авторы Э. Шарипов, С. Кронин. 6 страница

При рассмотрении вопроса о том, во что играют реалисты и моралисты, представим себе, что их базовая игра проходит на спортивной площадке, на которой можно играть во все, что угодно, но при условии, что используется только тот спортивный инвентарь, который имеется на ее территории, то есть базовая игра сама накладывает ограничения на возможный набор игр.

Таким образом, территория «фундаментальных» игр базируется на групповом общении, взаимопонимании, искренности, работоспособности, страхе нестабильности и желании закрепиться; «образ жизни» этих людей определен необходимостью удовлетворения этих потребностей. Помимо того, имеют свою базовую стратегию игр.

Отсюда следует, что поведенческие игры реалистов привязаны к конкретному месту, всегда направлены на удовлетворение интересов кого-то, имеют хозяина, требуют группу единомышленников, постоянных действий; поддерживаются внешними раздражителями. Таким условиям удовлетворяет образ жизни «профессиональных» игр.

Моралисты - огромный отряд «белых воротничков»: разного рода служащие, бухгалтеры, менеджеры; к ним можно отнести и ученых. И если индивидуум - «белый воротничок», то все его возможности ограничены именно этой игрой.

Фундаментальные строго следуют своим программам. Рассмотрим на примере навязывания чувства вины: «служащий» тем, что он много работает, а его труд никто не оценивает; «ученый-экономист» тем, что он тратит огромное количество сил и времени на то, чтобы помочь людям улучшить жизнь, а от них никакой благодарности, или молча, всем своим поведением требуя сочувствия.

Для того чтобы понять, чем отличаются эти игры друг от друга и какие они бывают - перечислять их не имеет особого смысла, - просто оглянитесь «по сторонам» и послушайте, о чем говорят люди, - о начальстве, детях, еде, отдыхе, одежде - вот и названия игр. Так, если говорят о начальстве, то это - «служащие», о глобальных проблемах человечества и вселенной - «ученые», о детях - «родители».

Дополним сказанное. Если человек тратит на назидательные разговоры большую часть времени, то можно сказать, что он играет в честного «учителя». Если знаем, что человек играет в «ученого-учителя», и при этом определена его базовая игра, как моралиста, то он - практически открытая книга. Остерегайтесь просить его о какой-либо помощи: во-первых, это - не один час пустых разговоров и потеря времени, во-вторых, истерзает советами, а помощи так и не окажет по причине неумения.

Следует заметить, что фундаментальные - моралисты и реалисты, независимо от их действий, строго блюдут стратегию своей базовой игры, всегда позиционируя «профессиональную роль». Но, начиная с тактика, картина меняется.

Управляющие позиционируют собеседнику качества (добрый, строгий и т. д.), разыгрывают профессиональную роль (учитель, ученый и т. д.), а ведут игру стратегическую.

Стратегические игры управляющих - это «охотник», «рыбак», «полководец» - то есть игры, которые определяют больше подход к ситуации, а не поведение внутри нее.

Например, посетитель приглашен на переговоры с тактиком по какому-то контракту. Перед ним милый, доброжелательный человек, идет открытая беседа по широкому спектру вопросов, и в ходе разговора у посетителя создается впечатление, что он понравился тактику. Но неожиданно, когда посетитель сообщает тактику какой-то малозначительный факт, тактик делает удивленно возмущенное лицо с налетом жесткости и с холодной интонацией в голосе переспрашивает. Посетитель, не ожидая такого поворота, теряется и начинает оправдываться, испытывая вину и злость за свой «длинный» язык, и тут же соглашается на внезапное предложение тактика о внесении, по его выражению - незначительных изменений в контракт. Посетитель в порыве «спасти создавшуюся неловкую ситуацию» готов внести предлагаемую поправку, не успев ее даже понять.

В реальности «оговорка» посетителя совсем не причем, ибо тактик сыграл в простую игру под названием «рыбак»: выявил слабые места посетителя, «усыпил» его доброжелательностью и готовностью к сотрудничеству; посетитель расслабился, и тактик «подсек рыбку, вскинув удочку»; те изменения, которые тактик назвал «незначительными», были важны для него задолго до встречи, а сделанная «оговорка», за которую посетитель внутренне ругал себя, не имеет никакого значения - более того, тактик мог ее даже не слышать.

Поэтому, когда разговариваете с одним из управляющих, то первое, что необходимо выяснить, - в кого он играет стратегически, в какого «охотника», и быть всегда готовым мгновенно отреагировать и увернуться от неожиданного удара.

Тактик и сценарист всегда имеют цель, поэтому следует помнить, что они будут стремиться к ее обладанию всеми доступными им методами.

И еще: управляющим никогда ничего нельзя предлагать. Старайтесь изо всех сил сделать так, чтобы они вас «просили» пойти навстречу. То есть выманивайте «охотника из засады» и превращайте его самого в объект охоты. Предварительно старайтесь определить манеру «охоты» управляющего, что требует сбора информации о нем, и о том, как он предпочитает действовать. Используйте все возможные источники - его биографию, конкретную практику и результаты, сотрудников. Осознав его стратегию, приготовьте «рояль в кустах» - факт или предложение, которого он не ожидает, на которое он не сможет не «клюнуть», от которого ему будет невозможно отказаться.

Естественно, рекомендаций на все случаи не бывает - смотрите по ситуации. Но помните, что изначально надо выявить: «охотник», «рыбак» или «хищник», что определит стратегию ведения разговора.

Именно то, что управляющие не имеют единой линии поведения, ее для них просто не существует, и послужило толчком для объединения различных определений действий и поведения людей в социуме в единое слово «ИГРА». Управляющие требуют, чтобы с ними играли в социальные «шахматы», то есть с полной отдачей интеллектуальных сил и энергии.

Недаром управляющие используют тройную стратегию: внутри - охотник, под маской «белого воротничка», разыгрывающий доброго простака. Стремитесь определить глубинную часть - тип «охотника» и стратегию его действий, сыграйте на опережение, и инициатива, а с ней и возможная победа, в ваших руках. Будьте бдительны.

Например, клиент опаздывает к управляющему на встречу, которая, по мнению клиента, должна закончиться благоприятно, что ранее подтвердил предварительный анализ. Клиента встречают с улыбкой, обстоятельно интересуясь его делами и попутно замечая, что предложение клиента понравилось. Проще говоря, «наживка» перед клиентом, который уже предвкушает радость победы, причем, совершенно забыв о своем опоздании на встречу. Совершенно внезапно, используя те же милые дружеские интонации, управляющий спрашивает: «Кстати, а что вас задержало?» Клиент от неожиданности ссылается на какую-то «пустяшную» причину, преображающую управляющего, успевшего надеть маску глубокого удивления и справедливого возмущения, наклоняется к клиенту и с металлом в голосе произносит: «И из-за этого вы меня задержали?» Теперь возможны дна варианта развития событий. Первый, по которому клиент-посетитель начинает лепетать что-то невразумительное в ответ. Исход игры - контракт проигран: или условия будут невыгодными, или сделка не состоится.

Второй, когда клиент с легкостью, а, главное, с иронией парирует вопрос, и управляющий вынужден этот малюсенький эпизод свести к шутке. Именно поэтому особое внимание следует уделять иронии, умению неожиданно, с элегантностью, «переворачивать» ситуацию в свою пользу.

Итак, постоянно отслеживайте игру человека - его сценарий.

4. 5. 9. Взаимоотношение Игр и их Участников

Рассматривая взаимодействия между играми, следует определить личное отношение между людьми разных игр.

Начнем это рассмотрение «сверху», с идеолога. Дело в том, что для идеолога вообще не существует людей, а только «фигуры его игры»; он не имеет пристрастий и привязанностей, ибо все его общение - это игра. Поэтому для идеолога абсолютно безразлично, из какой игры человек - все зависит от поставленной задачи. В отношении к людям он может испытывать лишь одно чувство - уважение, и то только к достойным соперникам.

Сценаристы имеют дружеские отношения только между собой. Довольно часто сценаристы образуют команды для выполнения крупных совместных проектов; мелкие проекты выполняются самостоятельно. Наличие соперника - друга также весьма важно для сценариста, что ему позволяет одновременно повышать свой профессиональный уровень. Кроме того, сценарист - это любитель всяких «тусовок» - вечеров и встреч известных политиков, общественных деятелей, звезд театра, кино и эстрады. Он нуждается в восхищении и уважении своих последователей, учеников и почитателей. В такой круг, образующийся вокруг сценариста, в основном входят тактики. Последние передают сценаристу информацию, и он таким образом совмещает отдых со стратегической работой. К моралистам и реалистам относится со скепсисом и без необходимости с ними не играет. Сценарист общается с ними в «маске доброжелательности» и всегда сохраняет дистанцию.

Тактик достаточно часто не понимает действия и стратегии сценариста, но признает его интеллектуальное и деловое превосходство, стараясь с ним дружить и находиться рядом. Тем более что это выгодно: сценарист определяет направление развития, дает связи, распределяет полномочия, что напоминает отношения между удельным князем (сценарист) и его воеводами (тактики) - рыцарями.

К фундаментальным тактик относится неприязненно: он видит их насквозь, но управлять тактику приходится ими и потому он избегает устанавливать с ними дружеские отношения и иметь близкое общение. Вместе с тем тактик постоянно играет с ними - с их страхами и одномерностью, и линейностью. Можно заметить, что понятие «манипуляция» происходит именно из данного общения.

Наиболее обычное - это ролевое общение: давление «сверху вниз». Тактик никогда «не отводит глаз» перед фундаментальными, «пробивая» взглядом, голосом, жестами; при этом использует их чувство инстинктивного страха перед силой хозяина или соперника, за свое будущее, перед общественным мнением. Пригласить подчиненного и, «не повышая голоса», поставить на место - обычная стратегия делового общения, суть такой стратегии одна - подавить ниже стоящего.

Интересно отметить, что эту же модель тактик использует для того, чтобы отличить равного от фундаментального.

При знакомстве тактиков практически всегда происходит состязание, или так называемый процесс «передавливания» друг друга - «ментальное сумо». Если встретившиеся тактики достаточно опытны и сильны, то это превращается в игру-забаву. Наблюдая со стороны, можно подумать, что они ссорятся, но в действительности - это «спортивный ритуал». И чем интенсивнее идет процесс «передавливания», тем затем их дружба будет крепче. Естественно, что данная игра имеет свои правила, которые и делают ее «спортивной игрой». Фундаментальные сразу «продавливаются» или нарушают правила, то есть ведут себя не по-спортивному. Следует добавить, что такие социальные понятия, как «позиция разговора», подстройки к собеседнику «снизу-сверху» и другие произошли из этой игры. «Фундаментальные» игры - реалисты и моралисты - можно в данном контексте рассмотреть совместно. Напомним, что эти обе игры не имеют целей, живут на страхах и заняты постоянным выживанием; при этом им глубоко ненавистны управляющие, но внешне преклоняются перед ними. Управление фундаментальными происходит посредством «силового воздействия» и идеологии. Государственные «силовые структуры» в первую очередь стремятся контролировать реалистов и моралистов.

Следует подчеркнуть, что глубинная ненависть фундаментальных к управляющим делает небезопасной для последних совместную игру с фундаментальными, а также полностью исключает их взаимодействие.

Фундаментальные, находясь под прессом законов общества и аппарата контроля, всегда преданно служат управляющим. Но, как только ослабевает упомянутый пресс, на поверхность вырывается накопленный «негатив» как результат огромного социального неравенства с примесью зависти к образу жизни, к форме мышления, к материальным и личным возможностям, к имуществу, интеллекту, кругозору и прочее. Фундаментальные не могут переносить превосходства над собой в силу непонимания его основ. Учитывая, что во всех своих бедах они обвиняют кого угодно, но только не себя, то всегда «виновны» более развитые.

В заключение несколько слов о «пирамиде власти». Идеолог направляет сценаристов и определяет будущее развитие. Сценарист, в свою очередь, несет ответственность за культуру, религию, идеологию, целостность территории, единство процессов, протекающих на ней. Тактик управляется сценаристом и организует работу фундаментальных и отвечает за стабильность «на местах», обороноспособность, четкий отлаженный ритм жизни, то есть их задача - «поддерживать машину в рабочем состоянии». Моралисты - это консерваторы, призванные отслеживать правила, законы, нормы, мораль общества. Благодаря им система является стабильной и не допускает проникновения на свою территорию новых, непроверенных идей, «чужой» идеологии. Моралисты для реалистов являются одновременно и контролерами, и учителями, обучая реалистов, как правильно «играть в социуме»: в культуру, законы, взаимоотношения, при этом контролируют, правильно ли выполняются их «распоряжения».

Такова «ролевая пирамида», или «пирамида власти». Любой ее дисбаланс приводит к ее развалу, но об этом в следующей главе.

ГЛАВА 4. 6. БАЗОВЫЕ ИГРЫ И ОБЩЕСТВО

4. 6. 1. Бизнес и Базовые Игры

Практика консультирования руководителей и менеджеров среднего и малого бизнеса (на первоначальном этапе проверки практической применимости теоретических разработок настоящей работы предприятия крупного бизнеса не рассматривались) с применением основных элементов Базовых Игр в социуме, представленных выше, с одной стороны, полностью подтвердила справедливость всех принципиальных положений Апгрейда и Базовых Игр, с другой - показала высокую эффективность теоретических разработок при решении возникающих проблем управления и функционирования предприятий и компаний.

Основными предпосылками для использования наших рекомендаций в бизнесе и управлении фирмами и предприятиями явилось следующее:

предприятия малого и среднего бизнеса - это микромодели социума; применимость предложенной для социума модели «пирамиды игр» и для бизнеса.

Начнем с «внутреннего устройства» предприятия.

В бизнесе, как и в других областях современного общества, верхние (управляющие) уровни управляют нижними. Исходя из предпосылок данной работы, была рекомендована следующая принципиальная схема функционирования предприятия, оптимально сочетающая возможности каждого предложенного уровня базовых игр:

а) малое предприятие: тактик - руководитель (директор или менеджер)

предприятия, моралисты - среднее звено (финансы, планирование, экономика) и реалисты - исполнители (основной персонал предприятия);

б) среднее предприятие: сценарист - руководитель (генеральный директор, председатель правления), сценаристы - представители высшего менеджмента (первый

заместитель, главный советник-«гуру»), тактики - высший и средний уровни менеджмента, моралисты - исполнители среднего звена (финансы, планирование,

экономика, информационно-аналитическая служба), реалисты - исполнители (основной персонал предприятия).

Это - идеальные схемы полностью простроенных предприятий. Но сама жизнь так богата разнообразием схем, и не все из них близки к идеалу. Ниже предлагаются отдельные примеры-случаи из нашей консультационной работы с российскими предприятиями.

Пример 1. Малое предприятие - филиал крупной банковской структуры -прекрасно справлялось с работой по обслуживанию клиентов, но при попытках реализовать известные предложения по развитию и расширению его деятельности возникали проблемы внедрения, которые также оказывали отрицательное влияние на существующий и хорошо отлаженный механизм. После ознакомления с персоналом этого предприятия было установлено, что и руководитель, и его ведущие сотрудники являлись моралистами, которые, как указывалось выше, ориентированы на сохранение рамок, на поддержание стабильности существующей системы, а потому первичными для них являются проблемы, ими воспринимаемые, в первую очередь, как «нарушители» системы, а никак не цели. В принципе, моралисты значительно лучше, чем все другие уровни базовых игр, могут обрабатывать бюрократические документы и обслуживать своих посетителей, оказывая квалифицированные консультационные услуги в рамках должностных обязанностей. В стандартной ситуации более добросовестного и трудолюбивого служащего среднего звена, чем моралист, не существует. Это и обуславливало наличие идеально отработанного алгоритма работы рассматриваемого предприятия и, как следствие, прекрасное обслуживание клиентов - одного из ключевых направлений банковской деятельности. При этом моралист-руководитель был, естественно, главным исполнителем по отладке и доведению технологического процесса до требуемой кондиции. Но как только предлагалось предложение в виде конкретной цели по выводу предприятия на другой уровень, уже включающий иные направления банковской деятельности, то руководитель-моралист тут же находил новые задачки, решение которых «жизненно важно», по его мнению, для дальнейшей отладки существующего производственного механизма. При этом он передавал выше указанные предложения на рассмотрение своим коллегам-моралистам. Моралисты, кроме того, что они - прекрасные работники в рамках должностных инструкций, являются также не менее искусными «спихотехниками» - виртуозами по «сбрасыванию» предложений и материалов, выходящих за пределы их служебной ответственности, своим коллегам, то есть эти документы попадают «в бюрократический круг», выход из которого один - в корзину. Конечно, «хождение» того или иного предложения «по бюрократическим столам» вызывает различные бесплодные дискуссии и кулуарные пересуды, что и приводит к сбоям в работе существующего технологического потока. Итак, система работает по-старому с периодическими, циклическими сбоями, появляющимися в связи с предложениями по развитию предприятия. Очевидно, что такое предприятие обречено, если не произвести коренные изменения в его менеджменте, максимально приблизив к предложенным выше схемам функционирования предприятий.

Опыт работы с предприятиями, имеющими подобные проблемы их функционирования, замораживающие их развитие, позволил ввести термин «цикличность», который подразумевает цикличные сбои в работе предприятий, возникающие при рассмотрении внутри коллектива или менеджмента предложений по коренному повышению показателей их деятельности. Причем такая цикличность характерна только для предприятий, на которых руководитель-моралист окружен коллегами также из «сословия» моралистов.

Кроме того, было замечено, что имея отлаженные внутренние процессы, но не сумев направить избыточную энергию на развитие фирмы, эта энергия разрушит предприятие - люди могут быть «машинами», если чувствуют движение вперед.

Пример 2. Рекламная, достаточно крупная фирма, имеющая трех совладельцев-учредителей, обладает эксклюзивной технологией наружной рекламы. Проблема -неуправляемость структуры и цикличность. Три соучредителя, два из них - сценаристы с непроработанным уровнем моралиста и третий моралист - генеральный директор, причем директор живет в другом городе.

Неуправляемость всегда связана с «пробоем» - несоответствием в уровнях или нарушением их построения - уровневой непропорциональностью. Цикличность, как было установлено, - характерная черта моралистов.

Сценарист - генератор идей и разработчик игровых сценариев, добровольное объединение которых дает некий синергический эффект при направленности на общую игру для «захвата новых владений». Но если процесс замкнут на себя, что, естественно и непреднамеренно, произошло в результате деятельности директора-моралиста, а менять расстановку ролей они не хотят, то сценаристам скоро становится скучно - они начинают играть между собой и соответственно терять энергию, постепенно «скатываясь» в игру «тактиков». Иначе говоря, вся фирма втянулась в игру «моралист» и теряет энергию, подтверждением чему явилось ухудшение дел и отсутствие четких планов на будущее, сопровождающееся негативными эмоциями и усталостью. Налицо существенные признаки «умирающего» предприятия.

Суть проблемы: сценарист прелагает «прорывную» идею, и она попадает к директору-моралисту, который проводит сопоставительный анализ с собственным «архивным банком данных» и, как положено, втягивает всех в спор - теряется энергия, а проект «зависает» в воздухе; в итоге моралист просто-напросто блокирует эту идею, как и все другие - уходит время, силы, азарт, фирма угасает. Следует особо отметить, такой сценарий развития событий стал возможным потому, что оба сценариста, как отмечалось выше, имели непростроенный уровень моралиста. Это достаточно редкий случай.

Исходя из сказанного о базовых играх и их уровнях, можно прогнозировать срок жизни вновь образованной или резко обновившей кадровый состав компании, характер игрового поведения ее основных игроков и многое другое, конечно, если вы сумели точно определить уровни игр её ключевых фигур и основных менеджеров и исполнителей. Так, заранее можно предсказать печальный исход компании, возглавляемой моралистом - владельцем, окруженным тактиками, которые, как пиявки, высосут из моралиста связи, идеи, финансы, произведут «передел» собственности, лишив тем самым моралиста власти.

Таким образом, для нормального функционирования и постоянного развития фирма должна иметь целостную, без «пробоев», структуру с должной «энергетической пирамидой игр».

Так, главное лицо фирмы должно быть по отношению к ее сотрудникам более высокого уровня игр, независимо от названия занимаемой должности, и вся власть должна концентрироваться в его руках. Вокруг него должны находиться помощники из предыдущего уровня игр; причем их количество неважно. Но весьма существенно, чтобы руководитель в их присутствии чувствовал себя уверенно и свободно или, другими словами, суммарная энергетика помощников не должна перевешивать энергетический уровень руководителя. Можно заметить, если руководитель не в состоянии поставить задачу, используя не более трех слов, или теряется от вопросов, то это означает, что ему не хватает потенциала.

Аналогично и с персоналом из более низких игр - должен легко контролироваться и управляться.

Следует отметить, что мысль о невозможности расширять дело и развиваться при «слабом» руководителе, как показала практика, несправедлива. Установлено, что даже слабый человек, используя определенные методики, вызывающие тревожность, энтузиазм, различные трансовые состояния (японский опыт организации работы), или же, применяя энергоприемы, способен многократно расширить свое влияние. В данном случае важная роль отводится простроению организационной структуры фирмы, ее идеологии и цели, которая позволяет объединить помощников не вокруг своей личности, но вокруг идеи. Будучи руководителем, он уже становится идейным лидером группы, используя главным образом ее единый потенциал.

В этой связи следует сказать о возможности использовать коллектив, как источник энергии для развития.

Во-первых, можно упростить внутренние процессы, что дает высвобождение избыточной энергии, которая и направляется на цель так же, как и силы коллектива. Во-вторых, можно оптимизировать процесс, что приведет к сокращению, в особенности кадрового балласта, которым обычно фирма «обрастает» во времена «стабильности»; предприятие становится более мобильным, и коллектив начинает генерировать энергию.

Особое место занимает способ реорганизации «игры предприятия» - сценариев внутренних процессов, включая работу с организационными структурами. При этом потребность в таких мерах возникает не в связи с новой идеей, а в посткризисный период при уже отлаженной структуре предприятия и непосредственно под реализацию конкретной цели.

Разнообразный опыт работы с предприятиями позволяет отметить одну весьма любопытную особенность внутреннего строения фирмы. Так, если с точки зрения базовых игр организационное строение фирмы видится в виде пирамиды, то при постановке вопроса об обязательности присутствия реалистов в фундаменте пирамиды фирмы ответ будет отрицательным. Подтверждением этому может служить огромное количество консалтинговых фирм, например, в сфере интеллектуальных услуг.

Необходимо понимать, что при рассмотрении понятия фирмы мы имеем дело с системой, включающей в себя своеобразную взаимосвязанную и взаимозависимую триаду: собственно фирма, ее продукт и целевая аудитория, или клиентура.

Интересно отметить, что сам продукт - товар или услуга - уже имеет ориентацию на определенный уровень игры. Например, есть товары, предназначенные для реалистов и, как правило, направленные на удовлетворение элементарных потребностей: продукты питания, одежда, товары бытовой химии и гигиены, лекарственные средства и т. д. Товары для моралистов связаны больше с усилением их позиции, наукой и развитием внутреннего мира. С тактиками связаны в первую очередь товары, подчеркивающие индивидуальность, развлекательные, рекламные и имиджевые услуги. На сценариста направлены эксклюзивные товары и услуги, встречающиеся в единичном экземпляре.

Вместе с тем часто уровень игры товара, которые производит фирма, минует целевую аудиторию. Для понимания последнего предлагается понятие - базовый уровень фирмы. Уместно напомнить, что речь идет о среднем и мелком бизнесе, фирмы которого не могут себе позволить расходовать значительные средства на проведение глубоких маркетинговых исследований перед началом производства товара.

Итак, пример: небольшое предприятие по конструированию и производству верхней одежды, на котором директор - тактик, менеджеры- моралисты, рабочие -реалисты.

Директор выдает идею подчиненным, которая базируется на интересах уровня тактиков; моралисты выслушивают его идею и тут же адаптируют к своему уровню -переориентируют. То есть идея, по сути оставшись на уровне тактика, внешне меняется - переодевается.

Исходя из этого, предлагается определять базовый уровень фирмы как «среднеарифметическое» уровней, в ней имеющихся. В нашем примере - это моралисты. И соответственно все, что производит данная фирма, потенциально направлено на моралистов; товар реализуется, но значительно медленнее, чем ожидалось, несмотря на то, что он нравится и моралистам и лидеру: в нем заложен конфликт уровней игр.

Как отмечалось ранее, каждая игра имеет свой язык - определенные речевые обороты, которые употребляются автоматически. Например, «экономить», «дорого», «сочувствие» - слова реалистов. Обычно человек, попадая в свою семантическую среду, мгновенно улавливает некую близость и ею притягивается. Точно также его притягивают соответствующие его базовой игре предпочтения, вкусы, понимание красоты товара, цвета и оформления.

Пример 3. Крупная фотостудия, занимающаяся созданием эксклюзивных рекламных снимков на основе специальной технологии, позволяющей получать фотографии качества, как принято говорить, не имеющего аналога в России, то есть качество товара соответствует уровню сценариста. Директор студии - тактик на «входе в уровень», его сотрудники - моралисты, идея - «сценарист». Суть проблемы -недостаточный спрос на уникальную продукцию. Факты показали следующую картину: когда сам директор предлагал потенциальному заказчику услуги студии по изготовлению высококачественных фотографий благодаря применению новейшей технологии, то мгновенно между ними достигалось взаимопонимание и предварительная договоренность о будущем заказе; но затем, когда сотрудник студии приезжал к этому потенциальному заказчику, то под каким-то предлогом последний отказывался сделать заказ. Установили усредненный портрет заказчика - на «выходе из уровня тактика» или «на входе в уровень сценариста»; сам предлагаемый товар соответствовал по эксклюзивности и цене уровню сценариста.

К сожалению, сотрудники фирмы не понимали, что в данном случае они совершали ошибку, предлагая, как обычно, просто фотографии, когда уже нужно было «торговать элитностью» и новой идеей, что и вписывалось в портрет потенциального покупателя. Справедливости ради заметим, что в первой беседе директор, сам того не замечая, меньше всего говорил о фотографиях, подчеркивая именно «элитность» новой услуги.

Когда же сотрудник-моралист приезжал на оформление заказа, то не по «злому умыслу» он предлагал именно фотографии, кусочек бумаги, но по очень высокой цене. Заказчики начинали сомневаться, отказываясь от заключения сделки. В течение месяца удалось изменить ситуацию, что потребовало «работы и с директором по выведению его на этап «баланс тактика», и с персоналом - по доведению их до этапа «вход в тактики». Происшедшие изменения повлияли на соотношение ценностей и, к удовольствию коллектива студии, ситуация коренным образом поменялась. Помимо резкого притока новой клиентуры, сумели вернуть потенциальных клиентов, ранее отказавшихся от заказов; причем следует особо отметить, этот «возврат» был осуществлен теми же сотрудниками, которые их и потеряли. Фирма ещё не вышла на уровень сценариста, но смогла перейти из разряда моралистов в категорию тактиков, что и привело к благоприятному исходу.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: