Особенности «менеджмента советского типа» и организационной культуры производственных организаций

(из монографии: Логвинов А.М. Трансформация…,2006. – С.240-262)

Особенности организационной структуры и руководства крупными производственными организациями в советский период. Лю­бое круп­ное пред­при­ятие (ор­га­ни­за­ция), как известно, - это слож­ный сис­тем­ный ор­га­низм, на­це­лен­ный на вы­пол­не­ние из­на­чаль­но оп­ре­де­лен­ных це­лей, за­дач, не­су­щий свою мис­сию в об­ще­ст­ве. Це­ли, ра­ди ко­то­рых соз­да­ет­ся ор­га­ни­за­ция (пред­при­ятие), тре­бу­ют на­ли­чия оп­ре­де­лен­но­го на­бо­ра ма­те­ри­аль­но-тех­ни­че­ских, тех­но­ло­ги­че­ских средств по вы­пус­ку про­дук­ции и вы­страи­ва­ния управ­лен­че­ской сис­те­мы по их ис­поль­зо­ва­нию. Это универсальные для любых крупных предприятий истины и правила – хоть для рыночных западных предприятий, хоть советских - нерыночных.

Для использования всех видов материальных, энергетических и прочих «вещных» ресурсов под­би­ра­ет­ся пер­со­нал, с наличием необходимых про­фес­сио­наль­но-важ­ных ка­честв (ПВК): ру­ко­во­ди­те­ли, спе­циа­ли­сты, ра­бо­чие, об­слу­жи­ваю­щий (ин­фра­струк­тур­ный) пер­со­нал. См. о сущности профессионализма: [152; 133 и др.].[1]

Для осу­ще­ст­в­ле­ния пла­но­во­го тех­но­ло­ги­че­ско­го про­цес­са в нуж­ном ре­жи­ме и ре­ше­ния всех за­дач по под­го­тов­ке про­из­вод­ст­ва, его не­по­сред­ст­вен­но­му ве­де­нию, вы­пус­ку и реа­ли­за­ции про­дук­ции (ус­луг), пер­со­нал ор­га­ни­за­ции струк­ту­ри­ро­ван «по вер­ти­ка­ли» (су­бор­ди­на­ция) и «по го­ри­зон­та­ли» (ко­ор­ди­на­ция), снаб­жен со­от­вет­ст­вую­щим на­бо­ром предписывающих нор­ма­тив­но - ин­ст­рук­ти­рую­щих до­ку­мен­тов: по всей системе производственно-технологической, плановой, контрольной и прочей деятельности (по­ло­же­ния об от­де­лах, дру­гих под­раз­де­ле­ни­ях пред­при­ятия, долж­но­ст­ные ин­ст­рук­ции, сис­те­ма нор­ми­ро­ва­ния и оп­ла­ты тру­да ра­бот­ни­ков, положения, стандарты, руководства, правила), – все это оп­ре­де­ля­ет ор­га­ни­за­ци­он­ный по­ря­док. То есть, вы­страи­ва­ет­ся ор­га­ни­за­ци­он­ная струк­ту­ра пред­при­ятия. И подобный подход также присущ предприятию в любой индустриальной экономике.

Но, в отличие от предприятий рыночного общества, в ор­га­ни­за­ци­он­но-функ­цио­наль­ную струк­ту­ру всех круп­ных и сред­них по раз­ме­рам советских пред­при­ятий то­го вре­ме­ни не­отъ­ем­ле­мой ча­стью вхо­ди­ли та­кие ор­га­ны управ­ле­ния и со­ци­аль­но­го влия­ния, как парт­ко­мы, проф­со­юз­ные и ком­со­моль­ские ко­ми­те­ты. То есть они были в какой-то степени специфическими управленческими подструктурами каждой производственной организации. [2] Как относиться к этим структурам с позиций знатоков рыночной экономики? Конечно же, отрицательно. Но вместе с тем, их надо все же рассматривать в более корректной научной оценке, в культуральном контексте прошедшего исторического отрезка времени.

Некоторые ученые сегодня имеют упрощенное и неточное, а потому неверное представление о функциях парткомов, а отсюда и об особенностях управленческих процессов тех времен, на уровне организаций. Так, в материалах российско-германских исследований, опубликованных в 1999 году Е.Л. Шершневой и Ю. Фельдхофом (Санкт-петербургский госуниверситет и Билефельдский университет Германии) содержатся мнения, что парткомы навязывали методы труда (т.е. различные инновации): «С конца 70-х годов групповые формы организации труда интенсивно внедрялись на советских промышленных предприятиях. Но как только в процессе Перестройки предприятия получили хозяйственную самостоятельность и партийные комитеты лишились возможности навязывать методы организации труда, повсеместно осуществился возврат к индивидуальной форме. Все рабочие имели до Перестройки опыт групповой работы и оценивают ее негативно» [288, с.63-64].

Но далее, наряду с подобным тезисом, эти же авторы, противореча сами себе, цитируют множество других свидетельств работников производственной организации в подавляющем большинстве своем положительно оценивающих коллективизм и коллективный труд. Так, в своих же «выводах» по итогам исследования, авторы исследования пишут: «Коллектив представляет собой социальный институт, связанный с эмоционально-личностной сферой повседневной жизни. Он существует для удовлетворения потребностей в общении, эмоциональной поддержке и социальной защите. Коллектив является самоценностью для работников». См.: [там же, c.60-63, 65].

И против этого тезиса трудно что - либо возразить[3].

В формировании, развитии и изменении организационной культуры в рыночных предприятиях особое значение придается лидерам-организаторам производства (Э. Шейн, М. Элвессон, Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн, А.Н. Занковский, В.А. Спивак и др.). В трудах множества авторитетных исследователей речь идет о менеджерах производственных организаций, работающих в условиях рыночной экономики. Но нам думается, что систему управления производственными организациями (или менеджмент как процесс) и руководящий состав предприятий советского периода (менеджмент как особую категорию людей-управленцев) вполне уместно рассматривать по этой же аналогии:[4]

Во-первых, они так же, как и их коллеги из производственных организаций рыночного Запада, были включены в процессы социального управления на «нижнем» уровне управления – на уровне организации, реализуя комплексный процесс из пяти важнейших этапов – полный цикл управления: планирование – реализация (организовывание, координация) - мотивация – контроль- оценка результативности.

Во–вторых, они так же были непосредственно приобщены (причастны) к функционированию всех основных подсистем производственной организации: технологической, экономической и социальной, в соответствии с вертикальным и горизонтальным разделением функций, полномочий, прав и ответственности в распоряжении всеми видами ресурсов (каждый на своем должностном уровне).

В-третьих, они осуществляли, наряду с сугубо инженерно-технологическими и другими организаторскими функциями, множество социокультурных функций по поддержанию нормативной организационной культуры, ее распространению и развитию в коллективах подчиненных им работников (социальных группах). При этом партийные комитеты особо заботились о развитии демократических начал в управлении предприятием. И пользуясь своим правом контроля деятельности администрации, они вовлекали в такой стиль тех управленцев, которым был более удобен технократический подход в работе с персоналом.[5]

В-четвертых, управление на советских предприятиях, также как и на рыночном Западе, являлось социальным институтом и специфической субкультурой, обладающей собственными ценностями, нормами, духовными и мировоззренческими ориентирами. Другой вопрос – какова эта субкультура? И к ней, конечно же, исследователям можно по-разному относиться.

В-пятых, управление производственными организациями советского периода так же, как это пишут о менеджменте (применительно к западной рыночной производственной организации), можно называть: наукой; искусством выполнения работы; функцией; процессом; определенной категорией людей, управляющей организацией (со всеми ее подсистемами); органом или аппаратом управления.

Таким образом, по всем формальным признакам управление в производственных организациях советского периода с полным основанием можно именовать «менеджментом» (или, что будет точнее, «менеджментом советского типа»).

Но что же особенного в «менеджменте советского типа»?

Руководящий состав производственных организаций (советские менеджеры). В рассматриваемый период (1960 -1980 гг.) этот состав в каждой производственной организации включал ряд уровней. Это были: а) руководители предприятия (высшие руководители, их заместители); б) руководители функциональных служб (отделов управления); в) руководители производственных подразделений. К последним относились линейные руководители, - в рамках линейно-функциональных структур управления, присущих производственным организациям советских предприятий: начальники цехов, производств, технологических линий, корпусов, участков, смен.

Для руководителей всех уровней управления организациями существовали определенные общие критерии, с точки зрения наличия необходимых профессионально-важных качеств, для занятия той или иной должности. В самом общем виде они содержались в тарифно-квалификационных сборниках профессий, утвержденных на правительственном уровне и содержащих определенные критерии - название профессии, необходимый уровень общего и специального образования и ряд других.

Подготовка советских управленцев-менеджеров велась в высших учебных заведениях технического и экономического профиля, а также в средних специальных учебных заведениях, готовивших специалистов, предназначенных для занятия руководящих должностей нижнего уровня: мастеров смен, участков. Для занятия более высокой должности требовалось дополнительно получить высшее образование в государственных высших учебных заведениях.

Особенность этого образования такова: студентам преподавалось множество наук, имеющих непосредственное отношение ко всем технико-технологическим аспектам профессии, в том числе и организационно-управленческого характера (планирование, организовывание, контроль, принятие управленческих решений, в том числе и в критических производственных ситуациях), промышленная безопасность, охрана руда и т.п. А так же изучался ряд обществоведческих дисциплин, в которых закладывалось представление относительно общих для работников всех организаций мировоззренческих ориентаций, о нормативной политической системе, политической, экономической культуре и т.п.

Наряду с этим, в процесс подготовки будущих руководителей производственных организаций входило изучение основных ценностей и постулатов социалистической системы, а, следовательно, и ценностей функционирующих в этой системе производственных организаций (предприятий), в которых они являются базовыми. Особое внимание уделялось значимости формирования трудовых коллективов и использования коллективного взаимодействия в решении всех сложных проблем производственной организации, особенностям организационного поведения инженера – руководителя, призванного сочетать качества «грамотного хозяйственного руководителя и воспитателя коллектива».

Кроме того, в учебный план входила обязательная производственная практика студентов на действующих производствах по выбранному профилю образования. Она включала необходимость ознакомления со всей совокупностью циклов управления: планированием, организовыванием, мотивацией и контролем. Немаловажными и обязательными были задачи изучения, наблюдений и описания в отчетах по итогам практики особенностей организационной культуры, присущей тому или иному предприятию (морально-психологический климат, особенности коллективного взаимодействия, трудовые традиции и пр.).

По окончанию обучения и получения соответствующего диплома, выпускники попадали на действующее предприятие и приобщались к практической работе в должности руководителя низовых звеньев управления. Могли сначала попасть и на рабочую должность, для приобретения необходимых практических навыков, адаптируясь, часто с помощью наставников, к действующей организационной культуре. Потом они занимали какую-либо должность управленческого характера.[6]

В процессе работы в должности управленца низового уровня (как и руководители других уровней) специалисты периодически подвергались плановой аттестации (изучение уровня производственной продуктивности и соответствия знаний новым условиям и требованиям производственной деятельности). По итогам аттестации и помимо ее они могли быть направлены на различные «курсы повышения квалификации», на технические конференции, в высшие учебные заведения для получения второго высшего образования. Кроме того, на предприятиях регулярно изучались обобщенные информационно-аналитические и наглядные материалы о передовом опыте работы предприятий отрасли (в широком спектре: передовая управленческая практика, технические новшества и т.п.), которые готовили и рассылали на предприятия лаборатории научной организации труда (НОТ) отраслевых министерств.[7]

На каждом предприятии, особенно крупном, формировалась целая система различных постоянно-действующих семинаров (система экономической учебы), действовавшая с различной степенью эффективности, но в какой-то мере помогавшая интересующимся людям расширению их кругозора и пополнения знаний. На этих занятиях поощрялось изучение эффективных приемов управления производством, форм и методов воспитательной работы, которыми делились с остальными более опытные управленцы.

Таким образом, нельзя утверждать, как сегодня это делают иные авторы научных трудов, что в СССР не было ни управления, ни управленцев, а менеджерской деятельности не учили. Мы установили факт: менеджеры на уровне производственной организации были, система обучения управленческой (менеджерской) работе тоже осуществлялась на достаточно высоком уровне.

О профессионально - важных качествах советских менеджеров производственных организаций. Следует прояснить и другое принципиально важное обстоятельство: в какой мере соответствует истине представление о низком уровне профессионально-важных личностных качеств советских управленцев (на уровне предприятия и его всех подструктур)?[8] Соглашаясь с критичностью оценок относительно высоких уровней управления («менеджмент государственного уровня» - предельно высокая централизация управления экономикой государства и его неэффективность в мирное время), нельзя согласиться с тем, что эти оценки, вольно или невольно, распространяются и на менеджмент уровня производственной организации, в том числе и на якобы изначально низкие качества самих управленцев производственных организаций.

В середине 1990-х гг. мне довелось в числе многих других исследований провести анализ особенностей профессионально-важных качеств (ПВК) наиболее значимой категории менеджеров крупного металлургического предприятия (Красноярского алюминиевого завода - КрАЗа). Это были свыше 80 человек руководителей корпусов электролиза (основное производство) и производственных служб этих же цехов. У каждого исследованных руководителей было в подчинении по 100 – 150 чел подчиненных, в свою очередь структурированных в более мелкие подразделения – смены, участки. Таким образом, мы выбрали самую значимую категорию производственников- управленцев, в руках которых была судьба конкурентоустойчивости всего акционированного в 1991-1992 гг. по 2-й модели огромного предприятия (почти 15 тыс. чел списочного состава). Возраст этих руководителей был в пределах от 40 до 50 лет. Со времени акционирования предприятия и начала работы в условиях формирующегося рынка прошло еще очень мало времени. Поэтому, мы считаем, - эти люди представляли собой в тот период руководителей – производственников, прошедших процессы социализации, обретения профессионализма в еще в советский период. А в условиях перестройки им пришлось просто адаптироваться (а не постигать как «азы», так и тонкости своей профессии) и называться «менеджерами». [9]

Мною и группой подчиненных сотрудников исследовательской лаборатории была сформирована и апробирована в этих целях «Комплексная оценочная методика «Менеджер».[10]

Комплексная оценочная методика «Менеджер». В нашу комплексную методику мы включили, прежде всего, исследование одиннадцати ключевых факторов успешного менеджера, разработанных М. Вудкоком и Д. Френсисом. Эти авторы на основе обобщения практики работы огромного числа успешных управленцев сформулировали «концепцию сильных качеств менеджера» и «концепцию основных ограничений менеджера», состоящие из 11-ти ключевых качеств-факторов, которые мы и решили исследовать. А, кроме того, в свою комплексную методику мы включили еще ряд других тестов.

Основной блок методики (по Вудкоку и Фрэнсису ), состоящий из 3-х тестов («Вы сами», «Работа», «Другие», предназначен для оценки степени развитости или неразвитости (ограничения) этих одиннадцати наиважнейших управленческих навыков и способностей:

1) способность управлять собой; 2) разумные личные ценности; 3) четкие личные цели; 4) упор на постоянный личный рост; 5) навык решать проблемы; 6) изобретательность и способность к инновациям; 7) высокая способность влиять на окружающих; 8) знание современных управленческих подходов; 9) способность руководить; 10) умение обучать и развивать подчиненных; 11) способность формировать и развивать эффективные рабочие группы (формировать и развивать коллектив).

Несколько других тестов дополняют и перепроверяют наличие и степень развитости перечисленных выше одиннадцати основных качеств и ограничений, а также продуктивность их использования в практической повседневной работе. Кроме того, в процессе исследования наряду с тестовыми материалами о менеджере изучается и его «Производственная характеристика», которую дает в письменной форме вышестоящий руководитель. Все собранные первичные данные обобщаются. В результате получаем комплексную информацию об исследуемой личности.

В основном оценочном блоке по анализу сильных качеств и ограничений используется: а) самооценка: основная «батарея» из 3-х тестов: «Вы сами», «Работа», «Другие». Причем в тестах «Вы сами» и «Работа» - ответы дает сам оцениваемый менеджер. «Вы сами» - это самооценка способностей, своего потенциала;

б) «Взгляд со стороны»: Т.е. об оцениваемом менеджере высказываются не менее 4-х (лучше большее количество) хорошо знающих его коллег, руководителей, подчиненных.

в) Сопоставление данных 3-х тестов между собой, в том числе требуется:

- Сопоставление данных тестов «Вы сами», «Другие».

- Сопоставление данных тестов «Вы сами», «Работа».

- Сопоставление данных тестов «Вы сами», «Работа», «Другие».

Дополнительные тесты:

1). «Комбинированный личностный вопросник» (КЛО), определяются личностные характеристики менеджера: коммуникативные, эмоционально – волевые, интеллектуальные и другие качества.

2). «Уровень субъективного контроля» (УСК), определяется: степень активности, самостоятельности человека в достижении целей, принятие им личной ответственности за события, происходящие в различных сферах жизни.

3). Тест «Влияние руководителя на изменения в организации» (адаптированный нами вопросник из практики финского менеджмента). Этот тест дает возможность определить следующее: индивидуальные особенности руководителя при проведении инноваций - его возможности влияния на развитие своей организации.

4). «Производственная характеристика руководителя» (Это унифицированная форма, разработанная нами в «Руководстве по качеству: Подготовка резерва руководителей в ОАО КрАЗ»)[11]

Итоги исследования. После обобщения всех первичных данных, для каждого обследованного менеджера составлялся обобщенный «социально-психологический портрет», который обсуждался наедине с каждым руководителем, подвергнутым исследованию. При необходимости проводились какие-то уточнения, корректировки обобщенных материалов. Наряду с этим, намечались возможные формы последующей корректировки «недостатков» (слабостей, творческих резервов личности), выявленных при исследовании, и составлялся «Личный план развития менеджера».

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: