Забудьте о размерах

В крупной компании мелочи часто упускаются. С ростом направлений бизнеса и компаний их размер может оказаться тормозом, а не ускорителем. Недостатки крупных размеров — трудности в обмене информацией, многочисленные ступени иерархии и отсутствие неформальной обстановки — препятствуют созданию атмосферы, которая дает сотрудникам новую энергию.

В отличие от малых фирм крупные компании зачастую теряют такие полезные в бизнесе качества, как маневренность, быстрота и легкий обмен информацией. Работая в отделении пластмасс, я убедился в ценности небольших размеров, в важности ощущения, что этот участок работы принадлежит тебе. Став СЕО, я уже знал, что для роста компании нужно создавать небольшие проекты и отделять их от основного рабочего процесса.

Мы достигли большого успеха, создавая в рамках крупных направлений такие проекты и уделяя им особое внимание. Так мы работали над норилом в отделении пластмасс, над рентгеновскими компьютерными томографами в медицинском направлении, над финансированием поставщиков и коммерческим финансированием в GE Capital и во многих других случаях. Получалось не всегда, но было ясно одно: благодаря таким проектам мы помогали сотрудникам целеустремленно и энергично работать с использованием нужных ресурсов.

Эти проекты и работавшие над ними сотрудники привлекали внимание. Все это шло на пользу как победителям, так и проигравшим, а также помогало понять ценность риска.

Мы понимали значение размеров. Самое плохое, что может сделать компания со своим размером, — «управлять» им. Размер или освобождает, или парализует. Мы каждый день старались помнить, что размеры позволяют нам совершать больше рискованных попыток.

* * *

Эти идеи мне помогли. Кроме того, мне очень везло.

* * *

Последние 24 года у меня есть талисман — коричневый кожаный портфель, который я всюду ношу с собой. Моя ассистентка Розанна назвала его «Счастливчик». Я выиграл этот портфель на турнире по гольфу в Атланте в 1977 году — в год перехода в Фэрфилд. Конечно, за столько лет «Счастливчик» порядком износился. Розанна любила говорить: «У него ужасно больной вид!»

«Счастливчик» приносил мне удачу, и я расстался с ним только раз: когда Розанна забрала его вечером домой, чтобы зашить лопнувший шов. Не могу сказать, что я суеверен; просто я не хочу испытывать судьбу.

Уходя из центрального офиса в последний раз, я забрал «Счастливчика» с собой. Мой друг Ларри Боссиди так отозвался о «Счастливчике»: «В этом весь Джек. Ему не нужен новый портфель. С этим он пришел, с этим и уйдет».

Глава 25

О гольфе [36]

Глава 26

«Новичок»

Чтобы сохранить анонимность моего преемника, мы придумали для него кодовое слово — «новичок».

Сохранять личность преемника в тайне было легко по сравнению с самим процессом выбора: это было самое сложное и мучительное решение в моей карьере. Я чуть с ума не сошел, проведя множество бессонных ночей.

Как минимум год я просыпался и засыпал с мыслями о преемнике.

Выбор усложнялся тем, что у нас было три великолепных финалиста, возглавлявших разные отделения компании: Джефф Иммельт — медицинские системы, Боб Нарделли — энергетические системы, Джим Макнерни — авиадвигатели. Все трое более чем оправдывали наши ожидания, а эффективность их работы просто зашкаливала за грани разумного.

Любой из них мог бы возглавить GE. Они были не только прекрасными руководителями, но и моими хорошими друзьями. При этом двоих мне предстояло расстроить.

Я знал, что это станет одним из труднейших поступков за всю мою жизнь.

Окончательный выбор преемника завершил процесс, долго занимавший мои мысли. Двадцать лет назад я сам был одним из кандидатов и знал, что мне нравится и не нравится в этом процессе. Если бы я искал преемника через несколько лет после прихода на пост СЕО, я бы, наверное, последовал примеру Реджа. Он тщательно продумал процесс, который в итоге получил похвалы от теоретиков. Но за двадцать лет компания так изменилась, что надо было действовать несколько иначе.

Если раньше в модели компании больше внимания уделялось отдельным направлениям бизнеса, то теперь она стала неформальной и более интегрированной организацией, которую поддерживали твердые ценности и стимулы. И тройка финалистов обладала чертами, которые развились благодаря такой структуре компании. Они прекрасно работали в условиях изменений и обладали большой уверенностью в своих силах. А благодаря нашим процессам — от ежеквартальных собраний КИСа до занимавших весь день Сессий Си — мы встречались намного чаще и узнавали друг друга гораздо глубже.

Приступая к процессу выбора преемника, я руководствовался рядом соображений.

Во-первых, мой преемник должен был стать бесспорным лидером GE. Я не хотел, чтобы ему пришлось управлять проигравшими кандидатами на эту позицию, которые могли уничтожить с трудом выстроенные нами ценности и дух компании.

Во-вторых, я хотел предотвратить внутренние интриги в этом процессе. Смена руководства и связанные с ней внутренние события и так слишком отвлекают компанию от работы с клиентами. Я помнил, что предыдущий выбор преемника сопровождался активными интригами и распрями. Редж не провоцировал их намеренно, но сам процесс способствовал накалу страстей. Переведя всех кандидатов на работу в центральный офис, Редж смог лучше узнать их в процессе выбора, но огромным недостатком такого положения стали закулисные интриги.

В-третьих, я хотел, чтобы совет директоров активно участвовал в принятии этого решения. Им нужно было объединиться вокруг одной кандидатуры. Мне повезло, что совет оказал мне такую поддержку в первые, решающие годы на посту СЕО. Я очень ценил их советы и поддержку в мои неудачные периоды — когда меня прозвали «нейтронным Джеком» и во время борьбы с проблемами в Kidder, Peabody.

И в-четвертых, я хотел выбрать сравнительно молодого человека, чтобы он мог проработать на посту СЕО как минимум десять лет. Хотя воздействие СЕО может сказываться на организации сразу, я всегда считал, что люди должны отвечать за последствия своих решений, особенно ошибочных. Так было со мной. Рассчитывая на недолгий срок работы, новый СЕО мог поддаться искушению пойти на необдуманные действия, чтобы оставить свой след в компании. Я повидал множество подобных примеров: пока я был председателем совета директоров, некоторые компании сменили пять-шесть СЕО. Я не хотел, чтобы это произошло в GE.

С такими соображениями мы вступили на этот путь весной 1994 года. Тогда мне было 58 лет, а до ухода на пенсию оставалось еще семь. Я считал, что для правильного выбора нужен длительный срок. Выбирать себе преемника трудно. Вы делаете ставку на будущее, а не на прошлое. Нам нужен был человек, способный эффективно работать в условиях изменений и поднять компанию на новый уровень через пять, десять или даже двадцать лет.

Назначая Билла Конати старшим вице-президентом по HR в ноябре 1993 года, я сказал ему, что самое ответственное наше задание — выбрать следующего СЕО: «Нам с вами придется долго выбирать нужного человека».

Так и произошло. Но тогда мы еще не подозревали, что этот процесс настолько нас поглотит.

Через несколько месяцев мы начали «продираться» через этот вопрос. Мы всегда держали наготове «аварийный план» — короткий список моих преемников на случай ЧП. А сейчас мы впервые вышли за пределы этого плана, чтобы найти людей, которые заменили бы меня на посту СЕО в 2001 году.

Прежде чем записывать имена кандидатов, вице-президент по развитию исполнительных руководителей Чак Окоски составил список качеств «идеального СЕО».

Туда вошли очевидные навыки и характеристики: честность/ценности, опыт, видение, лидерство, способность принимать трудные решения, справедливость и энергия/уравновешенность/мужество, а также мнение других о кандидате. Чак включил и такие свойства, как неутолимая жажда новых знаний и демонстрация способности смело отстаивать свою точку зрения. Я тоже добавил пару желаемых качеств: умение работать под постоянным пристальным наблюдением и достаточная смелость для того, чтобы ставить на карту многое.

Но этот список нам не очень помог. По правде говоря, даже Иисус Христос не удовлетворил бы всем этим требованиям.

Мы с Биллом и Чаком «продрались» через вопрос с помощью сборников данных для Сессий Си и отобрали 23 человека. Кроме очевидных кандидатур из числа старших вице-президентов в этот список впервые вошли 16 многообещающих кандидатов на дальнюю перспективу, отвечавших более общим требованиям. Как оказалось позже, троим из этих шестнадцати предстояло выйти в финал. Возраст кандидатов составлял от 36 до 58 лет; конечно, самый старший был одним из возможных преемников в «аварийном плане». Список включал СЕО из нескольких отделений GE и молодых вице-президентов. Это были наши лучшие кандидаты в 1994 году.

Мы спланировали развитие всех кандидатов, составив для них графики повышений в должности до 2000 года. Мы хотели помочь им получить обширный, глубокий и глобальный опыт работы в нескольких направлениях бизнеса.

В июне 1994 года мы с Биллом провели первую формальную презентацию планов выбора преемника для комитета по развитию руководителей в совете директоров. Мы ознакомили директоров со списком качеств «идеального СЕО» и 23 кандидатурами, рассказав о конкретных планах для 16 долгосрочных кандидатов с большим потенциалом. С того момента мы принимали все важные для их карьеры решения с учетом планов выбора преемника.

Хотя мы тщательно продумали первый список, жизнь внесла в него значительные коррективы: сегодня в компании осталось только девять из тех двадцати трех кандидатов. Один, естественно, — новый СЕО, еще три — вицепредседатели, а пять руководят крупными отделениями GE. Одиннадцать ушли по разным причинам (семеро из них стали СЕО других компаний). Трое ушли на пенсию, причем двое — с позиции вице-председателей.

Мы несколько лет уделяли огромное внимание каждому шагу кандидатов, постоянно подбрасывая им новые испытания. К июню 1998 года осталось восемь кандидатов, которые сменили 17 разных должностей. Мы перевели Джима Макнерни с должности президента GE Asia-Pacific, на которой он должен был показать нашу приверженность глобализации. У Джима уже был опыт работы в направлениях производства, информационных услуг и финансовых услуг. Он стал СЕО направления осветительного оборудования, а через два года мы назначили его на пост СЕО отделения авиадвигателей.

Боб Нарделли, успевший поработать в отделениях бытовой техники и осветительного оборудования, в то время был СЕО транспортных систем. Потом он возглавил отделение энергетических систем.

Джефф Иммельт провел основную часть своей карьеры в отделении пластмасс, приобщился к жесткой конкуренции в отрасли бытовой техники и вернулся в отделение пластмасс. В 1997 году он стал СЕО медицинских систем.

После первой презентации совету директоров в июне 1994 года совет стал проводить обзорные встречи по вопросу выбора преемника дважды в год — в июне и декабре. Я также проводил оценки по мере поступления результатов в феврале, проверяя список бонусов высшим исполнительным руководителям, и в сентябре, когда мы обсуждали раздачу опционов на акции.

Чтобы директора смогли составить мнение о кандидатах на основе личного общения, мы организовали для них ряд ежегодных мероприятий: игры в гольф в Огасте в апреле, в гольф или теннис в июле в Фэрфилде, а также рождественские вечеринки, куда приглашались и супруги сотрудников. Перед каждым мероприятием мы с моей ассистенткой Розанной разделяли участников на группы по четыре человека для гольфа и планировали распределение мест за ужином так, чтобы члены совета директоров обязательно успели поговорить с разными кандидатами.

В 1996 году я захотел, чтобы члены комитета по оплате труда, входящего в совет директоров, ближе познакомились с работой кандидатов без моего участия. Я попросил председателя совета директоров, Сая Кэткарта, устроить визиты комитета в каждое отделение. Сай — мой хороший друг и личный консультант, умный и серьезный человек; он прекрасно проявил себя в совете директоров. Сай всегда готов был пожурить или похвалить меня в зависимости от ситуации.

Когда Редж назначил меня председателем, Сай и еще один директор, Микельсон, уже были членами совета директоров. Чтобы обеспечить преемственность, я хотел, чтобы они и еще один директор, Фрэнк Роудс, который тоже входил в комитет, остались в совете после назначения нового СЕО — до завершения переходного периода. Все трое должны были скоро уйти на отдых, но я попросил совет директоров отменить их даты обязательного ухода на пенсию, чтобы компания смогла получить пользу от их опыта. В комитете Сая были Микельсон и Роудс, а также Клаудио Гонсалес — СЕО мексиканского отделения Kimberly-Clark — и Энди Сиглер, бывший председатель совета директоров Champion International.

Они провели по одному дню с каждым руководителем отделения и его командой, оставаясь на ужин или матч вечером. Я не устанавливал обязательную программу визита. Вначале мне позвонили несколько кандидатов с вопросом: «Джек, что нужно делать?»

— Решать вам, — отвечал я. Совет директоров должен был ознакомиться со стилем работы всех руководителей отделений. Одни проводили подготовленные до мелочей презентации, другие почти не пользовались бумагами; кто-то приводил весь персонал, а кому-то хватало одного-двух компаньонов. После визита в каждое отделение Сай посылал мне записку с описанием впечатлений комитета.

Через четыре года после составления первого списка из 23 человек осталось восемь серьезных кандидатов, а остальные ушли на пенсию, в другие компании или чем-то нас не устроили. Мы еще корректировали описание «идеального СЕО», добавляя и вычеркивая качества, но оно все равно казалось списком требований к Супермену. Гораздо больше мне помог список из восьми основных целей, который мы с Биллом и Чаком составили в 1998 году:

1. Выбрать самого сильного лидера.

2. Искать сочетание навыков, которое лучше всего дополнило бы навыки остальных исполнительных руководителей.

3. Удержать всех кандидатов в компании в течение переходного периода и на первое время при новой администрации.

4. Свести к минимуму нездоровую конкуренцию.

5. Создать возможности для тщательного личного изучения конкурентов перед принятием окончательного решения.

6. Запланировать достаточный переходный период, учитывая масштабы и сложность компании.

7. Предусмотреть кандидатов на должности, которые освободятся в результате выбора преемника.

8. Как можно дольше не делать окончательный выбор, в соответствии с целями 4 и 5.

Конечно, было бы желательно достичь всех этих целей, но у нас это не получилось. Я убедился, что пункт 3 не удастся осуществить. Мы не смогли бы удержать всех финалистов, и я пришел к выводу, что это нецелесообразно. Кроме того, пункты 4 и 5 противоречили друг другу: переведя всех кандидатов в Фэрфилд, чтобы внимательно за ними следить, мы создали бы условия для нездоровой конкуренции. Но остальные цели в списке оказались разумными.

Помня свой опыт участия в выборе в качестве кандидата, я понял, что самое важное в этом процессе — не допускать внутренних интриг. Как ни удивительно, нам это удалось. Когда все закончилось, финалисты сказали мне, что разделяли мою точку зрения.

Наши ценности приобрели такую важность, что коллеги любого кандидата не потерпели бы никаких закулисных игр с его стороны. Даже когда мы определили тройку финалистов к концу 1998 года и СМИ стали нагнетать ажиотаж, ни один из кандидатов даже не попытался подсидеть других. Они очень корректно вели себя по отношению друг к другу.

Так как мы оставили троих финалистов на местах — Боба в Скенектади, Джима в Цинциннати, а Джеффа в Милуоки, — они смогли сосредоточиться на своей работе, не отвлекаясь на интриги, не критикуя прошлые действия других кандидатов и не пытаясь создать в организации лишнюю бюрократическую прослойку. Но в этом положении был и очевидный недостаток: я не мог непосредственно наблюдать за работой каждого кандидата, в отличие от Реджа, который перевел меня и других финалистов в Фэрфилд.

Зная финалистов уже не первый год, я не считал нужным следить за каждым их шагом. Но я создавал другие возможности более тщательного изучения их работы: например, в 1997 году назначил их в совет директоров подразделения GE Capital. После каждого ежемесячного заседания в Фэрфилде я обедал с ними, пытаясь создать при этом неформальную атмосферу. Мы говорили о разных вещах, и я выслушивал их мнения о возможных сделках GE Capital. Некоторое время эти встречи проходили хорошо, но с приближением окончательного выбора в них начала чувствоваться неловкость, и мы их отменили.

Я предпринял еще один шаг, несколько похожий на процесс Реджа, но вне офиса: ужины один на один с СЕО основных одиннадцати отделений GE весной 1999 года. За ужином я спрашивал их мнение о наших отделениях: что сохранить, от кого избавиться и кто должен войти в команду высшего руководства. Чтобы не вынуждать собеседников выбирать только одного победителя, я просил их назвать тройку лидеров.

Эти встречи помогли мне собрать команду, но не подсказали точную кандидатуру преемника.

Повторив цикл таких встреч весной 2000 года, я больше сосредоточился на том, что лежало вне отделений собеседников. Мне нужно было знать, что они думают о текущих переговорах с профсоюзом, о вопросах охраны окружающей среды и о других СЕО. Здесь опять не оказалось никаких сюрпризов: все они испытывали друг к другу симпатию и уважение. Я также задал много вопросов о наших процессах и ценностях: что им нравилось, а от чего бы они отказались.

Один из самых важных вопросов, который я задал трем финалистам, был наверняка самым трудным: «Если бы вас не выбрали на пост СЕО, вы бы ушли из компании?» Двое из них — один более четко — дали понять, что ушли бы. Третий сказал, что хочет получить эту работу и так любит нашу компанию и людей, что хотел бы остаться и увидеть, чем все закончится. Я не принял это в расчет, потому что хедхантеры все равно взяли бы его на прицел: ведь финалисты приобрели большую известность. К тому времени я решил, что мы вряд ли сможем удержать их всех.

С самого начала я считал, что этот процесс — нечто большее, чем назначение нового СЕО. Мне также хотелось создать более широкую команду, чтобы вице-председатели помогали преемнику на новой должности. Я не хотел, чтобы на этих постах оказались разочарованные кандидаты или люди, которые с ним не сработаются. На мой взгляд, идеальными вариантами были Деннис Даммерман, тогда СЕО подразделения GE Capital, и Боб Райт в NBC — люди, имена которых неизменно звучали на наших встречах за ужином. Денниса назначили вице-председателем в конце 1997 года, а Боба — в июле 2000-го. Деннис участвовал в процессе выбора почти с самого начала, а Боб стал играть в нем роль после назначения на позицию вице-председателя.

В 2000 году ажиотаж в СМИ нарастал, как и чувство неопределенности в компании. На занятиях в Кротонвилле меня начали спрашивать, как я удержу всех трех финалистов в GE и кто их заменит на постах СЕО отделений. Те же вопросы поступали от аналитиков с Уолл-стрит.

У меня было множество идей — хороших и плохих, но самая удачная возникла однажды, когда я принимал душ. Меня часто посещают прекрасные идеи в душе. Я был уверен, что двое финалистов уйдут из компании, и решил не пускать этот процесс на самотек.

Я не стал ждать, пока один из финалистов получит повышение или уйдет, а решил назвать их преемников сразу, за пять месяцев до окончательного выбора нового СЕО. Хотя это повышало неуверенность Боба, Джима и Джеффа в своем будущем, у них было достаточно времени на подготовку своих преемников, а объявление имени следующего начальника должно было сократить количество слухов и домыслов в их отделениях. К тому же я считал, что это успокоит Уолл-стрит.

Во время Сессий Си каждый руководитель отделения должен назвать своего преемника. Зачастую это рутинная процедура. Но в апреле 2000 года, когда до решения о новом СЕО в декабре оставались считанные месяцы, я написал сообщение всем руководителям отделений и попросил их в этот раз уделить как минимум час обсуждению своих преемников. В результате выяснилось, в частности, кого предпочитают трое финалистов.

В понедельник утром я воодушевленно поделился с Биллом и Деннисом идеей выбора преемников для финалистов, и она им понравилась. Зная предпочтения Боба, Джима и Джеффа, мы могли назначить подходящих людей на должности директоров по операционным вопросам в их отделениях. Так как совету директоров были прекрасно известны все эти люди, на той же неделе я обзвонил директоров и объяснил им новую идею. Им она тоже пришлась по душе.

Теперь нужно было объяснить это решение Бобу, Джеффу и Джиму. Признав, что им оно может показаться несправедливым, я объяснил, почему оно соответствует интересам их сотрудников и наших акционеров.

Но это решение стало для них полной неожиданностью.

Один из финалистов переспросил:

— Это значит, что я или стану СЕО, или должен буду уйти?

— Да. Вы бросили нам вызов, когда сказали, что уйдете, если не станете СЕО. А я отвечаю: «Хорошо, вот человек, который вас заменит. У вас есть полгода, чтобы обучить его всему нужному».

— Значит, это ваше окончательное решение! — ответил он.

— Да, окончательное и немного жестокое. Но оно необходимо.

Они не обрадовались, но поняли, что я действую в интересах компании. Эти события июня 2000 года убедительно доказали эффективность нашей «фабрики людей»: мы нашли три прекрасные кандидатуры на посты директоров по операционным вопросам: Дэйва Калхуна для отделения авиадвигателей, Джона Раиса для отделения энергетических систем и Джо Хогана для отделения медицинского оборудования. Каждому из них было 43 года.

Назначение этих трех звезд на новые должности позволило улучшить атмосферу в компании. Хотя 300 000 сотрудников, в том числе я, пока не знали имени следующего председателя совета директоров, людям в трех из крупнейших отделений GE стали известны имена их будущих СЕО.

Я сообщил публике, что эти изменения — «логический этап в нашем плане выбора преемников для руководителей». Однако я не отвечал на вопросы репортеров об этих перестановках или о процессе выбора моего преемника.

Боб, Джефф и Джим тоже не общались с прессой по этому поводу. Мы не хотели помогать СМИ раздувать шумиху вокруг этих событий, но было бы наивно думать, что о них перестанут писать. Ведь первые сюжеты о поиске моего преемника появились еще в 1996 году, а в сентябре 2000-го, когда до решения оставалось два месяца, журналисты уже только об этом и писали.

Всего за три-четыре дня о поиске преемника написали в Business Week, The Wall Street Journal, Financial Times и в лондонской Sunday Times. В статьях приводился список финалистов, их биографии и оценка их шансов — хотя мы не предоставляли авторам никакой информации.

Тогда я был на Олимпийских играх в Австралии. Мне переслали эти статьи по факсу, и я удивился тому, какое огромное внимание уделяется выбору моего преемника. Я очень беспокоился за финалистов, зная, в каком напряжении им приходится жить.

В тот день я до поздней ночи просидел в номере гостиницы, составляя для них сообщение по электронной почте:

Джефф, Джим и Боб!

Мне очень жаль, что ваши имена все время треплют в прессе.

Я думал, что смогу сделать этот процесс спокойнее, чем получилось у Реджа, если оставлю вас работать в отделениях. Но оказалось, что пресса и в этом случае выдумала какой-то конфликт. Я благодарен вам за достойное поведение. Компании повезло, что вы не вышли из этого процесса. Из-за ваших прекрасных результатов и отношения к работе мне еще труднее сделать выбор. Спасибо за ваше понимание.

Это было очень искреннее письмо. Один из ответов — пример типичной реакции финалистов:

Джек, важнее всего то, что нам всем очень повезло участвовать в этом процессе, и это ощущение перевешивает все недостатки пристального внимания со стороны прессы. Мы смогли расти, справляться с трудными задачами и получать удовольствие от этого процесса, и мы никогда его не забудем, что бы потом ни случилось с каждым из нас. Вы делаете то, что нужно для GE, и я уверен, что мы все поддерживаем этот процесс.

Ваш любимый кандидат.

Ответы финалистов подчеркнули их уровень и качества, и это только усложнило мой выбор. Иногда я в шутку желал, чтобы один из них сделал что-нибудь глупое или ввязался в какой-то скандал: тогда решение было бы легче принять. В очередной раз рассматривая этот процесс с советом директоров, я объяснил, как трудно мне приходится, и получил прекрасный ответ от Сэма Нанна — бывшего американского сенатора от Джорджии, который состоял в совете с 1997 года.

Он сказал:

— Джек, перестаньте жалеть, что приходится выбирать только одного. Благодаря вам они все прославились. Один из них должен получить лучшую работу в Америке, но четкого фаворита нет, а это значит, что все они — кандидаты высокого класса. Раньше они могли только мечтать о таком стимуле для своей карьеры.

Это меня немного утешило, но я знал, что финалистам все равно приходится трудно. Когда появились эти сюжеты в прессе, все трое были на конференции Prudential Securities. Завтракая вместе в ресторане, они оказались в центре внимания всех присутствовавших. А через несколько дней я встретил одного из участников конференции — Джона Блайстоуна. Раньше он работал в GE, но в 1996 году ушел и стал СЕО компании SPX.

— Вам есть чем гордиться, — сказал он мне. — Ваши ребята обменивались шутливыми замечаниями и поддразнивали друг друга со сцены, но стояли друг за друга горой. Акционеры увидели, что высшее руководство компании работает одной сплоченной командой. Вам можно только порадоваться за них.

По иронии судьбы, Джон не знал, что он был среди шестнадцати звезд в нашем первом списке в 1994 году.

Я действительно гордился всеми тремя финалистами. Это прекрасные люди, каждый по-своему. Они добились в своих отделениях рекордных прибылей и доли рынка, а моральный дух их сотрудников был на высочайшем уровне.

Когда Боб принял руководство отделением энергосистем в 1995 году, в установленных нами турбинах постоянно возникали неполадки, а продажи падали в течение трех предыдущих лет. Бобу удалось стимулировать поиск и внедрение технического решения для турбин, а затем воспользоваться резким повышением спроса на мощности по производству электроэнергии. Для этого он внедрил эффективные рабочие процессы и осуществил десятки приобретений по всему миру.

Благодаря Бобу прибыль от основной деятельности отделения выросла с $770 млн. в 1995 году до $2,8 млрд. в 2000-м. Более того, он предсказал, что ежегодный рост чистой прибыли в период с 1999 по 2002 год составит $1 млрд. В мире мало компаний, прибыль которых после уплаты налогов составляет $1 млрд., а Боб собирался обеспечить нам ежегодную дополнительную прибыль в $1 млрд. три года подряд.

Джим также добился прекрасных результатов. Под его руководством авиадвигатели за три года вышли на первое место среди двадцати главных отделений GE по размеру прибыли. Рост валового дохода отделения составил $10,8 млрд. в 2000 году по сравнению с $7,8 млрд. в 1997-м, а рост прибыли — 21 % в год. Джим активно развивал услуги и техобслуживание, и они стали приносить более половины общих прибылей отделения. А разработка GE-90 — самого крупного и мощного реактивного двигателя для самолета «Боинг-777» с большой дальностью полета — стала впечатляющим стратегическим достижением.

Джефф тоже поднял свое подразделение — медицинские системы — на новый уровень. Он разработал концепцию глобальной производственной компании, которая должна была стать примером для большинства других отделений GE и находить по всему миру людей с высокими интеллектуальными способностями, компоненты и готовую продукцию. Джефф приобрел ряд компаний и добился успеха в их интеграции. Благодаря ему информационный компонент работы медицинского подразделения приобрел такую же важность, как производство аппаратуры.

За три года Джефф привел свое подразделение к рекордной прибыли и доходу: продажи увеличились с $3,9 млрд. в 1996-м до $7,2 млрд. в 2000-м, а ежегодный рост чистой прибыли составил 21 %. Джефф значительно укрепил наши конкурентные позиции в Европе и вывел нас на первое место в Азии. Кроме того, медицинское подразделение выпустило больше новой продукции с применением технологий на уровне шести сигм, чем любое другое отделение компании.

Решение о преемнике осложнялось не только из-за высокой эффективности кандидатов. Я знал их уже давно. Они посещали мои занятия в Кротонвилле. Задолго до того, как будущие финалисты возглавили наши отделения, я провел с ними много часов на всевозможных встречах. Я повышал их в должности и наблюдал, как прекрасно они справлялись даже с крайне трудными задачами и приобретали уверенность в своих руководящих навыках.

Я познакомился с Джеффом в 1982 году. Тогда он еще был студентом МВА в Гарвардской школе бизнеса. Когда Джефф предпочел нас фирме Morgan Stanley,[44]один из ее компаньонов попытался его переубедить:

— GE? Послушайте, в Morgan Stanley вы будете проводить презентацию для Джека Уэлча уже в ближайшие полгода. А если вы пойдете в GE, то увидите его мельком только через десять лет, да и то если повезет.

Но уже через месяц после прихода в компанию Джефф встретился со мной в составе корпоративной группы по маркетингу.

Как и другим сильным руководителям, Джеффу иногда приходилось учиться на горьком опыте, причем я не давал ему поблажек. В 1989 году мы перевели Джеффа в отделение бытовой техники, чтобы он набрался опыта в этой трудной отрасли с высокой конкуренцией. Но ему пришлось учиться гораздо быстрее и активнее, чем я предполагал: как раз в то время компания начала массовый отзыв новой линии холодильников, в которых отказывали компрессоры. 7200 сотрудников в отделении Джеффа ремонтировали 3 млн. компрессоров. Я встречался с Джеффом на ежемесячных обзорах работы отделения во время этого кризиса.

В 1994 году я опять уделил большое внимание Джеффу, когда он столкнулся с большими трудностями. Руководя отделением пластмасс GE в Северной и Южной Америке, он согласился заключить ряд контрактов с фиксированной ценой и оказался в западне: затраты на материалы росли, но обязательства перед клиентами нужно было выполнять. В результате его отделение недовыполнило план по чистой прибыли на $50 млн. Джефф вспоминает, что в январе 1995 года он пытался избегать меня на собрании в Бока-Ратоне: позже приходил на ужин и рано уходил спать. В последний вечер я все-таки поймал его на выходе из лифта, схватил за плечо и развернул лицом к себе.

— Джефф, я на вашей стороне, но прошлый год оказался для вас самым трудным. Вы мне очень нравитесь, и я знаю, что вы способны на большее. Но если вы не разберетесь с этими проблемами, я вас уволю.

Он ответил:

— Если результаты вас не устраивают, вам не придется меня увольнять — я уйду сам.

Конечно, он преодолел эти трудности и блестяще справился со всеми следующими заданиями.

Я могу рассказать похожие истории также о Бобе и Джиме. Выбирая одного из этих трех человек, я очень волновался: ведь финалисты добивались своих результатов потом и кровью, входили в «семью» нашей компании.

Ни одно решение не давалось мне так тяжело.

На заседании совета директоров в июле 2000 года мы три часа обсуждали плюсы и минусы каждого кандидата с комитетом по оплате труда, входившим в состав совета. Исход обсуждения был неясен, и я пытался не склоняться на сторону какого-то одного кандидата, чтобы иметь выбор до самого конца. После утреннего заседания мы провели традиционную игру в гольф с СЕО наших отделений. Я попросил комитет еще подумать и провести очередное заседание на следующее утро.

Я представил свою рекомендацию только вечером в воскресенье, 29 октября 2000 года. Совет директоров приехал на завод по производству турбин в Гринвилле для запланированного еще год назад визита. Наверное, с моей стороны это было не очень разумно, так как Бобу Нарделли пришлось лишний раз поволноваться, но мне хотелось продемонстрировать совету нашу эффективность. Благодаря Бобу отделение энергетических систем могло похвастаться самыми впечатляющими достижениями, и на следующее утро он устроил прекрасную демонстрацию.

На выходных мы сыграли в гольф в Огасте со многими из нынешних и бывших директоров (эта традиция возникла давно, может быть, еще при Редже), а потом вылетели в Гринвилль для ужина в отдельном зале клуба Пойнсетт в красивом старом южном особняке.

В тот воскресный вечер нам предстояло принять решение. Но сначала мы отвлеклись на одно шоу: в «60 минутах» должны были показать сюжет обо мне. Команда Боба из отделения энергосистем и директора ждали этой передачи, сидя перед экранами в зале.

Я начал нервничать, когда из-за футбольного матча трансляцию «60 минут» задержали почти на полчаса. Мои интервью с репортером Лесли Сталь прошли хорошо, но никогда не знаешь, чего ожидать от СМИ, тем более что у них было 23 часа видеоматериалов для подготовки пятнадцатиминутного сюжета.

Когда ты в таком заметном положении, случиться может почти все что угодно. К моему облегчению, сюжет получился доброжелательный.

После ужина директора переехали в расположенный неподалеку отель Hilton, где был зарезервирован конференц-зал для специального заседания совета. Чтобы сохранить конфиденциальность, мы выставили у входа в зал охрану GE. Только один из присутствовавших — Билл Конати — не входил в совет директоров, но он работал со мной над процессом выбора с первого дня. Участники команды Боба разошлись по своим номерам или поехали домой.

Я открыл заседание после 22:00.

— Мы пришли к заключению…

На протяжении 15 минут я излагал директорам свои аргументы в пользу Джеффа. Его достижения в медицинском подразделении должны были стать образцом для будущего компании. Я считал, что Джефф обладает идеальным сочетанием ума и решительности, а также очень важным в моих глазах качеством: уверенностью в себе и своих способностях. Шансы трех кандидатов были почти равными, но мне казалось, что именно Джефф — идеальный выбор.

Затем высказались Деннис Даммерман и Боб Райт. Деннис вспомнил, как он провел первое собеседование с Джеффом в Гарвардской школе бизнеса в 1982 году, и подчеркнул его руководящие навыки и ориентированность на клиентов. Боб высказался по поводу блестящих перспектив Джеффа. А затем все директора выразили единогласное одобрение его кандидатуры. Фрэнк Роудс произнес целую речь о том, что блестящий ум Джеффа, его способности к обучению и росту указывают на то, что мы делаем правильный выбор.

Это была одна из лучших встреч в моей жизни. Высказаться хотели все: ведь это решение легло бременем на каждого из нас. По меньшей мере двое высказались в том духе, что можно попытаться удержать хотя бы одного из других финалистов. Они очень не хотели сразу терять столько талантов.

— Вы уверены, что не хотите попытаться удержать одного из них? — спросил один из директоров.

— Я уже это проходил, — ответил я, — и знаю на своем опыте. Председателем совета директоров должен стать полный уверенности и энтузиазма человек. Я хочу, чтобы он смело шел вперед, не оглядываясь через плечо.

Затем я попросил высказаться Билла Конати, который раньше хотел удержать одного из двух финалистов. Билл ответил, что сначала он действительно не хотел упускать человека с таким опытом и навыками, но потом неохотно склонился к моей точке зрения.

В конце концов мы все решили, что два оставшихся финалиста заслуживали поста СЕО — но в другой компании.

В конце встречи я заявил:

— Не будем принимать окончательное решение прямо сейчас. У вас еще три недели на раздумья. Если возникнут какие-то возражения, звоните мне.

Я сообщил совету, что позвоню членам комитета перед Днем благодарения, чтобы еще раз обсудить решение и попросить их окончательного одобрения.

Это заседание продлилось два часа и закончилось в полночь.

Всего за шесть дней до этого заседания в октябре произошло событие, заставившее меня отказаться от ухода на пенсию в запланированный ранее срок (апрель 2001 года): мы объявили о том, что собираемся приобрести компанию Honeywell, и я согласился дольше остаться на посту СЕО, чтобы руководить процессом интеграции. Эта сделка должна была стать самой крупной для GE, и журналисты высказывали множество догадок о том, как она повлияет на выбор моего преемника.

Но сами мы не думали, что сделка на это повлияет, и оказались правы. В итоге я ушел на пенсию в начале сентября 2001 года, всего через четыре месяца позже запланированного срока.

В течение трех недель после заседания мне позвонили по крайней мере шесть директоров с одобрительными отзывами о решении и самом процессе. Кроме того, они попытались меня подбодрить. Я радовался нашему решению, но мучительно размышлял, как сообщить неприятное известие Бобу и Джиму.

В среду перед Днем благодарения я позвонил членам комитета по оплате труда и получил от них одобрение на то, чтобы в пятницу, на заседании совета директоров в полном составе, рекомендовать Джеффа на должность председателя. Приняв это решение в праздничные дни, мы могли сократить количество новых сюжетов в прессе о моем преемнике. Ведь большинство ожидало, что мы объявим о решении после регулярного заседания совета 15 декабря.

Я позвонил всем членам совета директоров 24 ноября, в пятницу, после закрытия биржи, чтобы провести официальное голосование в 17:00.

После того как совет единогласно и искренне проголосовал за избрание Джеффа председателем, в 17:30 я позвонил ему в Южную Каролину, где он отдыхал с семьей.

— Совет принял решение, которое вас обрадует. Приезжайте завтра в Палм-Бич с семьей. Мы встретим вас в полдень и вместе пообедаем.

Потом я проверил тщательно составленные планы.

Мы не стали использовать один из корпоративных самолетов GE, а зарезервировали места на чартерном рейсе для Джеффа, его жены и дочери из Чарльстона в 10:30 утра. В целях безопасности Джефф должен был лететь под именем Джеймса Кэткарта (сына Сая Кэткарта). Сай также прислал из своего клуба машину, которая должна была забрать семью Иммельт в аэропорту и привезти их ко мне домой. И наконец, опять же в целях предосторожности, самолет должен был приземлиться в аэропорту Стюарт, а не Вест-Палм, куда обычно прилетали самолеты GE.

Я встречал машину с семьей Иммельт у своего дома, чтобы поприветствовать Джеффа и сообщить ему радостную новость. Мы пообедали в итальянском ресторане, а потом Джейн отвезла жену и дочь Джеффа в мою квартиру. Мы с Джеффом вернулись ко мне домой, чтобы подготовиться к пресс-конференции, запланированной на понедельник в Нью-Йорке. Нам помогал Билл Конати. Мы переделали уже составленный черновик пресс-релиза с объявлением о назначении, заменяя кодовое название «новичок» именем Джеффа.

В тот вечер к нам присоединились Деннис Даммерман и Боб Райт с женами, чтобы за ужином поздравить Джеффа у меня дома. Мы прекрасно провели вечер. Но меня мучила мысль, что самая трудная часть моей задачи еще впереди.

Я с тяжелым сердцем готовился к завтрашнему дню, чтобы рассказать Бобу и Джиму о том, что они не получат эту работу.

В воскресенье я позвонил им после 14:00. Заранее получив графики всех трех кандидатов до конца года, я знал, где их можно будет найти.

Мне удалось застать их обоих дома.

— Мы с советом приняли решение. Мне хотелось бы приехать к вам и рассказать о решении и его причинах.

Я не хотел говорить им по телефону, что они не станут СЕО. Я должен был дать им возможность посмотреть мне в глаза. Но чтобы не вселять в них ложные надежды, перед звонками я отрепетировал свои фразы как минимум десять раз и даже спросил мнения Джейн.

Когда я приехал в аэропорт, шел ливень. Из-за Дня благодарения аэропорт и так был перегружен, а грозы на востоке страны усугубили ситуацию. Многие аэропорты были закрыты, рейсы отменялись. Когда я сказал нашим пилотам, что надо лететь не в аэропорт округа Вестчестер, как планировалось, а в Цинциннати, они были потрясены. Им пришлось менять все планы полета, а из-за погоды рейс мог вообще не состояться.

По словам пилотов, полет откладывался по крайней мере на два часа, так что я лег на диван и стал в очередной раз обдумывать свои слова. Мне предстояла очень неприятная задача. Это все равно что предпочесть одного ребенка другому. Мне казалось, что это так несправедливо: ведь все кандидаты не щадили себя ради компании и всегда поступали честно как со мной, так и друг с другом.

Они выложились на 1000 %.

Они не просто блестяще справлялись с моими заданиями, а перевыполняли их, значительно превзойдя наши ожидания. Но теперь мне предстояло сообщить двум финалистам худшую новость их карьеры, а в утешение я мог только заверить, что из них получатся прекрасные СЕО в других компаниях.

В тот день сумерки наступили рано. Мы вылетели из Палм-Бич через грозовые облака в 17:30 и прибыли в аэропорт Ланкен в Цинциннати около 19:00. Там было промозгло, уныло и темно. Я прошел по летному полю через легкий туман к слабо освещенному ангару частного аэропорта, неся старый кожаный портфель и чувствуя себя очень одиноко.

Вокруг никого не было, но у двери меня ждал Джим. Мы поздоровались и быстро прошли в небольшой конференц-зал.

— Это будет самый трудный разговор в моей жизни, — произнес я.

На лице Джима отразилось глубокое разочарование.

— Я выбрал Джеффа. Вы можете сердиться только на меня. Повесьте мое фото на стену и бросайте в него дротики. Я даже не могу объяснить, почему я выбрал именно Джеффа. Я руководствовался чутьем и инстинктом. У нас было трое чемпионов, но только одна золотая медаль.

Джим пошутил, что пересчета голосов наверняка не будет (тогда как раз шли выборы президента, и во Флориде пришлось пересчитывать бюллетени). Он повел себя очень достойно.

— Да, я хотел получить эту работу. Но, по-моему, этот процесс прошел справедливо, так как вы поступили честно и дали нам все шансы.

Потом мы сорок минут говорили на разные темы — о жизни, о 18-летнем стаже Джима в GE и о его отце. Я сказал Джиму, что с нашей первой встречи в 1982 году он очень вырос как руководитель, и вспомнил, что его переманил из McKinsey один из моих коллег в Питтсфилде — Грег Лимандт. Джим очень много сделал для GE, начиная со своей первой работы по развитию бизнеса в отделении информационных систем. Его наибольшим достижением стало преобразование отделения авиадвигателей.

— Джим, вы лучше всего проявили себя в последние два года и растете с каждым днем. Вы станете прекрасным СЕО в любой компании.

Вернувшись к самолету, я опять удивил пилотов: «Мы летим не в Вестчестер, а в Олбани». Им снова пришлось делать поспешные изменения, и около 21:00 мы прилетели в пустынный аэропорт Олбани. Было сыро, сумрачно и холодно. Из-за сильного попутного ветра мы прибыли раньше, чем нужно, и Боб еще не приехал.

Я даже почувствовал некоторое облегчение: ведь сообщить ему плохие новости было труднее всего. Из тройки финалистов я дольше всего знал именно Боба. Мы познакомились в конце 1970-х, когда он работал директором завода GE. Его отец, как и отец Джеффа, всю жизнь проработал у нас.

Когда в 1988 году Боб уходил из GE в Case Corp., он стал одним из немногих исполнительных руководителей, которых я уговаривал остаться. Хотя моя попытка не удалась, три года спустя Боб вернулся в GE и с тех пор радовал меня своей эффективностью. Достигнутые им результаты были лучшими за 40 лет моей работы в компании и могли оказаться лучшими операционными показателями среди всех отделений в истории GE.

Боб приехал в назначенное время, через десять минут после моего прилета. Мы сели на диван в углу большого пустого зала.

Я сообщил ему новость. Боб был явно разочарован.

— Разве я недостаточно сделал?

— Боб, вы сделали больше, чем я мечтал. Вы прекрасно себя проявили. Вас все любят, и вы будете прекрасным СЕО. Но я не могу дать вам однозначный ответ на этот вопрос. Вы сделали все, что требовалось, и даже больше. Но я верю, что именно Джефф подходит для будущего нашей компании. Вы можете обвинять только одного человека — меня.

Мы с Бобом долго обсуждали этот вопрос, но он остался не удовлетворен моими объяснениями. Показав такие прекрасные операционные результаты, Боб не мог примириться с этим решением.

Я опять попытался утешить его.

— Боб, из вас получится замечательный СЕО. Какой-нибудь крупной компании очень повезет вас заполучить.

Мы пожали друг другу руки и обнялись.

Вернувшись в самолет, я заказал большой бокал водки со льдом и наконец полетел в Вестчестер. Во мне боролись противоположные эмоции. Я радовался, что все закончилось, был счастлив за Джеффа и совершенно уверен, что мы выбрали лучшего кандидата. Но было жаль, что пришлось расстроить двух друзей, так много сделавших для компании. Я дал себе клятву стать их «агентом» и помогать им по мере возможностей.

В понедельник состоялась важная пресс-конференция. Я остался доволен поведением Джеффа: он прекрасно проявил себя, продемонстрировал уверенность и другие положительные качества. Мы с ним допустили только одну явную ошибку: не договорились заранее, кто что наденет, и оба пришли в одинаковых голубых рубашках и синих пиджаках.

Конечно, журналисты не упустили возможности пошутить по этому поводу.

Потом я несколько дней общался со своими друзьями — хедхантерами Джерри Рошем из Heidrick & Struggles и Томом Неффом из Spencer Stuart, обсуждая позиции, о которых думали Боб и Джим. Том даже предложил мне послать одного из них к его клиенту — Lucent Technologies, но эта идея мне не понравилась.

В течение 10 дней и Джима, и Боба пригласили на должность СЕО: первого — в компанию ЗМ,[45]а второго — в Ноте Depot.[46]Бобу очень помог один из наших директоров, Кен Лэнгдоун, сыгравший активную роль в процессе выбора преемника. Кен был основателем и крупным акционером Home Depot, и ему не терпелось пригласить туда Боба.

Ценности GE проявились со всей очевидностью на ежегодной рождественской вечеринке компании, куда пришли Джим и Боб с женами. Редж и Джефф тоже были там. Когда я упомянул в своей речи Джима и Боба, наши директоры и руководители встали и устроили им овацию.

Я аплодировал громче всех.

Через несколько недель на собрании в Бока-Ратоне мне представился повод гордиться Джеффом. Я с нетерпением ожидал его первой презентации в качестве избранного, но еще не вступившего в должность председателя. Однако новоиспеченный президент Джордж Буш пригласил ряд СЕО, в том числе меня, в Остин на встречу по экономическим вопросам. Поэтому мне впервые за 33 года пришлось уехать с собрания менеджеров по операционным вопросам, произнеся краткую вступительную речь.

Это стало неожиданной удачей: так как я не наблюдал за Джеффом из первого ряда, он чувствовал себя свободнее. Когда в тот вечер я вернулся, в номере гостиницы меня ждала видеозапись с его презентацией.

Я был в восторге от того, как Джефф принял на себя руководство компанией, проявив в презентации свое остроумие, мудрость, проницательность и произведя на всех огромное впечатление.

Он был настоящим СЕО!

В заключительной речи в Бока-Ратоне я рассказал, что посмотрел презентацию Джеффа на кассете и горжусь им, как своим первенцем. Его выступление вызвало одно из самых моих счастливых воспоминаний: день, когда я вошел в лабораторию на Пластикс-авеню в Питтсфилде 39 лет назад, держа под мышкой коробку конфет, чтобы отметить рождение своего первого ребенка — Кэтрин.

Неизвестно, кто в Бока-Ратоне больше гордился Джеффом: я или его отец, который проработал в отделении авиадвигателей 38 лет.

Я убедился, что мы правильно выбрали «новичка».

Приложение А

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: