Основные организационные уровни разработки стратегии

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

· уровень корпорации,

· уровень СЗХ (отделений),

· функциональный уровень,

· менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована таблице

Реализация стратегического плана, управление по целям

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации. Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии. (На основе имеющихся ресурсов, дополнительных ресурсов выделяемых для достижения стратегических целеей)

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям. Он состоит из четырех этапов:

· Формулировка четких и кратких целей.

· Разработка наилучших планов достижения этих целей.

· Контроль, анализ и оценка результатов работы.

· Корректировка результатов в соответствии с запланированными.

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

· определение задач, которые надо решить для достижения целей.

· установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана.

· уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности.

· оценка временных затрат.

· определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета.

· корректировка планов действий.

Иерархия управления

Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень - тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности

Редко осуществляется одноступенчатая иерархия в управлении: Высший менеджер (предприниматель) — управляемые. Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

На рис. 1.1 видно, что на первые 50 патентов уходит более 25 лет развития конструкции, а на пике патентной активности, соответствующему широкому и повсеместному внедрению вида преобразования продукта или среды [6], на это понадобится менее полутора лет.

Таким образом, чтобы успеть накопить конкурентные преимущества, горизонт свободного прогноза должен составлять хотя бы 5 -10 лет. Глубина прогноза, в таком случае, с учётом времени реализации мероприятий, должна составить не менее 20 лет. Именно это значение и будет принято в качестве приемлемой глубины прогноза.

Рис. 1.1 Оценки патентной активности за жизненный цикл изделия

(по данным А.Ф. Каменева [38]): - интегральная оценка;

- дифференциальная оценка.

F = F₁(X) + F₂(Y) +ξ(T)

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: