозунгом «Непрерывность», который должен был показать радиологам, что после модернизации компьютерных программ они получат модель следующего поколения: им не придется выбрасывать технику стоимостью в миллионы долларов и покупать ее новую версию. Концепция непрерывности помогла нам повысить доходы с обслуживания и долю рынка, так как за свои деньги клиенты получали технику с более длительным сроком службы.

В 1986 году СЕО медицинского подразделения стал Джон Трани — сильный лидер, уделявший огромное внимание достижению требуемых показателей. Джон увидел, что в направлении обслуживания есть еще много возможностей, и воспользовался заложенными ранее основами. Подразделение медицинских систем первым внедрило долгосрочные контракты на обслуживание. Кроме того, оно стало единственным нашим подразделением, проводившим дистанционную диагностику установленного им оборудования. Для этого был основан специальный глобальный центр, работавший круглые сутки семь дней в неделю. Клиенты из любого уголка мира могли получить ответ, а часто и помощь от представителя технической службы в Париже, Токио или Милуоки, в зависимости от часового пояса.

Уделяя обслуживанию такое же внимание, как и комплектному оборудованию, медицинское отделение получило достойные результаты: за двадцать лет, с 1980-го по 2000-й, его общие доходы выросли в 12 раз. Обслуживание сыграло большую роль в этом росте: его доля в общих доходах подразделения увеличилась с 18 % в 1980 году до 31 % в 1990-м и 41 % в 2000-м, причем в последнем случае общие доходы превысили $7 млрд.

Но в других наших отделениях услуги и техобслуживание не имели такого успеха. Изменить эту ситуацию помогли участники одного из курсов в Кротонвилле в 1995 году, которые призвали нас изменить определение своих рынков. Когда мы сделали это, важность услуг предстала перед нами со всей очевидностью.

На собрании в Бока-Ратоне в январе 1996 года я заявил, что мы работаем совсем как компания по производству розеток: десятки руководителей обсуждают, сколько в этом году мы продадим газовых турбин — 50 или 58 — и сколько сотен авиадвигателей, хотя у нас есть возможности обслуживания парка 10 000 турбин и 9 000 реактивных двигателей.

Ситуацию нужно было менять.

После занятия в Кротонвилле мы провели специальную Сессию Си в ноябре 1995-го, чтобы подобрать руководителей для направления услуг. В январе 1996-го мы совершили первый необычный организационный шаг: создали должность вице-президента по обслуживанию двигателей, сделав это направление отдельным центром прибыли. На эту позицию мы назначили настоящего агента изменений, не боявшегося радикальных шагов, — Билла Варески, который раньше был финансовым директором отделения авиадвигателей.

Билл был шумным, уверенным и суровым — я считал, что именно такой человек сможет вдохнуть жизнь в эту инициативу. Он нанял Джеффа Борнстайна, многообещающего финансового специалиста из числа аудиторов. Как и его босс, Джефф не боялся сметать все препятствия на своем пути. Вместе они начали выстраивать направление обслуживания, и на это ушел почти весь 1996 год.

У них уже было несколько готовых «кирпичиков»: цеха по обслуживанию и ремонту двигателей в разных странах мира. В 1991 году мы приобрели крупный цех в Уэльсе у British Airways в рамках соглашения о продаже наших новых двигателей GE-90. Авиакомпания хотела избавиться от этого своего неприбыльного отделения, которое главным образом обслуживало и ремонтировало авиационные двигатели фирмы Rolls-Royce. Эта площадка помогла нам сделать первый большой шаг в обслуживании двигателей других производителей. В 1996 году Билл с помощью Денниса Даммермана приобрел Celma — цех по обслуживанию двигателей в Бразилии, который сначала был государственным, а потом перешел в частные руки. Благодаря ему мы смогли обслуживать двигатели Pratt & Whitney. А через два года, купив у Varig цех в Бразилии, мы смогли сократить расходы по обслуживанию двигателей GE.

В конце 1996 года доходы от обслуживания авиадвигателей составили $3 млрд. по сравнению с $2,2 млрд. в 1994-м, и прогнозы были благоприятными. Но в отрасли началась консолидация. В 1996 году американская компания Greenwich Air Services приобрела Aviall — фирму по ремонту реактивных двигателей. Я спросил Билла и его коллег, почему не мы купили Aviall. В середине февраля 1997 года Greenwich сделал второй шаг: объявил о планах приобрести еще одну компанию по обслуживанию — UNC.

Я опять спросил Билла: «Что происходит, черт возьми?» Второе приобретение должно было сделать Greenwich крупным игроком, и эту компанию нужно было как следует изучить. Через десять дней после объявления об этой сделке я провел видеоконференцию с СЕО отделения авиадвигателей Джином Мерфи и Биллом Варески о возможной покупке Greenwich. Билл занимался интеграцией Celma и считал, что материальная база уже позволяет нам самостоятельно развивать обслуживание.

Но ситуация беспокоила меня все больше и больше: я боялся, что кто-то из конкурентов перехватит у нас Greenwich. Я попросил Джина и Билла подумать до следующего дня и провести еще одну видеоконференцию. В итоге они согласились попробовать купить Greenwich. Так как Варески знал основателя и СЕО компании Джина Конезе, он согласился позвонить Джину и организовать встречу. После той видеоконференции я схватил Денниса Даммермана за руку со словами: «Нам обязательно нужно купить эту компанию!» Он разделял мой энтузиазм.

2 марта мы с Биллом Варески встретились с Джином Конезе. Этот общительный, умный бизнесмен построил свою компанию с нуля. Когда мы сидели за кофе в его гостиной, было уже ясно, что он заинтересован в продаже. Я даже подумал, что после построения такой сети по обслуживанию двигателей ему наверняка хочется задать вопрос: «Где же вы так долго были?»

В то утро мы обсуждали условия сделки: тогда акции Greenwich продавались по $23, а я предложил купить компанию по цене $27 за акцию. Джин выдвинул встречное предложение — $35, и, как легко догадаться, через пару часов мы сошлись на $31. На следующей неделе наши команды провели анализ финансового состояния; в середине недели к нам присоединился Деннис, чтобы помочь заключить сделку.

В следующие выходные мы обсудили последние детали. Итоговая цена сделки составила $1,5 млрд. Я не зря назвал Конезе проницательным: он захотел получить акции GE в обмен на свои. Мы согласились, и к настоящему времени цена наших акций уже выросла втрое. Покупка Greenwich превратила нас в заметного игрока на рынке техобслуживания самолетов, сразу увеличив доходы на 60 %.

Теперь у нас было полноценное направление с доходами более $5 млрд. Биллу пора было поднимать его на следующий уровень. Для этого требовалось менять организацию, а именно — мысленную установку инженеров, чтобы они больше думали о модернизации установленных двигателей, а не только о конструировании новых. Мы назначили одного из лучших инженеров-конструкторов отделения, Вика Саймона, руководителем по инженерно-техническим вопросам в направлении обслуживания. В помощь Биллу мы также дали многообещающего директора производства, Теда Торбека из транспортного отделения GE, и повысили эту позицию до корпоративного вице-президента.

Оба назначения подкрепили идею важности обслуживания. Если в 1994 году оно приносило менее 40 % общих доходов отделения авиадвигателей, то в 2000-м этот показатель превысил 60 %.

* * *

Мы с теми же результатами применили эту модель в отделениях энергосистем и транспорта. Теперь нужно было расширять свою базу.

Чтобы стимулировать процесс самообучения, мы образовали в 1996 году совет в составе всех руководителей по обслуживанию в GE. На его ежеквартальных собраниях обязательно присутствовал или вице-президент Паоло Фреско, или я. Эти собрания помогали выявить, кто добивается результатов, а кто нет, и к следующему собранию ситуацию с отстающими обычно удавалось исправить. Обмен идеями особенно помог нам стимулировать процесс приобретений и готовить долгосрочные контракты на обслуживание.

Приобретения сыграли большую роль в развитии обслуживания. С 1997 по 2000 год подразделение медицинских систем приобрело 40 компаний по обслуживанию, отделение энергосистем — 31, а отделение авиадвигателей — 17. Даже транспортное отделение включилось в этот процесс в 2000 году, приобретя за $400 млн. Harmon Industries — американскую компанию по производству и обслуживанию сигнальной аппаратуры для железных дорог.

Три отдельных направления — транспортное, энергетическое и авиадвигатели — образовали совместные предприятия на условиях 50/50 с Harris Corp., высокотехнологичной компанией в авиакосмической отрасли. Их сотрудничество стало еще одним ярким примером обмена идеями: используя спутниковые информационные системы, эти предприятия могли теперь сообщать железнодорожным компаниям о местонахождении поездов, а коммунальным предприятиям — о проблемах в энергосистемах. В 2001 году по взаимному согласию с Harris мы выкупили 50 % этой компании в области энергетики и транспорта.

На всех этапах работы операционной системы мы все время подчеркивали идею роста инвестиций в технологии обслуживания. И наши отделения последовали этому призыву, утроив инвестиции в эту сферу — до $500 млн. ежегодно к 2000-му.

Значительные инвестиции в технологии изменили основы обслуживания в нашей компании. Без таких крупных инвестиций и приверженности «Шести сигмам» мы не смогли бы заключать долгосрочные контракты на обслуживание, для которых требовались сложные модели прогнозирования затрат на обеспечение надежности на 10–15 лет. Так как руководители отделений должны покрывать из внутренних ресурсов все убытки, если работа оборудования не соответствует прогнозам, эти контракты также заставили их выделять больше средств на технологию обслуживания.

Эти вложения в технологию помогли нам теснее сотрудничать с клиентами: обслуживание помогает им повысить производительность и добиться продления срока службы установленного оборудования.

При этом мы и сами многому научились.

Раньше модернизация технологии бывала слишком сложной. Чтобы оправдать инвестиции в модернизацию, клиентам нужен был период окупаемости в один-два года или меньше, но в реальности он составлял от трех до пяти лет. Мы внесли нужные коррективы и теперь сосредоточиваемся на решениях, которые обеспечивают быструю окупаемость инвестиций клиентов в любом направлении бизнеса: например, увеличение срока службы реактивного двигателя, улучшение выходной мощности электростанции или повышение пропускной способности рентгеновского компьютерного томографа. Например, в 2001 году авиакомпания Southwest Airlines разместила у нас заказ на 300 комплектов деталей для модернизации стоимостью $1 млн каждый, чтобы продлить срок службы и топливную эффективность двигателей на нескольких предыдущих вариантах «Боинг-737» из своего парка.

Очевиднее всего ценность высоких технологий в машиностроении показана на диаграмме из отделения локомотивов (см. ниже). В 1993 году транспортное отделение отгрузило 440 локомотивов, а прибыль от основной деятельности составила всего $144 млн. Пика продажи достигли в 1999-м — 905 единиц продукции. Но уже к 2001 году эта цифра снизилась до 490, самого низкого уровня за восемь лет: почти столько же было в 1993-м. Однако благодаря росту высокотехнологичных услуг прибыль от основной деятельности втрое превысила показатель 1993 года и почти сравнялась с показателем 1999-го, когда объем поставок достиг пика.

Как всегда, лучшее подтверждение эффективности инициативы — цифры. Направление обслуживания выросло с $8 млрд. в 1995-м до $19 млрд. в 2001-м, а к 2010 году должно достичь $80 млрд. Количество заказов на долгосрочное обслуживание выросло в десять раз: с $6 млрд. в 1995 году до $62 млрд. в 2001-м.

Сегодня мы тратим столько же времени на повышение производительности установленных нами «розеток», сколько на разработку новых.

Глава 21

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: