Матричная организационная структура проекта

Такие структуры были разработаны в целях объединения преимуществ «чисто» проектной и функциональной организаций и минимизации недостатков каждой из них (функциональная и проектная организационные структуры представляют собой две крайности; матричная организация – это комбинация их обеих). Матрица по существу – это проектная организационная структура, наложенная на функциональные подразделения компании.

Матричная организационная структура предполагает, что исполнители, оставаясь в подчинении функциональных руководителей, могут быть одновременно задействованы в работах на нескольких проектах. Они могут получать задания и отчитываться также перед руководителями проектов.

Менеджер проекта разделяет ответственность с функциональными менеджерами в определении приоритетов и руководстве работами исполнителей, вовлеченных в проект (см. рисунки 6 и 7).

Менеджер проекта привлекает ресурсы подразделений на временной основе. Исполнители, оставаясь в подчинении функциональных руководителей, могут одновременно участвовать в работах по нескольким проектам.

Рисунок 6 – Реализация проектов по матричному принципу

Рисунок 7 – Пример матричной организационной структуры проекта

Такой подход требует оперативного и объективного принятия решений по расстановке приоритетов между проектами.

Будучи комбинацией проектной и функциональной организаций, матричная организация может принимать множество разнообразных форм в зависимости от того, какая из двух структур (функциональная или проектная) преобладает.

Выделяют три основных типа матриц, отличающиеся разделением власти и ответственности между функциональными руководителями и менеджерами проектов:

1) слабую;

2) сильную;

3) сбалансированную.

Слабая матрица

Слабая матричная организация ближе к функциональной структуре. Как и при функциональном подходе, проект разделяется на блоки работ и ответственность за выполнение конкретных блоков работ несут профильные функциональные руководители. Но в отличие от функциональной структуры в слабой матрице появляется формально назначенный менеджер проекта. Его задача – отслеживать весь проект и обеспечивать координацию и интеграцию работ между подразделениями.

Власть менеджера проекта в слабой матрице носит ограниченный характер (его часто называют координатором проекта). Менеджер проекта не имеет в данном случае прямого влияния на исполнителей и вынужден большинство возникающих вопросов решать через функциональных руководителей. А если это не получается, то приходится выходить на уровень высшего руководства, что очень напоминает функциональную структуру.

Слабая матрица – это компромисс, позволяющий сохранить в полной мере власть функциональных руководителей над подчиненными, но в то же время повысить эффективность координации работ между подразделениями. Основная задача менеджера проекта в данном случае – предвидеть возможные проблемы в проекте и избегать их (а не решать все проблемы «по факту», как это обычно бывает при функциональном подходе).

Слабая матрица хорошо зарекомендовала себя в организациях, реализующих внутренние проекты для собственного развития. Рано или поздно наступает время, когда реализация проектов в рамках существующей функциональной структуры организации уже не устраивает высшее руководство компании: слишком много проблем возникает в проектах и выносится на уровень высшего руководства. А к серьезному изменению форм взаимодействия и полномочий руководителей компания еще не готова. Введение роли координатора проекта и выполнение принципов слабой матрицы становится разумным первым шагом на пути внедрения проектно ориентированных форм управления.

Сильная матрица

Она позиционируется ближе к «чисто» проектной организационной структуре. Однако сильная матрица предполагает, что проект не является самостоятельной организацией, как в «чисто» проектной структуре. Проект не отделен от родительской организации, сохраняется влияние на исполнителей руководителей подразделений, которые на основании отзывов о работе исполнителей на проектах могут принимать решения по их дальнейшему карьерному и профессиональному росту.

Власть менеджера проекта над исполнителями, выделенными на проект, сильнее, чем у руководителя подразделения. Выделенные на проект исполнители выполняют задачи, поставленные менеджером проекта, и отчитываются перед ним. Менеджер проекта оценивает квалификацию и качество работ выделенного персонала.

Менеджер проекта несет полную ответственность за выполнение задач проекта. Руководители подразделений отвечают за выделение персонала на решение задач проекта по согласованному с менеджером проекта плану. Функциональный руководитель в данном случае начинает играть роль координатора пула профессиональных ресурсов и носителя профессиональных компетенций в своей функциональной области.

Для объяснения сильной матрицы рассмотрим рисунок 8.

Рисунок 8 – Иллюстрация сильной матричной организационной структуры

Руководитель проекта 1 (РМ 1 – Project Manager 1) подчиняется руководителю программы, который возглавляет также и другие проекты. На проект 1 назначено 3 человека из отдела производства, «полтора» человека из отдела маркетинга, «полчеловека» из бухгалтерии (отдела финансов), четыре человека из научно-технического отдела и «полчеловека» из отдела кадров. Эти сотрудники работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично – в зависимости от потребности проекта в них.

Руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.

Исходя из большого представительства специалистов из производственного и научно-технического отделов, проект 1 может представлять собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса.

Проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка.

Проект 3 – касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля.

И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.

Сильная матрица имеет ограниченную область применения.

В первую очередь, это проектно ориентированный бизнес. Если компания выполняет однотипные на контрактной основе проекты, то, с одной стороны, в ней должны быть сильные менеджеры, ориентированные на успех проекта, а с другой стороны – пул квалифицированных ресурсов и центры формирования компетенций. В этом случае сильная матрица хорошо удовлетворяет указанным требованиям.

Сбалансированные матрицы

Между описанными двумя крайними случаями (сильная и слабая матрицы) существует множество вариантов, где в разных пропорциях могут быть «смешаны» проектная и функциональная ответственность.

В сбалансированной матричной организации предполагается, что ответственность за проект разделяется между менеджером проекта и функциональными руководителями на уровне отдельных параметров проекта. Чаще всего функциональные руководители несут ответственность за качество результатов в своих функциональных областях, а менеджер проекта координирует все работы и отвечает за получение интегрированного результата в запланированные сроки и в рамках бюджета.

Что касается способов перераспределения бюджета и ответственности за бюджет, то в теории это ответственность менеджера проекта. На практике могут применяться различные более сложные схемы, в которых менеджер проекта имеет возможность распоряжаться только отдельными статьями бюджета, а часть бюджета проекта передается в распоряжение функциональных менеджеров. Возможны различные смешанные формы матричных структур. Например, в сбалансированной, или сильной, матрице отдельные функциональные подразделения, выполняющие технологически более обособленные работы, могут привлекаться по функциональному принципу, т.е. практически как внешние подрядчики, так и их руководители несут личную ответственность за качество результатов.

Матричный подход имеет свои преимущества и недостатки (см. таблицу 3).

Таблица 3 – Преимущества и недостатки матричной организационной структуры проекта

По мере роста числа проектов, реализуемых организациями, усложнения технической стороны проектов, повышения их комплексности и требований к интеграции знаний из разных функциональных областей потребность в матричных структурах будет увеличиваться.

Рассмотрим проблему выбора организационной формы проекта.

Те или иные организационные подходы могут быть более или менее эффективны для разных типов проектов.

Реализация проектов в рамках существующей функциональной структуры организации может оказаться эффективной для хорошо структурированных проектов с четко определенными целями, пакетами работ и технологиями их выполнения.

Проектная структура или матрица могут оказаться более эффективными для сложных проектов, имеющих высокую степень неопределенности в содержании работ и технологиях их выполнения.

В компании могут применяться разные подходы при реализации различных типов проектов. Основные критерии для выбора того или иного подхода показаны в таблице 4.

Таблица 4 – Критерии для выбора организационной структуры проекта

В разных организационных формах реализации проекта будет меняться как уровень власти менеджера проекта, так и доля персонала, привлекаемого на проект на полную загрузку и подчиняющегося непосредственно менеджеру проекта.

Общая тенденция по изменению данных характеристик организации проекта показана в таблице 5.

Таблица 5 – Различия в степени власти менеджера проекта и доли персонала, привлекаемого на проект, в зависимости от организационной структуры проекта

Если в качестве организационного подхода используется сильная матрица или проектная структура, перед руководством проекта встает вопрос о размещении команды проекта.

Известны два противоположных подхода. Члены команды могут быть полностью изолированы от текущих операций в подразделениях либо продолжать работать на своих рабочих местах.

Достоинством создания изолированной команды проекта является то, что персонал проекта может полностью концентрироваться на задачах проекта.

Недостатком выступает то, что члены команды, концентрируясь на задачах проекта, теряют связь с подразделениями, осложняется доступ к компетенциям и технологиям.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: