Шесть сигм» и их роль в нашем развитии

За двадцать лет на посту СЕО я только раз пропустил собрание корпоративного исполнительного совета (КИС) — в июне 1995 года. Это было одно из самых важных собраний за всю историю компании.

Я пригласил своего друга и бывшего коллегу Ларри Боссиди (который тогда уже занимал пост СЕО компании AlliedSignal) приехать в Кротонвилль и рассказать о качестве на уровне шести сигм.

Но сам я не попал на то собрание по уважительной причине: я лежал дома, выздоравливая после операции на открытом сердце.

Возвратившись в конце января из Индии, я постоянно чувствовал усталость и решил, что подхватил какой-то вирус. Мне пришлось даже спать после обеда на диване у себя в кабинете, чего я никогда раньше не делал. Я обратился к нескольким врачам и прошел все мыслимые исследования, но безрезультатно.

Постоянно слыша мои жалобы на самочувствие, Джейн пошла к моему врачу, описала симптомы и получила рецепт на таблетки нитроглицерина — на всякий случай.

Одним субботним вечером мы с Джейн поужинали в ресторане с друзьями, не отказывая себе в пицце и вине. Вернувшись домой поздно вечером, мы сразу поднялись наверх. Чистя зубы, я вдруг почувствовал, будто в груди разорвалась бомба. У меня и раньше были сердечные боли; учитывая историю сердечных заболеваний в моей семье, я уже как минимум двадцать раз воображал, будто у меня начался сердечный приступ. Но такой боли я никогда не чувствовал.

Это не был легкий приступ стенокардии, отдающийся в руке. Это было нечто серьезное.

Мне казалось, что мою грудь придавила скала.

Я громко позвал Джейн, она прибежала в ванную и дала мне те самые таблетки нитроглицерина. Я положил одну под язык и довольно скоро почувствовал некоторое облегчение. Но я хотел действовать. Вместо того чтобы набрать 911, я попросил Джейн отвезти меня в больницу Бриджпорта, где она состояла в совете попечителей. По пути туда я заметил дорожный знак с обозначением больницы и закричал Джейн, чтобы она свернула туда.

Но оказалось, что это не больница Бриджпорта, а медицинский центр Сент-Винсент в Бриджпорте. Джейн проскочила на красный свет, и нас остановил полисмен. Мы объяснили, что случилось, и он эскортировал нас до медицинского центра, включив проблесковый маячок и сирену.

Когда в час ночи Джейн подъехала к отделению неотложной помощи, я выскочил из машины, пробежал через полную людей приемную и упал на пустую каталку.

— Умираю! — закричал я. — Умираю!

Медсестры сразу обратили на меня внимание, и после внутривенного введения нитроглицерина боль утихла. Обследования подтвердили, что у меня произошел сердечный приступ. Во вторник, 2 мая, доктор Роберт Касерта провел ангиопластику, чтобы расширить магистральную артерию.

Когда я лежал в палате после ангиопластики, опять возникло ощущение, что мою грудь придавила скала: произошло сужение вены, и начался второй сердечный приступ. Когда меня снова срочно повезли в операционную, пришел священник, чтобы соборовать меня перед смертью.

Наблюдая за ходом процедуры на мониторе, я видел, как доктор Касерта пытается раскрыть вену. Рядом стоял хирург, готовый приступить к шунтированию — операции, которой я боялся.

— Не сдавайтесь! — крикнул я. — Попробуйте еще раз!

Я опять лез в чужую работу и отдавал приказы — но, к счастью, доктору удалось расширить вену, и в тот раз обошлось без операции.

Когда через четыре дня меня выписали из больницы, я позвонил за советом нескольким знакомым, в том числе Генри Киссинджеру и Майклу Айснеру из Disney: оба они пережили операцию по шунтированию. Майкл попытался меня ободрить, сказав, что в этой операции нет ничего ужасного. Генри настойчиво порекомендовал мне для операции общую больницу Массачусетса, как и доктор Сол Миллз — директор по медицинскому обслуживанию сотрудников GE, который поехал в Бостон со снимками моей ангиопластики.

Сол был настоящим святым и прекрасным врачом. Я много лет докучал ему жалобами на боли в труди и воображаемые сердечные приступы. Сол имел дело с тремя отъявленными ипохондриками: Ларри Боссиди, Паоло Фреско и мной. Мы повсюду возили с собой обширный запас таблеток и звонили доктору с жалобами на малейшие боли и покалывания. На нас троих, наверное, приходилось больше медицинских расходов GE, чем на сотню обычных сотрудников.

10 мая 1995 года, когда я проводил дома деловую встречу с Паоло и Биллом Конати, прибыл Сол с неприятным известием: снимки подтвердили, что мне нужна операция на открытом сердце. Он уже договорился, что на следующий день я лягу в больницу, а через день мне проведут операцию. Учитывая историю сердечных заболеваний в моей семье и то, что последние пятнадцать лет я страдал от стенокардии, я уже давно ждал и боялся этого момента, но теперь осталось мало времени на размышления.

В среду вечером я позвонил с этой новостью своим детям, а в четверг с Солом и Джейн приехал в Бостон на встречу с хирургом, Кэри Эйкинсом. Джейн лучше помнит тот вечер, чем я. По ее словам, в четыре утра в больнице я сказал ей: «Если у них что-то не получится, не давай им отключать меня от системы жизнеобеспечения. Даже если они не будут уверены, знай: я буду бороться за жизнь изо всех сил».

Но все прошло хорошо: мне повезло с хирургом. Кэри провел операцию по множественному коронарному шунтированию за три часа. Сначала после операции все ужасно болело, но с каждым днем я чувствовал себя лучше и лучше. 5 июля я вернулся в офис, а к концу месяца уже играл в гольф. С тех пор мы с Кэри очень сдружились и встречаемся один-два раза в год вне больницы.

Когда я лежал дома после операции, мне позвонил Ларри Боссиди и сказал, что хочет отказаться от участия в собрании КИСа в июне. Он боялся, что люди подумают, будто он возвращается в GE, оставив меня на обочине. Я порадовался его чуткости и посоветовал не беспокоиться:

— Расскажи им все, что ты знаешь о «Шести сигмах».

Я чувствовал, что «Шесть сигм» могут оказаться важными для компании, а Ларри был идеальным консультантом по этому вопросу. Когда он еще работал в GE, мы с ним без особого энтузиазма относились к программам обеспечения качества, считая, что в них слишком много лозунгов и недостаточно результатов. В начале 1990-х мы провели в отделении авиадвигателей программу Деминга, но я считал ее слишком теоретической и решил не распространять на всю компанию.

Но внутренние данные GE ясно показывали, что на качество нужно обратить больше внимания. В апреле 1995 года мы провели опрос сотрудников, и оказалось, что многих беспокоит качество. «Новый Ларри» серьезно увлекся идеей внедрения программы «Шесть сигм». По его словам, в большинстве компаний количество дефектов на миллион операций составляло 35 000. А при качестве на уровне шести сигм в процессе производства или обслуживания должно быть менее 3,4 дефекта на миллион операций.

Это — 99,99966 % совершенства.

Обычно же в промышленности правильно выполняется 97 действий из 100, что соответствует уровню от трех до четырех сигм. Это означает, например, 5000 неправильно проведенных хирургических операций в неделю, 20 000 потерянных почтовых отправлений в час и сотни тысяч неправильных медицинских рецептов в год. Если подумать, это очень много.

Судя по всем откликам, Ларри отлично выступил перед нашими «войсками». Он продемонстрировал, что программа «Шесть сигм» помогла его компании — AlliedSignal — добиться настоящей экономии средств, а не просто психологической выгоды. Нашей команде очень понравилось его выступление, и несколько слушателей позвонили мне с прекрасными отзывами.

Вернувшись на работу, я сделал вывод: Ларри увлечен «Шестью сигмами», команда одобряет эту идею, а сотрудников, согласно данным опроса, беспокоит качество продукции GE.

Располагая этими данными, я серьезно взялся за инициативу «Шести сигм».

Мы поручили провести анализ экономической адекватности затрат Гэри Райнеру, директору по корпоративным инициативам, и Бобу Нельсону, финансовому аналитику с большим стажем в GE. Они показали, что, подняв качество работы в GE с трех-четырех сигм до шести, можно сэкономить $7-10 млрд. Этому соответствовала огромная цифра — 10–15 % продаж.

С учетом этой возможности мы твердо решили заняться внедрением «Шести сигм».

Как всегда, мы не пожалели усилий на воплощение инициативы. Сначала мы назначили Гэри Райнера постоянным руководителем этой программы. Благодаря логическому складу ума и целеустремленности он смог передать исполнителям наш энтузиазм.

Затем мы обратились к Микелю Харри — руководителю Академии «Шести сигм». Харри был настоящим фанатиком этой идеи. В октябре мы пригласили его на ежегодное собрание 170 высших руководителей. Его рассказ был настолько важным, что я даже отменил нашу традиционную игру в гольф.

Харри выступал четыре часа, возбужденно перебегая от одного флипчарта к другому и безостановочно записывая статистические формулы. Трудно было понять, безумец он или провидец.

Большинство слушателей, и я в том числе, не очень разбирались в статистических терминах. Но Харри все равно удалось увлечь нас. Он привел достаточно примеров из практики, чтобы доказать необходимость программы. Хотя большинство не до конца поняло статистический аспект программы, ее возможности нас очень заинтересовали. Дисциплина, которая требовалась для этого подхода, особенно привлекла руководителей с инженерным образованием.

Я чувствовал, что новая программа — не просто курс статистики для инженеров; но тогда я даже не представлял, каких масштабов достигнет эта инициатива. Существует миф, будто суть «Шести сигм» — исключительно в контроле качества и статистике. На самом деле это нечто большее. Эта программа заставляет руководителей совершенствоваться, давая им инструменты для решения трудных вопросов. В основе ее лежит идея, которая может вывернуть компанию наизнанку: заставить ее ориентироваться на клиента, а не. на свои внутренние процессы.

На собрании в Бока-Ратоне в январе 1996 года мы объявили о запуске программы «Шесть сигм».

— Больше ждать нельзя, — заявил я. — Каждый должен пойти в авангарде улучшения качества. Никто не останется в стороне. У Motorola ушло на это десять лет, а мы должны уложиться в пять; но для этого мы не пойдем по пути наименьшего сопротивления, а будем учиться у других.

Я думал, что краткосрочное воздействие «Шести сигм» на финансовые результаты уже оправдает проведение этой программы. А долгосрочное воздействие могло оказаться еще сильнее.

Заканчивая речь, я назвал «Шесть сигм» самым масштабным начинанием компании за всю ее историю. «Благодаря улучшению качества GE — уже одна из великих компаний — может стать величайшей компанией в мировом бизнесе!» (Я опять немного преувеличивал.)

Мы ушли с собрания, твердо решив добиться большого^ успеха новой программы, и поручили СЕО отделений назначить лидерами этой инициативы своих лучших людей. Для этого лидерам нужно было переключиться с текущих обязанностей на выполнение заданий-проектов в течение двух лет, чтобы стать «черными поясами» (термин из программы «Шесть сигм»).

Первые четыре месяца отводились на учебу в классе и применение освоенных инструментов. Каждый порученный проект должен был соответствовать деловым целям и давать финансовые результаты. Проекты «черных поясов» проводились во всех отделениях, улучшая процент ответов на звонки в центрах по обслуживанию клиентов, увеличивая производственные мощности, снижая количество ошибок в выставляемых счетах и объемы запасов. Обязательным требованием было измерение: результаты каждого проекта проверял финансовый аналитик.

Тысячи работников получили статус «зеленых поясов», пройдя десятидневный курс, в рамках которого они освоили понятия «Шести сигм» и инструменты для решения повседневных проблем в ходе работы. Они проходили этот курс без отрыва от работы и в итоге получали методологию для улучшения ежедневной эффективности.

На занятиях для высшего руководства, которые я про себя назвал «Шесть сигм для самых маленьких», мы постигали суть концепции с помощью экспериментов: например, делали бумажные самолетики, бросали их в другой конец комнаты и измеряли, где они приземлились. Я сказал нашему преподавателю — «черному поясу»: «Надеюсь, сотрудники не увидят в окно наши игры». Но у этого эксперимента была четкая цель: увидев, как самолетики приземляются по всей комнате, мы ознакомились с понятием вариаций.

Как и остальные инициативы, мы подкрепили эту программу вознаграждениями: изменили план материального поощрения для всей компании таким образом, что 60 % премии зависело от финансовых показателей, а 40 % — от результатов «Шести сигм». Предоставляя опционы на акции в феврале, мы предусмотрели их только для участников программы «черных поясов»: предполагалось, что они — наши лучшие сотрудники.

Когда мы разослали требование предоставить рекомендации на получение опционов, нам стали звонить руководители отделений. Обычно разговор происходил так:

— Джек, мое отделение получило мало опционов.

— Почему? Вам выделили достаточно опционов для всех «черных поясов».

— Да, но мы ведь не можем выдавать опционы только «черным поясам». Нужно позаботиться и о многих других.

— Зачем? Я думал, что «черные пояса» — ваши лучшие люди. Именно они должны получать опционы.

— Ну… у нас есть и другие, тоже лучшие.

На это я отвечал:

— Пусть программу «Шесть сигм» проходят самые лучшие. Мы даем вам опционы только для них.

С помощью такой системы вознаграждения мы хотели добиться, чтобы руководители поручали инициативу лучшим. Конечно, все менеджеры хотят, чтобы их звезды трудились исключительно на благо родного отделения, поэтому инициатива встретила некоторое сопротивление. Сначала только четверть или половина кандидатов в «черные пояса» были действительно лучшими и умнейшими сотрудниками, а остальные явно не дотягивали до нужного уровня.

Один из наиболее ярких примеров я наблюдал в GE Capital, на Сессии I по обзору стратегии в отделении коммерческого финансирования под руководством Майка Гаудино. Это отделение работает главным образом с компаниями, которые не имеют инвестиционного рейтинга. Среди его сотрудников было трудно найти подходящего лидера «Шести сигм».

Это стало очевидно на Сессии I в 1996 году, когда лидеры «Шести сигм» во всех отделениях отчитывались о продвижении инициативы в присутствии всех СЕО.

Майку пришлось сидеть и слушать никуда не годную презентацию лидера, которого он нашел «для галочки». Всем слушателям стало ясно, что его отделение ни на шаг не продвинулось в этой инициативе. Потом мы шутили, что этот лидер решил уйти, еще не доехав на лифте до первого этажа в центральном офисе.

В следующий раз Майк не захотел полагаться на волю случая и назначил лидером инициативы одного из своих лучших людей — Стива Сарджента, который прекрасно себя проявил в этой роли и позже стал лидером «Шести сигм» в GE Capital. Его оценка на Сессии I оказалась эффективной. Майк получил улучшенную программу качества, a GE — нового СЕО для одного из своих подразделений через пять лет. (В 2000 году он опять пошел на повышение и занял пост СЕО в европейском отделении по финансированию оборудования.)

Мы также выявляли слабые звенья с помощью опционов на акции для «черных поясов». Чтобы добиться успеха, нужно было начинать с лучших людей. Я с фанатичным упорством следил за этим и настаивал на том, чтобы к концу 1998 года все кандидаты на руководящие должности были как минимум «зелеными поясами». Чтобы в инициативе «Шести сигм» начали участвовать все лучшие люди компании, потребовалось три года значительных усилий с нашей стороны — по всей компании, и не только на Сессиях Си.

На одной из встреч отделение ядерных реакторов порекомендовало кандидата в директора по обслуживанию — Марка Савоффа, не уточнив, насколько он подходит для «Шести сигм». HR-директор Билл Конати позвонил им и попросил прислать Марка, чтобы он на месте доказал нам обоснованность своей кандидатуры. Марк прилетел в Фэрфилд из Калифорнии и убедил нас в своей приверженности нашей программе. Он получил эту работу, а потом стал руководителем направления ядерных реакторов GE.

Теперь рекомендации даются только тем кандидатам, которые подходят для участия в инициативе «Шести сигм».

В первый полный год реализации программы мы обучили 30 000 сотрудников, потратив на это около $200 млн., а экономия составила около $150 млн.

Программа стала приносить плоды уже на раннем этапе. Например, в подразделение GE Capital ежегодно поступало около 300 000 звонков от клиентов ипотечного направления, и 24 % из них с первого раза попадали на автоответчик или слышали сигнал «занято», потому что наши сотрудники не справлялись с таким количеством звонков. Узнав, что в одном из 42 филиалов процент ответов на звонки близок к идеалу, команда «Шести сигм» проанализировала там систему работы, последовательность операций, оборудование, планы помещений, персонал, а затем перенесла это все на остальные филиалы. И шансы клиентов дозвониться до нас с первой попытки выросли с 76 % до 99,9 %!

Еще один пример — из отделения пластмасс GE. Поликарбонат лексан соответствовал очень высоким стандартам чистоты, но не удовлетворял требованиям компании Sony для ее новых CD, и все эти заказы уходили двум азиатским поставщикам. Команда «черных поясов» решила эти проблемы, изменив производственный процесс так, что мы получили нужные Sony свойства. От 3,8 сигм мы перешли к 5,7 сигмам и выиграли заказы Sony.

В первый год мы использовали «Шесть сигм» по всей компании, чтобы снижать расходы, улучшать производительность и совершенствовать процессы. Одно из отделений смогло увеличить мощность фабрик и тем самым исключить необходимость соответствующих инвестиций еще на десять лет — отличный результат!

Следующим этапом стало применение статистических инструментов «Шести сигм» для улучшения существующих и разработки новых продуктов. Важнее всего этот этап оказался для нашего отделения энергосистем. В середине 1990-х, когда спрос на электростанции был небольшим, мы столкнулись с вынужденными простоями недавно разработанных газотурбинных электростанций. Из-за большой вибрации трескались роторы, и в 1995-м пришлось демонтировать треть из 37 установленных единиц.

Применяя процессы на уровне шести сигм, мы снизили вибрации на 300 % и устранили эту проблему в конце 1996 года. С тех пор у нас не произошло ни одного внепланового демонтажа, хотя парк турбин составляет более 210 единиц. А это лучше уровня шести сигм. Решив эту проблему, мы вышли в авангард рынка новой технологии газовых турбин как раз перед подъемом спроса на электроэнергию в конце 1990-х. Так GE получила крупную долю глобального рынка новых электростанций.

В разработке новой продукции вперед вырвалось подразделение медицинских систем. Первым важным продуктом, разработанным на уровне шести сигм, стал рентгеновский компьютерный томограф LightSpeed, который вышел на рынок в 1998 году. Обычному томографу на сканирование грудной клетки требовалось три минуты, a LightSpeed — всего 17 секунд. И это было не единственным преимуществом. Я получил письмо от одного радиолога: он был изумлен тем, что аппарат стоимостью $1 млн можно распаковать, включить в розетку и сразу начать им пользоваться. Это показывает, каких прекрасных результатов можно добиться с помощью программы «Шесть сигм». За последние три года медицинское подразделение запустило 22 новых продукта, разработанных на уровне шести сигм.

В 2001 году 51 % общих доходов подразделения будет получен от продукции, разработанной на уровне шести сигм; они применяются для каждого нового продукта, который выходит на рынок. Сегодня такую цель поставили себе все наши отделения.

* * *

Удвоив количество проектов по «Шести сигмам» с 3000 в 1996 г. до 6000 в 1997 году, мы добились повышения производительности и прибыли в размере $320 млн., перевыполнив свой план более чем в два раза. Эти преимущества повлияли на финансовые результаты. К 1998 году благодаря этой программе мы сэкономили $750 млн. сверх вложений в нее, а в следующем году экономия составит $1,5 млрд.

Наша прибыль от основной деятельности возросла с 14,8 % в 1996 году до 18,9 % в 2000-м. «Шесть сигм» доказали свою эффективность.

Хотя эти результаты нас радовали, мы слишком часто слышали, что клиенты не чувствуют разницы в качестве. По нашему мнению, проблема заключалась в том, что разработка многих продуктов, находившихся в эксплуатации, началась задолго до инициативы «Шести сигм».

Решение нашлось во время поездки в Испанию.

В июне 1998 года я решил, что нам нужен вице-президент по «Шести сигмам» — первая и единственная штатная должность, которую я создал в качестве СЕО. Приехав на новый завод пластмасс в Картахене, я ознакомился с проектом, который представляли Пиет Ван Абеелен и его команда. Пиет был глобальным директором по производству в отделении пластмасс и продемонстрировал силу программы на одной из фабрик в Бергеноп-Зооме у побережья Нидерландов, удвоив объем производства лексана с 2000 до 4000 тонн в неделю без больших дополнительных инвестиций. Пиет умел доходчиво рассказывать о шести сигмах, убедившись в их реальных возможностях на практике.

За обедом в Картахене я предложил Пиету новую должность, которую хотел создать, с двумя-тремя подчиненными. Эта маленькая группа должна была распространять знания о «Шести сигмах» по всей компании. К счастью, Пиет любил преподавать, и его привлекло мое предложение, хотя на тот момент он уже управлял глобальным производственным направлением с тысячами сотрудников.

Именно Пиет нашел простой ответ на вопрос, почему наши клиенты не ощущали улучшений от программы: он объяснил нам, что все дело в вариациях! Мы все, и я в том числе, изучали вариации на примере полета бумажных самолетиков. Но Пиет помог нам по-новому увидеть вариации, связав их со средними значениями. Это стало важным открытием для нас.

Теперь мы стали уделять основное внимание вариациям, а не среднему значению. Для этого мы начали сокращать так называемый интервал — выраженное в днях отклонение от установленной клиентом даты выполнения заказа: опережение или опоздание. Сведя интервал к нулю, мы доставляем все продукты в оговоренный клиентом срок.

Наша внутренняя проблема заключалась в том, что мы измеряли улучшения на основе среднего значения — цифры, которая отражала только наш цикл производства или обслуживания, без учета желаний клиента. Например, сократив средний срок поставки продукции с 16 до 8 дней, мы считали это улучшением на 50 % (см. схему) и радовались, не подозревая, что это глупо: клиенты видели не улучшения, а отклонения и непредсказуемость: одни заказы выполнялись с опозданием в 9 дней, а другие — за 6 дней до срока.

Но когда мы стали использовать шесть сигм, ориентируясь на клиентов, то уменьшили интервал поставки с 15 дней до 2. Тогда клиенты почувствовали это улучшение, потому что заказы доставлялись ближе к желаемой дате.

Казалось бы, все так просто. Но мы поняли это лишь на третьем году инициативы. За внешней сложностью «Шести сигм» стояла понятная любому задача — сокращение интервала, и мы поставили ее на всех уровнях организации. В результате отделение пластмасс сократило свой интервал поставок с 50 до 5 дней, отделение авиадвигателей — с 80 дней до 5, а ипотечное страхование — с 54 дней до одного.

Вот тогда клиенты заметили улучшения!

Благодаря понятию интервала мы также задумались об измеряемых сроках. В большинстве случаев мы руководствовались датами, о которых договорились торговые представители обеих сторон — клиента и фабрики. Но мы не измеряли, что действительно нужно клиентам и когда.

Сегодня мы идем дальше, измеряя интервал с требуемой даты поставки до момента, когда клиент получает первый доход. Так, цикл поставки рентгеновского компьютерного томографа — с требуемой даты доставки до первого сканирования пациента; срок ремонта реактивного двигателя — от его снятия с крыла самолета до момента, когда самолет с этим двигателем поднимается в воздух; а цикл поставки электростанции — с момента заказа до начала выработки электроэнергии.

Для большей наглядности мы отмечаем на всех заказах даты ввода продукции в эксплуатацию и размещаем на каждом заводе диаграммы, на которых отслеживаются вариации. С помощью этих измерений мы используем понятие вариаций на практике, а клиенты видят и ощущают реальную пользу от этих действий.

«Шесть сигм» — это универсальный язык. Люди в Бангкоке и Шанхае так же хорошо понимают вариации и интервал, как в Кливленде и Луисвилле.

Мы еще более расширили эту инициативу, перенеся ее напрямую на своих клиентов в проекте «Шесть сигм: у клиента, для клиента». Это означает, что мы даем «черным поясам» и «зеленым поясам» GE задание улучшать эффективность работы клиента непосредственно на его предприятии.

Согласившись на это, клиенты получают большую пользу. В 2000 году отделение авиадвигателей провело 1500 таких проектов в 50 с лишним авиакомпаниях, что помогло клиентам получить прибыль в размере $230 млн. Осуществив почти 1000 проектов, подразделение медицинских систем помогло своим клиентам — больницам — получить более $100 млн. прибыли.

Приведя наши внутренние измерения в соответствие с потребностями клиентов, инициатива «Шести сигм» помогла нам теснее сотрудничать с клиентами и внушать им больше доверия.

* * *

Мы обнаружили, что «Шесть сигм» подходят не только инженерам. Проводя эту программу обеспечения качества, многие компании ошибочно полагают, что она только для людей с техническим складом ума. На самом деле эта программа — для лучших и умнейших в любом направлении деятельности.

С помощью «Шести сигм» директора заводов могут снизить затраты, улучшить качество продукции, решить проблемы с оборудованием или увеличить производственные мощности; HR-менеджеры — сократить цикл найма сотрудников; региональные менеджеры по продажам — улучшить надежность прогнозов или стратегии ценообразования, скорректировать цены. Даже водопроводчики, автомеханики и садовники могут прибегнуть к «Шести сигмам», чтобы лучше понять потребности клиентов и предлагать им более подходящие услуги.

«Шесть сигм» помогли нам во многих направлениях деятельности NBC, хотя и не научили удачнее выбирать комедийные сериалы.

Я должен признаться, что не могу подобрать примеры для юристов и консультантов: наверное, им будет трудно применять «Шесть сигм», потому что их профессии основаны именно на вариациях.

В общем, эта программа меняет основы культуры компании и процесс развития людей, в особенности сотрудников с высоким потенциалом. За многие годы мы провели множество прекрасных обучающих программ, особенно в области финансов. Но из-за разнообразия направлений компании нам трудно было подобрать универсальную обучающую программу. «Шесть сигм» — инструмент для общего обучения менеджеров, который можно с одинаковой пользой применять как в центре по обслуживанию клиентов, так и на производстве.

Проводя занятия в Кротонвилле в последние два года, я в шутку говорил, что так поздно начал осваивать электронный бизнес, потому что мы хотели сначала внедрить программу «Шесть сигм».

— В своей книге я напишу, — говорил я классу, — что мы решили сначала воплотить в компании эту инициативу, а только потом браться за электронный бизнес. Ведь в нем главное — скорость и точное выполнение. Это нам и дали «Шесть сигм».

Ответом на это заявление всегда был взрыв хохота. Участники курса были моложе, сообразительнее и знали, что я с опозданием осознал влияние Интернета.

Это преобразование было следующим на повестке дня.

Глава 22

Электронный бизнес

Я чуть не прозевал революцию, которую совершил Интернет, но Джейн помогла мне в нем разобраться. Она уже несколько лет пользовалась Интернетом для общения с друзьями. По вечерам я работал с документами, а она сидела за столом, вовсю печатая на подключенном к Интернету ноутбуке.

В 1997 году Джейн начала покупать и продавать акции в Интернете и отслеживать состояние своего портфеля акций с таким успехом, что я попросил ее заняться моим. Но я отказывался от ее советов научиться работать на компьютере: ведь я не умел печатать.

— Джек, — возражала она, — даже мартышку можно научить печатать.

Но в конце 1998-го я начал слышать от людей на работе, что они покупают рождественские подарки в Интернете. Наконец я стал воспринимать Интернет серьезно и написал речь для предстоящего собрания в Бока-Ратоне, основной темой которой стала важность Интернета. Это выступление положило начало новой инициативе; но по-настоящему я увлекся Интернетом только через три месяца.

В апреле 1999-го мы с Джейн приехали на курорт в Мексике, чтобы отпраздновать десятую годовщину свадьбы. Если во время медового месяца на Барбадосе я часто вел себя неромантично, отвлекаясь на работу, то в этот раз настала очередь Джейн. Она уделяла слишком много внимания своему ноутбуку и однажды сказала мне, что в Интернете идут разговоры о возможном сплите акций GE и плане поисков моего преемника. Она показала мне форумы на Yahoo! и я с интересом почитал, что люди говорят о компании.

— Смотреть-то ты можешь, — подколола меня Джейн, — а вот отвечать — никак!

В итоге она уговорила меня написать несколько сообщений по электронной почте и помогла просмотреть несколько сайтов, а потом я и сам захотел читать новости и последние комментарии о GE в Интернете. Однажды я даже оставил Джейн у бассейна, вернулся в номер и открыл компьютер.

Джейн пришла через двадцать минут и обнаружила, что я сижу над ее ноутбуком.

Она поняла, что я втянулся и опять буду отвлекаться — как в наш медовый месяц.

Я поздно приобщился к электронному бизнесу, но когда наконец в нем разобрался, меня было не остановить. Я наконец увидел, как эта новая технология может повлиять на GE. Еще не зная, что именно делать, когда и как, я решил, что надо бросить на освоение Интернета значительные силы.

В конце 1990-х все увлеклись интернет-компаниями и поспешили сбросить со счетов крупные старые фирмы; основное внимание уделялось основателям новых интернет-предприятий. Но я так и не поверил в популярный лозунг «новая экономика против старой». И сто лет назад, и сейчас люди покупали и продавали товары, но тогда — с повозки, а сейчас — через Интернет; изменилась только технология.

Да, теперь этот процесс покупок и продаж шел быстрее, в более глобальных масштабах и имел глубокие последствия для бизнеса. Когда наше транспортное отделение легко и недорого разработало сайт для проведения тендеров, мы сделали важное открытие: для создания бизнес-сайтов не обязательно быть лауреатом Нобелевской премии.

Так мы поняли, что крупным компаниям, осознавшим важность Интернета, не нужно бояться его осваивать: ведь он принесет им одни преимущества.

Начертив схему, которая помогла мне понять Интернет и его последствия для GE, я ознакомил с ней компанию и инвесторов. В то время, когда мир охватило повальное увлечение интернет-компаниями, схема сыграла двоякую роль: во-первых, она вызвала много разговоров и помогла успокоить сотрудников, которые боялись, что мы отстаем от времени; во-вторых, она убедила инвесторов в том, что у GE есть выигрышный план действий.

[33]

Как показано на схеме, в интернет-компаниях быстро растут расходы на разработку сайта, рекламу бренда и выполнение заказов. Убытки возрастают прямо пропорционально этим расходам. Точка самоокупаемости точно не известна и почти всегда зависит от доходов.

Для крупных старых компаний при освоении Интернета единственный дополнительный расход — на разработку сайта; ведь у них уже есть сильные бренды и системы для выполнения заказов. Такие компании быстро начинают экономить на расходах, потому что Интернет помогает им повышать производительность. При этом период достижения самоокупаемости короче, окупаемость выше и надежнее, и эти выгоды обычно не зависят от дохода.

На схеме отражены преимущества GE перед интернет-компаниями. Нам не нужно было усиливать рекламу, создавать систему выполнения заказов с нуля, строить склады для отгрузки товаров; мы располагали солидными брендами и уже внедрили программу «Шесть сигм», чтобы улучшать работу. Поэтому мы смогли воспользоваться главной выгодой Интернета — избавиться от работы, которая не создавала большую дополнительную ценность. Каждый процесс можно улучшить, увеличивая производительность. Крупные компании могут получить огромную пользу от этой технологии.

Электронный бизнес позволил нам расширить свои рынки и найти новых клиентов. База поставщиков GE стала более глобальной, а благодаря крупным размерам мы смогли получить большую пользу от инвестиций в технологию. Для меня главным в мире Интернета было то, что рост производительности и доли рынка у компаний — представителей «старой экономики» намного превосходил возможности роста в моделях компаний «новой экономики».

Некоторые скептики сомневались, что в GE еще есть резервы повышения эффективности, и спрашивали меня, остался ли в лимоне сок. Но Интернет принес нам новые плоды — лимон, грейпфрут и, может, даже арбуз — на блюдечке с голубой каемочкой.

* * *

Интернет дал нам новые возможности, которые можно разделить на три категории: закупки, производство и продажи.

К первой категории относились товары и услуги на сумму $50 млрд., которые ежегодно приобретала наша компания. Частично вынеся эти закупки на тендеры в Интернете, мы смогли привлечь больше поставщиков и снизить затраты. Даже небольшие закупки в Интернете приносили нам значительную экономию.

Сначала мы слышали, что благодаря интернет-тендерам нам удается экономить 10–20 % почти на всех закупках. Но при подведении финансовых итогов выяснилось, что экономия составила 5-10 %. Во многих случаях работа с новыми поставщиками потребовала дополнительных затрат: на проверку качества, пошлины, налоги, транспортировку и т. д. Но благодаря интернет-тендерам мы все равно сэкономили в 2000 году огромные суммы на закупках стоимостью в $6 млрд., а в 2001-м собирались увеличить эту сумму до $14 млрд.

Вторая категория возможностей, которые открыл для нас Интернет — производство, — оказалась замечательной находкой. В крупных компаниях есть вспомогательные отделы, которые я называю «бумажными фабриками»: они создают центнеры документов. Освоение Интернета значительно сокращает количество такой рутинной работы, помогая многим сотрудникам лучше справляться со своими обязанностями. В 2000 году мы сэкономили таким образом $150 млн., а в 2001-м собирались повысить эту цифру до $1 млрд., потратив на внедрение нужной технологии $600 млн.

Что касается третьей категории — продаж, то Интернет позволил нам улучшить сервис. Мы смогли быстрее выполнять заказы, а новые и существующие клиенты избавились от необходимости звонить нам по нескольку раз, проверяя состояние своего заказа. Теперь диспетчеры уже не могут ошибочно заверить клиента, что его заказ отгружен. В сочетании с инициативой «Шести сигм» Интернет помог нам лучше обслуживать клиентов. В 2000 году наши продажи в Интернете составили $7 млрд., а в 2001 г. — $14–15 млрд.

* * *

Активное воплощение инициативы электронного бизнеса началось благодаря нашей операционной системе. На собрании в Бока-Ратоне в январе 1999 года я попросил руководителей отделений подготовить идеи об участии в электронном бизнесе к июньским встречам по вопросам стратегии. А в марте я впервые пригласил на собрание Корпоративного исполнительного совета гостей, связанных с электронным бизнесом: Джо Лимандта из компании Trilogy Systems, Лу Герстнера из IBM, Рима Макгинна из Lucent Technologies и Джона Чеймберса из Cisco.

Сначала Джо испугал нас рассказом о нешуточной угрозе, исходившей от интернет-компаний. Затем Лу вернул нас к реальности, изложив более практичные взгляды на Интернет и роль интернет-компаний. Рич рассказал, что эти новые технологии все еще проходят период становления, и описал перспективы развития Интернета. А Джон показал, что с точки зрения эффективности затрат Интернет лучше всего использовать для оптимизации внутренних процессов.

Речь Джо Лимандта оказалась для нас хорошей встряской. Я знал Джо еще с тех пор, когда он был ребенком: тогда его отец работал под моим руководством в отделении пластмасс в Питтсфилде. Джо без обиняков заявил, что тысячи молодых интернет-предпринимателей ждут удобного момента, чтобы покончить с нами. Его речь сводилась к следующему: «Вы — большая, жирная и глупая компания. Атаковать вас — проще простого».

Его возмутительные прогнозы вызвали у нас прилив энергии. Мы образовали специальные команды, выделив многим из них отдельные здания. Команды должны были проанализировать потенциальные модели на основе Интернета, которые могли помочь нам достичь того, что Amazon.com пытался совершить в книжной торговле.

Со свойственным нам революционным пылом мы назвали эти команды «destroyyourbusiness.com» (DYB) — «разрушим ваш бизнес». Команды DYB должны были определить новую модель бизнеса для наших отделений без вмешательства сотрудников, работавших по старинке.

В моем обучении тоже начался новый этап, когда весной 1999 года во время командировки в Лондон я встретился с 36-летним СЕО отделения по кредитованию потребителей и он мельком упомянул, что только что встречался со своим наставником.

— Со своим наставником? — переспросил я. — А почему вы сами не стали наставником для молодежи?

— Дело не в этом, — ответил он. — Один 23-летний сотрудник по три-четыре часа в неделю учит меня пользоваться Интернетом. Ученик здесь я!

Эта идея мне сразу понравилась — особенно тем, что такой молодой сотрудник прибегал к помощи еще более молодого наставника. На следующий день я выступал в Будапеште перед группой венгерских предпринимателей. Как всегда, я считал, что моя речь полна мудрых изречений. После выступления несколько слушателей поспешили ко мне с обычным комплиментом «Прекрасная речь!», но добавили: «Вы дали нам одну прекрасную идею, которую мы все запомним». Я был несколько разочарован тем, что мое красноречие свелось для них к одной идее. Зато они подтвердили, что наставничество — действительно актуальный вопрос.

Вернувшись в США, я сразу попросил 500 наших руководителей взять себе наставников для изучения Интернета, желательно моложе 30 лет. В вопросах Интернета мы казались просто неандертальцами по сравнению с этими сотрудниками, хотя часто были в два раза старше их. Уроки занимали как минимум три-четыре часа в неделю. У меня было два наставника: первый и официальный — Пэм Викхэм, сотрудница PR-отдела GE. Она любила Интернет и знала о нем все. Именно Пэм сыграла ключевую роль в создании первого сайта GE в отделении пластмасс, а потом получила повышение и стала работать в центральном офисе.

Вторым наставником и ежедневным спасителем стала моя ассистентка Розанна. Каждый раз, столкнувшись с трудностями, я кричал ей из кабинета: «Ро, помоги!» Она сразу понимала, что я опять переоценил свои силы, и всегда решала возникшую проблему.

В начале 2000 года мы расширили программу, включив в нее 3000 высших руководителей компании. Так нам удалось поставить организацию с ног на голову: умные и энергичные молодые менеджеры учили высших руководителей пользоваться Интернетом, но при этом были неизбежны разговоры и на другие темы, и таким образом руководители находили новые таланты и лучше понимали происходящее в компании.

Мы наняли наставника даже для совета директоров. В октябре 1999 года я попросил Скотта Макнили, CEO Sun Microsystems, войти в совет директоров, и с тех пор мы учитываем его мнение о наших идеях. В 1999-м Скотт провел очень полезную презентацию, которая привлекла всеобщее внимание на собрании руководителей в Кротонвилле.

Мы в GE многому учились, но существовавшие тенденции настойчиво подталкивали нас к модели продаж и покупок по примеру интернет-компаний, хотя это могло привести к пагубным последствиям. Хороший пример — электронные биржи, выступавшие в роли посредника. Мы чуть не совершили распространенную ошибку, почти забыв кардинальное правило бизнеса: никогда не позволяйте никому вставать между вами и вашими клиентами или поставщиками. Эти ценные отношения нельзя терять: они слишком долго выстраиваются.

Показательный пример того, чего мы избежали, — сайт PlasticsNet в отрасли пластмасс. Всю продукцию они получали от поставщиков и оставляли себе часть доходов с ее продажи. Иными словами, они стали посредником, хотя в принципе Интернет должен был избавить производителя и покупателя от этого.

У нас был сайт Polymerland.com в отделении пластмасс, которое тогда возглавлял Гэри Роджерс (позже, в июне 2001 года, он был избран вице-председателем). Гэри шел в авангарде электронного бизнеса в GE и знал, что, в отличие от PlasticsNet, у нас есть собственный продукт для продажи и нужная для этого информация. Тогда еженедельные продажи на сайте Polymerland составляли менее $10 000 — скромная цифра, но больше, чем у PlasticsNet.

Для развития этого бизнеса отделение пластмасс повысило вознаграждение за электронные продажи и послало в регионы специалистов по электронному бизнесу, чтобы они приучали клиентов к покупкам в Интернете. Мне очень понравилась эта модель, и я стал каждый день рассказывать о ней руководящей команде — как по телефону, так и по электронной почте. Устав от этих разговоров, все начали обращаться к сотрудникам из Polymerland и перенимать их опыт.

Так знания и опыт распространялись по компании.

Сначала мы думали, что интернет-продажи пластмасс в 1999 году составят $500 млн., но в реальности они достигли $1 млрд. Мы недооценили возможности интернет-торговли, так как поначалу эта деятельность казалась нам слишком сложной. Сегодня Polymerland продает продукции на $50 млн. в неделю, а ежегодные продажи в 2001 году составят $2,5 млрд.

Другие отделения тоже занялись интернет-продажами, и в 2000 году доход от этой деятельности по всей компании составил $7 млрд. — по большей части от существующих клиентов. Но нам также удалось завоевать новых клиентов и увеличить долю дохода от существующих.

В разгар популярности интернет-компаний мы все-таки совершили недальновидный поступок — излишне увлеклись созданием сайтов. Это было проявлением нашего энтузиазма и энергии, но к началу 2000 года мы пошли в ошибочном направлении. Наше отделение бытовой техники разработало интересный сайт под названием MixingSpoon.com с рецептами, форумами, возможностью загружать купоны на скидку, советами по совершению покупок — всем, что могло понадобиться хозяйке на кухне. Но увы, этот сайт не помогал нам продавать бытовую технику.

Он стал ярким примером того, что мы называли «пылью интернет-компаний» — сайтом, который создавался «для красоты», без финансовых целей. На собственном опыте мы поняли, что сайт фирмы не имеет смысла, если он не приносит прибыль — или напрямую, путем продаж продукции, или косвенно, за счет улучшения обслуживания.

Наши команды DYB быстро заключили, что возможностей в Интернете больше, чем угроз. Мы заново сформулировали задание команд, назвав их GYB: growyourbusiness.com — «увеличивай свой бизнес». Они уже не находились в стороне от основных направлений бизнеса, а стали частью их работы.

В июне 1999 года я выслал свое первое сообщение по электронной почте всей компании (я знаю, что это поздно). За два следующих дня я получил почти 6000 ответов на специально созданном для этого сайте: сотрудники из каждого нашего отделения по всему миру — от фабричных рабочих до высшего руководства — делились со мной своими мыслями, впечатлениями, откликами, жалобами и заботами. Все включились в эту инициативу.

* * *

Инициатива электронного бизнеса помогла нам внедрить много новых приемов работы. Например, отделение пластмасс поместило электронные сенсоры в хранилища материалов у некоторых крупных клиентов. Эти сенсоры автоматически оповещают склады GE о снижении количества материалов, и через Интернет оформляется новый заказ на их пополнение. Подразделение GE Capital с помощью Интернета отслеживает ежедневные изменения на счету прибылей и убытков заемщиков и тем самым снижает вероятность своих убытков, сразу узнавая, когда у клиента может возникнуть недостаток средств. У большинства руководителей наших отделений на экранах компьютеров есть секция, где в режиме реального времени обновляются все важные для их работы данные.

Каждую пятницу руководители 22 крупнейших направлений GE отчитывались о показателях закупок, продаж и производства. Эти цифры помогали понять состояние электронного бизнеса на данный момент в каждом отделении: сколько интернет-тендеров на закупки оно провело, какую сумму сэкономило, каким был плановый показатель на год и как он возрос. Благодаря такой гласности эта еженедельная оценка показателей побуждала всех стремиться к большему.

Электронный бизнес — единственная в моей практике деятельность, заставляющая нас учиться так быстро, что наши планы безнадежно устаревают всего за 30 дней. Оглядываясь на свои прошлые представления, мы всегда поражались их ошибочности.

Мы получили важный совет от Джона Чеймберса из Cisco: если не прекратить дублирование рабочих операций (в электронном виде и бумажном), сотрудники никогда не откажутся от бумажной работы и нам не удастся повысить производительность благодаря цифровым технологиям. В течение нескольких месяцев после презентации Джона в Cisco обратились более 150 менеджеров GE, чтобы узнать, как там переносят рабочие процессы в электронную форму. Вскоре и мы стали отключать принтеры и сетевые копиры, перенося в компьютеры все отчеты о путешествиях и затратах, информацию о льготах и все внутренние финансовые отчеты.

Все начали ориентироваться на цифровые технологии. Сегодня часто можно услышать от руководителей отделений GE, что в их офисах не допускается использование бумаги. Это стало положительным изменением в мысленной установке всей организации.

Весной того года я услышал презентацию об электронном бизнесе в отделении ипотечного страхования. Его СЕО обрисовал стратегию удаления из рабочего процесса так называемых «точек касания» — этапов в процессе утверждения, когда сотруднику приходилось иметь дело с бумагами. Это должно было помочь отделению снизить накладные расходы на целых 30 %.

Так были заложены основы нашей стратегии «электронного производства». Мы высчитали, что компьютеризация рабочих процессов может привести к экономии огромных средств: $10 млрд., или 30 % общих накладных расходов. Это была ошеломляющая возможность. Мы всегда боролись за повышение эффективности, а цифровые технологии открыли дорогу к заветной цели — снижению расходов.

В конечном итоге электронный бизнес повысит эффективность работы представителей многих профессий. Возьмем в качестве примера торговый персонал: сегодня на общение с клиентами уходит 30–35 % времени. Продавцам приходится много времени тратить на администрирование, ускорение выполнения заказов, споры об оплате и поиск задержанных грузов. Выполнение всех этих задач можно перенести в Интернет, позволив продавцам больше общаться с клиентами и расширив их роль: из диспетчеров они превращаются в настоящих консультантов.

Подразделение медицинских систем теперь дает возможность врачам или радиологам в Денвере зайти на свои домашние страницы и сравнить количество принятых пациентов с показателями тысяч других больниц мира (их названия не указываются) для сравнения данных относительной эффективности. Если специалисты увидят, что отстают по этим показателям, они могут воспользоваться предложениями наших услуг в Интернете, чтобы повысить свою эффективность.

В отделении энергосистем главные инженеры местных коммунальных предприятий могут заходить на свои домашние страницы и сравнивать удельный расход тепла и сгорание топлива в своих турбинах с аналогичными показателями почти 100 других анонимных предприятий. А щелкнув мышкой еще раз, они могут заказывать у нас комплексы услуг, чтобы подняться до мирового уровня эффективности.

Электронный бизнес и парк установленной техники GE были словно созданы друг для друга.

Электронный бизнес стал частью ДНК компании с тех пор, когда мы поняли, что с его помощью можно переосмыслить и преобразить GE.

Но я все еще не всегда справляюсь со своим компьютером.

«Ро, помоги, опять я что-то напортачил!»

Глава 23

«Идите домой, мистер Уэлч»

В четверг 7 июня 2001 года мы вылетели в Брюссель, надеясь получить от Европейской комиссии окончательное разрешение приобрести компанию Honeywell International за $44 млрд. Этой поездке предшествовали восемь долгих месяцев с того момента, когда мы с председателем совета директоров Honeywell Майком Бонсиньоре объявили об этой сделке в одной из студий NBC в Нью-Йорке. С тех пор тысячи людей из обеих компаний трудились над планами слияния. К моменту, когда я сел в Нью-Йорке на самолет с Майком Смитом, директором отделения авионики[34]Honeywell, наша команда в Брюсселе уже сделала важный шаг к решению вопросов, поставленных рабочей группой Еврокомиссии по слиянию. Мы предложили продать часть авиакосмического подразделения Honeywell, оборот которой составлял примерно $425 млн. Это было одной из крупных уступок, предложенных Еврокомиссии для получения разрешения на слияние.

Эти уступки включали продажу направлений по производству нового авиадвигателя Honeywell для реактивных самолетов региональных авиалиний и по производству стартеров двигателей Honeywell. Клиентами второго направления были и мы, и наши крупнейшие конкуренты в сфере производства двигателей — Rolls-Royce и Pratt & Whitney. По нашему мнению, этих уступок было достаточно, так как антимонопольные органы в США и 11 других странах уже решили, что продавать эти два направления необязательно.

Вечером накануне отъезда в Брюссель, когда я был в Бостоне для выступления в Гарвардской школе бизнеса, мне неожиданно позвонили из офиса Марио Монти — комиссара Еврокомиссии по вопросам конкуренции — с просьбой отменить личную встречу в пятницу. Это не предвещало ничего хорошего.

Тем не менее, пока мы с Майком летели в Брюссель, наша команда оставалась за столом переговоров, оценивая реакцию рабочей группы Еврокомиссии на наше предложение. Переговоры шли трудно, потому что рабочая группа постоянно просила нас предлагать новые решения. По сути, нам приходилось вести переговоры в ущерб себе.

Несмотря на эти препятствия, я надеялся закончить переговоры и заключить сделку. Во время полета я с Майком Смитом просматривал сборник информации о компании. Так как комиссия вполне могла потребовать от нас дополнительных уступок, я искал возможность продажи еще какого-нибудь направления на сумму $30–50 млн., а Майк объяснял мне стратегическую ценность каждой части отделения авионики Honeywell.

Это было мучительно. Обсуждая возможную продажу продуктовых линеек Honeywell, я чувствовал себя так, будто забираю любимых детей Майка — ведь он со своей командой построил многие из этих направлений с нуля. Если бы какой-то начальник продал часть отделения пластиков GE, мне бы показалось, что он вырвал у меня кусок живота.

Во время полета мне позвонили из Брюсселя Деннис Даммерман и Бен Хайнеман. Рабочая группа Еврокомиссии потребовала дополнительных уступок стоимостью в миллиарды, а не миллионы.

Мы с Майком поняли, что небольшими корректировками предложения тут не отделаешься.

* * *

Сделка, которую в СМИ называли крупнейшим в истории приобретением промышленной компании, началась достаточно невинно.

19 октября 2000 года я пришел на Нью-Йоркскую фондовую биржу со старым другом — предпринимателем Азимом Премджи. Я знал его уже одиннадцать лет, со времен своей первой поездки в Индию. Азим собирался отметить начало торговли акциями его компании Wipro на Нью-Йоркской фондовой бирже, а я хотел помочь ему дать быстрый старт этому процессу.

После того как Азим оповестил нас звонком о закрытии торгов в 4 часа дня, мы вышли в зал биржи. Взяв интервью у Азима, репортер канала CNBC Боб Пизани повернулся ко мне с микрофоном и спросил, что я думаю о намерениях компании United Technologies приобрести Honeywell. Оказалось, в новостях только что сообщили о возможности этой покупки.

— Это интересная идея, — только и смог сказать я.

— И что вы собираетесь делать? — спросил он.

— Нам надо об этом подумать.

На самом деле я чуть не упал от неожиданности. Посмотрев на строку тикера, я увидел, что акции Honeywell повысились в цене почти на $10. Эта неожиданная новость от Боба Пизани заставила меня серьезно задуматься.

В 2000 году мы уже рассматривали возможность покупки Honeywell — ее бизнес удачно дополнил бы три наших ключевых направления: авиадвигатели, промышленные системы и пластмассы. Нам можно было не опасаться дублирования в ассортименте продукции: Honeywell — один из ведущих производителей реактивных двигателей для региональных самолетов, a GE — лидер в производстве крупногабаритных реактивных двигателей. Приобретя Honeywell, мы получили бы $25 млрд. дополнительных доходов и 120 000 новых сотрудников.

В начале февраля 2000 года, после тщательного изучения финансовой картины, нам не понравилась предполагаемая цена приобретения Honeywell. Тогда акции компании продавались по цене $50–60.

Но с февраля многое изменилось. Ларри Боссиди, который провел слияние AlliedSignal с Honeywell в конце 1999 года и стал председателем совета директоров объединенной компании, ушел на пенсию в апреле 2000 года. В следующем квартале компания объявила, что не получит запланированную прибыль, и ее акции упали в цене, а накануне моего посещения Нью-Йоркской фондовой биржи они продавались по $36.

Неудовлетворительные квартальные показатели Honeywell снизили ее рыночную стоимость до $35 млрд., хотя еще в начале 2000 года она превышала $50 млрд.

Услышав, что United Technologies может приобрести Honeywell, я сразу захотел узнать больше и в тот же вечер позвонил нескольким людям: сначала члену совета директоров Саю Кэткарту, напомнив ему, что мы сами думали о приобретении Honeywell. При такой цене акций сделка выглядела привлекательно. Потом я позвонил Деннису Даммерману и попросил его приехать на следующее утро в Нью-Йорк с командой для работы над этим приобретением.

В это время как раз полным ходом шел процесс выбора моего преемника, и я позвонил трем окончательным кандидатам с сообщением о возможной сделке. Все они одобрили эту перспективу, особенно Джим Макнерни, СЕО отделения авиадвигателей: ведь он с Дэйвом Калхуном, директором по операционным вопросам в отделении авиадвигателей, уже несколько недель работал со внешней командой банкиров над возможной сделкой с Honeywell. Они предлагали нам совершить это приобретение. А Ллойд Троттер, СЕО подразделения промышленных систем GE, не отказался бы от покупки промышленного направления Honeywell и думал об этом еще до слияния Honeywell и AlliedSignal.

На следующее утро, в пятницу, команды GE прилетели на двух вертолетах из Фэрфилда в Нью-Йорк, вооружившись предварительными наработками. Я позвонил Биллу Харрисону, председателю совета директоров банка Chase Manhattan, с вопросом, сможет ли его вице-президент и глава инвестиционного отдела Джефф Бойзи выступить нашим консультантом. Вскоре Джефф приехал в офис GE в Рокфеллеровском центре, чтобы рассмотреть с нашей командой цифры.

Джим Макнерни и Дэйв Калхун участвовали в обсуждении по видеосвязи. По их мнению, высокотехнологичное направление авионики в Honeywell отлично подходило нашему отделению авиадвигателей, и продукты совсем не дублировались. Приобретя отделение Honeywell по производству двигателей малого объема, мы смогли бы конкурировать на этом рынке с Rolls-Royce и Pratt & Whitney. Проведенный Ллойдом Троттером анализ промышленного направления показал, что и там продукция Honeywell практически не дублировала нашу.

К концу видеоконференции мы заключили, что наши условия могут оказаться для Honeywell выгоднее, чем предложение United Technologies (UT). В сделке с UT было больше дублирования продукции и выше возможность проблем с антимонопольными органами. Надо было действовать: ведь советы директоров Honeywell и UT вскоре должны были встретиться и окончательно одобрить сделку.

У нас было преимущество при составлении контрпредложения: произошла утечка информации, и мы узнали, что UT планирует приобрести Honeywell путем обмена акциями. При этом цена одной акции Honeywell составляла немногим больше $50, а общая стоимость сделки — $40 млрд.

Я подумал, что эти условия выгодны для United Technologies, но знал, что мы можем предложить больше.

Мы с Деннисом обсудили, как эта сделка может повлиять на мою отставку. Я планировал уйти 30 апреля 2001 года, через пять месяцев после своего 65-го дня рождения. Но для заключения сделки мне нужно было остаться на своем посту дольше, чтобы руководить процессом: нельзя было сваливать такое крупное приобретение на новичка.

К тому же я не мог позволить, чтобы компания упустила крупнейшую сделку в своей истории. В случае приобретения Honeywell я проработал бы немного дольше, но мы не стали бы откладывать выбор моего преемника — просто ему пришлось бы несколько лишних месяцев подождать вступления в должность председателя.

Деннис и совет директоров согласились, что нужно предложить Honeywell наши условия.

Около 10:30 утра я позвонил в центральный офис Honeywell в Морристауне (штат Нью-Джерси), чтобы поговорить с СЕО компании Майком Бонсиньоре, но его помощница не хотела вызывать его с заседания совета директоров, на котором уже обсуждалось предложение UT.

К счастью, моя ассистентка Розанна Бадовски знала помощницу Майка, которая раньше работала у Ларри Боссиди. Розанна позвонила и убедила ее, что дело срочное, и передала, что мы немедленно выпустим пресс-релиз с предложением приобрести Honeywell, если меня не соединят с Майком.

Майк подошел к телефону и сказал, что через пять минут совет директоров одобрит сделку. Я мгновенно отреагировал:

— Не надо! У меня есть для Вас более выгодное предложение.

Я сказал Майку, что могу прилететь в Морристаун на вертолете уже через час, но он попросил вместо этого выслать наше предложение в письменном виде. Я пообещал прислать факс через несколько минут.

Набросав основные пункты предложения на листе бумаги, я выслал его Майку через десять минут, к 11:20. Я предлагал обмен: одну акцию GE за каждую акцию Honeywell, и добавил: «Я буду рад прямо сейчас приехать в Морристаун и ответить на все ваши вопросы».

После этого сообщения и еще одного разговора по телефону совет директоров Honeywell объявил перерыв и решил отложить сделку с UT. Совет директоров UT к этому времени уже одобрил эту сделку со своей стороны и ждал новостей от Honeywell. Убедив Майка отложить решение, мы открыли себе дорогу для переговоров.

После закрытия торгов UT заявила об окончании переговоров о слиянии, и начали появляться сведения о том, что в игру вступили мы.

К вечеру пятницы мне уже казалось, что со сделкой у нас все получится. Я приехал в ресторан, чтобы поужинать с Энди Лэком — президентом NBC News, его женой Бетси и моей женой Джейн. Я весь день не мог дозвониться Джейн и только сейчас радостно рассказал ей эту новость.

Джейн поняла, зачем мне это нужно, но была не в восторге, так как с нетерпением ждала моего ухода на пенсию в апреле. Мы уже начали планировать новый дом, поменьше, в Фэрфилде, а я подписал договор аренды офиса в штате Коннектикут. Еще мы хотели отдохнуть в июне на Капри. Но сделка могла поломать мои планы на отдых.

* * *

В то утро газеты сообщили, что мы ведем переговоры с Honeywell.

Днем в субботу наша команда — я, Деннис Даммерман, Бен Хайнеман и Кит Шерин (преемник Денниса на посту финансового директора) — встретились в Нью-Йорке с командой Honeywell: Майком Бонсиньоре, Питером Крейндлером (генеральным юрисконсультом) и финансовым директором Ричардом Уоллменом. Мы собрались в офисе юридической фирмы Honeywell — Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom. После двухчасового обсуждения цены мы зашли в тупик. Наше предложение — обменять наши акции на акции Honeywell — стоило немного меньше $45 млрд., что почти на $5 млрд. превышало цену United Technologies.

Я предлагал одну акцию GE за каждую акцию Honeywell, а Майк хотел получить 1,1 акции GE и не хотел уступать. Нам удалось выйти из тупика, когда я согласился на 1,055 акции.

Мы пожали руки и согласились заключить сделку.

Когда Майк рассмотрел ее с советом директоров, по его просьбе я подтвердил им, что не уйду на пенсию до окончания переходного периода слияния.

Я быстро вернулся в наш офис, чтобы юристы смогли разобраться с подробностями сделки. Было уже 18:20. Чтобы отпраздновать сделку, я поехал на метро на стадион Yankee, где должен был состояться первый матч чемпионата США по бейсболу — между командами Yankees и Mets.

* * *

В воскресенье юристы и инвестиционные банкиры работали над окончательными формулировками условий. Непосвященным могло показаться, что эта сделка была заключена быстро. На самом деле мы уже три года думали о покупке Honeywell. Пока AlliedSignal была независимой компанией, команда Джима из авиационного отделения изучала цифры, а команда Ллойда из отделения промышленных систем интересовалась Honeywell. После слияния AlliedSignal и Honeywell и падения акций для нас открылась эта возможность.

Спонтанным наше предложение выглядело из-за инициативы United Technologies.

Во многом эта сделка напоминала покупку RCA. В этот раз наибольшую ценность со стратегической точки зрения представляло авиационное подразделение Honeywell: благодаря ему мы могли удвоить размеры своего авиационного бизнеса, расширив ассортимент двигателей и получив новое для нас направление — высокотехнологичную авионику, «мозг» самолетов.

Приобретение Honeywell также удваивало размеры наших промышленных направлений, добавляя новые линейки химической продукции и нейлон в отделении пластмасс. Как и в сделке с RCA, мы получали несколько нишевых направлений — например турбонагнетатели, — которые можно было использовать как козыри в будущих сделках.

Но было и важное отличие. В сделке с RCA мы заплатили 19 % рыночной стоимости GE для получения 14 % прибылей. А в случае с Honeywell мы платили 8 % своей рыночной стоимости, чтобы получить 16 % прибылей. Я думал, что активы Honeywell принесут нам гораздо больше пользы, если в их развитии мы применим инициативы обслуживания, шести сигм и электронного бизнеса, имея опыт их успешного воплощения в GE. Мы высчитали, что экономия благодаря этим инициативам и другим мерам повышения производительности составит $1,5 млрд.

Более того, наша компания была в отличной форме. В 2000 году прибыль выросла на 19 %, до рекордного показателя в $12,7 млрд., а доходы тоже достигли рекорда в $130 млрд. Рост валового дохода и чистой прибыли выражался двузначными цифрами уже пять лет подряд.

Все воскресенье мы работали с Бет Комсток, PR-директором GE, над формулировкой сообщения о сделке для СМИ и аналитиков с Уолл-стрит. Бет — просто чудо. Я нашел ее в NBC, где она работала PR-директором: сначала подразделения новостей, а потом всей телекомпании. Несомненно, она была самым высоким по уровню талантом, который пришел из NBC в GE.

Бет отвечала на многочисленные звонки репортеров, узнавших о сделке, и составляла план пресс-конференции. Я знал, что журналисты будут подчеркивать отсрочку моего ухода на пенсию, но не это было главным в сделке. Мне легче всего было бы уйти на отдых под торжественную барабанную дробь. Я даже сказал Бет, что на нашей пресс-конференции надо бы показать слайд с изображением человека, которых изо всех сил во что-то вцепился — поиздеваться над этим аспектом новости. (К сожалению, мы не смогли вовремя приготовить этот слайд.)

Так или иначе, все бумаги были подписаны вечером в воскресенье.

* * *

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: