ТОР 5 статей: Методические подходы к анализу финансового состояния предприятия Проблема периодизации русской литературы ХХ века. Краткая характеристика второй половины ХХ века Характеристика шлифовальных кругов и ее маркировка Служебные части речи. Предлог. Союз. Частицы КАТЕГОРИИ:
|
Текучесть кадров и пути управления еюОсновная причина текучести кадров ¾ недовольство работников своим положением.
В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом.
Текучесть наносит организации немалый ущерб. Так, затраты на замену рабочего составляет 7-20% его годовой заработной платы, специалиста ¾ 18-30%, управленца ¾ 70-100%. Другая сторона (которая в итоге также отражается на издержках) ¾ потери времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 мес.; по месяцу ¾ на оформление его на работу, переподготовку и адаптацию. Поэтому менеджерам в обязательном порядке необходимо анализировать факторы текучести кадров, которые могут быть: ¨ полностью управляемыми (условия труда и быта); ¨ частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации); ¨ неуправляемыми (природно-климатические условия).
При анализе текучести надо обращать внимание: ¨ на качество источников найма и методов отбора персонала; ¨ надежность процедур введения в должность; ¨ уровень начальной подготовки работника; ¨ перспективы его должностного продвижения; ¨ размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг; ¨ содержание работы и условия труда; ¨ положение человека в коллективе; ¨ уровень производительности в сравнении с коллегами.
Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть. Для этого применяются разного рода мероприятия: ¨ технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда); ¨ организационные (нахождение каждому работнику наиболее подходящего ему места, ибо при ощущении невостребованности и перегрузках текучесть увеличивается); ¨ социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата); ¨ культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).
Замечено, что предварительный инструктаж и чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы, снижает текучесть кадров. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполнят ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения этапов задания, возможности внесения в процесс своего, нового.
Для управления процессами текучести кадров, как уже говорилось, огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, женщинах; лицах в возрастных категориях (до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет), о работниках с низкой и высокой квалификацией, со стажем работы менее 3 и более 10 лет, с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.
Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низкой квалификации, а также не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие.
Сведения об уволившихся обычно заносятся в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки.
Последние могут содержать такие позиции, как дата рождения, пол, образование, квалификация, профессия, год окончания учебного заведения, место работы, должность, стаж в организации, кем поступил на предприятие, сколько раз менял профессию, причины увольнения.
Обстоятельное изучение текучести кадров проводится с помощью специальных обследований, основанных на анкетировании, в двух направлениях: 1. Для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние несколько месяцев).
Вопросы анкеты для увольняющихся: ¨ причины поступления на работу в организацию; ¨ ее «порядковый номер» в трудовой биографии; ¨ место приобретения специальности; ¨ число раз повышения квалификации за время работы; ¨ причины ухода; ¨ факты обращения с предложениями об устранении недостатков; ¨ реакция руководства; согласие остаться, если бы она была положительной; ¨ причины неперехода в другое подразделение; ¨ место будущей работы; ¨ причины его привлекательности; ¨ будет ли переход сопряжен со сменой профессии; ¨ семейное положение; ¨ жилищные условия на момент заполнения анкеты.
2. Для изучения причин ухода, в качестве которых может выступать неудовлетворенность: своим положением; использованием не по специальности; содержанием, условиями и режимом труда; заработком; плохой организацией и чрезмерной интенсивностью работы; невозможностью учиться; неблагоприятными отношениями с администрацией и коллегами; отсутствием мест в детских учреждениях; решением личных проблем; потерей работоспособности; общей социальной неудовлетворенностью и т. п.
Содержание анкеты для исследования удовлетворенности трудом: 1. Объект неудовлетворенности (режим, несоответствие квалификации выполняемой работе, уровень ответственности, возможность раскрытия способностей, плохие отношения с руководством и коллегами, удаленность от дома, низкая заработная плата, отсутствие перспектив, чрезмерная загрузка). 2. Куда хотелось бы уйти (другой участок, подразделение, организация). 3. Причина решения.
Можно рассчитать коэффициент удовлетворенности трудом: Иногда целесообразно также исчислять коэффициент интенсивности текучести: При анализе текучести особое внимание необходимо обращать на «потенциальную» текучесть, характеризуемую скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высока, а реальная низка, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы. Поскольку люди часто сами не всегда осознают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно многое узнать. Информация, полученная из анкет, дополняется изучением ситуации на месте, где выявилось больше всего недовольных (заработной платой, ее формами и системами, морально-психологическим климатом, условиями труда, состоянием рабочей среды, обеспеченностью людей жильем). В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать отдельно по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям ¾ ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно проводить мероприятия по закреплению кадров. С помощью анкетирования работников можно определять потенциальный коэффициент текучести кадров:
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:
|