СТИМУЛИРОВАНИЕ И МОТИВАЦИЯ ТРУДА

Управление бизнесом - это управление параметрами эффективности.

Каплан Р., Нортон Д.

1. Цели системы стимулирования и мотивации труда

Оплата труда а) оценка эффективности б) вознаграждение за труд в) мотивация повышения эффективности:

v Привлечение высококвалифицированных, эффективных специалистов со стороны

v Повышение эффективности (производительности) труда,

v Оптимизация использования ФОТ

v Стабилизация штатного состава персонала, снижение текучести кадров,

v Повышение удовлетворенности условиями труда

v Активизация участия персонала в Программе развития организации

v Мотивация карьеры, повышения квалификации

v Повышение уровня корпоративной сплоченности, корпоративной культуры

v Повышение имиджа организации …

2. Зависимость эффективности труда от размера оплаты

Максимальная эффективность оплаты труда по Ф.Тейлору – это:

v абсолютный максимум отдачи, максимум, который может выжать из работника менеджер

v достойный уровень оплаты (для работника: высокая ЗП – условие высокой производительности труда: ты получаешь много, а не годишься – пошел вон на биржу труда; для предпринимателя: законодательная норма по социально приемлемой мин. оплате, не можешь – вон с рынка)

v сочетание постоянной и переменной (премиальной) частей оплаты.

		a1 - работа с предоплатой a2 - оплата по факту выполнения (части) задания а3 – плата за возможность работать при недостаточной эффективности на старте b - разрыв между реальной и максимально возможной отдачей работника

3. Развитие моделей оплаты.

v Ф.Тейлор – стимулирование исполнительского труда

v А.Маслоу – пирамида развития потребностей, стимулирование с учетом потребностей работников

v Ф.Герцберг - двухфакторная модель стимулирования ИТР, служащих, специалистов

v Д.МакКлеланд – мотивация эффективности труда менеджеров

v Теория «Х и У», Д.МакГрегор – две парадигмы работников и две модели мотивации,

v Теория «Z», У.Оучи – стимулирование группы сотрудников

v Р.Каплан Р., Д.Нортон Д. – стимулирование на основе КПЭ …

4. Принципы эффективной системы оплаты труда, используемые в передовых производственных организациях в условиях рыночной экономики:

v Низкооплачиваемый и неудовлетворенный оплатой работник опасен для предприятия (и общества в целом), необходимо предоставить работнику возможность повышения своей оплаты

v Оптимальной системы оплаты труда не существует, целесообразно периодически корректировать элементы и показатели (примерно раз в год) и радикально всю систему оплаты (примерно раз в 3 - 4 года)

v Главное - не распределение з/п, а оценка и поощрение роста эффективности индивидуального и коллективного труда

v Оценка и поощрение должны проводиться не по штатному расписанию, а по объему реализованной продукции и оказанных услуг клиенту (внешнему и внутреннему)

v Стремиться управлять возможно большей частью оплаты труда

v Соотношение между отдельными частями оплаты могут быть разными в зависимости от целей и задач, стоящих перед предприятием и условий, в которых они решаются

v Оплата труда не должна быть противоречивой: нельзя премировать одних и штрафовать других за одно и то же

v Развитие «социального пакета» …

Правила «правильной оплаты»

· Денежное вознаграждение должно напрямую зависеть от результатов работы сотрудников, достижения поставленных перед ними задач.

· Изменения заработной платы в пределах менее 10 процентов неэффективно для стимулирования.

· Как и любой другой стимул, денежное вознаграждение должно быть тесно связано с работой во времени

· Количество составляющих заработной платы не должно быть слишком большим, не более 5-7.

· Среди составляющих заработной платы должны присутствовать вознаграждения за коллективные результаты.

· При определении окладов и тарифных ставок важно обеспечить объективный и равный подход к оценке труда на различных рабочих местах.

· Работник должен заранее знать, насколько его зарплата зависит от его усилий и сколько он может заработать.

· Все хорошо в меру.

6. Социальный пакет, немонетарные формы

Преимущества (при сочетании с удовлетворительной монетарной базой оплаты):

Ø снижает текучесть кадров

Ø оптимизирует использование средств на оплату труда

Ø действует эффективнее, чем только мониторная форма

Ø повышает управляемость

Ø перспективнее – решает задачи усиления мотивационного потенциала …

Примеры позиций в социальном пакете:

v приоритеты в улучшении условий труда, оргтехники

v участие в принятии управленческих решений

v питание, программы отдыха, медицинское обслуживание и программы оздоровления (в том числе для членов семьи)

v обучение (в том числе и для членов семьи)

v транспорт (прежде всего между домом и работой)

v ссуды на значительные поупки

v жилье, земельные участки

v автомобиль, гараж, обслуживание автомобиля

v членство в клубах

v страховые и пенсионные схемы …

7. Развитие системы стимулирования труда в организации

7.1. Когда особенно важно заниматься развитием системы стимулирования:

· Изменение стратегии, амбициозные постановки целей и задач

· Неудовлетворенность руководства эффективностью труда, высокие постоянные издержки

· Необходимость повышения управляемости персоналом, подразделениями

· Модернизация производства, изменение численности и состава персонала

· Неудовлетворенность условиями труда, высокая текучесть кадров, требования профсоюзов, угрозы забастовок

· Конфликты между категориями работников

· Недостаток самостоятельности, инициатив

7.2. Этапы формирования новой системы стимулирования

v диагностика состояния системы мотивации (мотивационный потенциал) и стимулирования

v формирование и коррекция целей и задач развития системы стимулирования

v формирование целевой группы (комитета) по развитию системы стимулирования

v разработка, развитие принципов и механизмов стимулирования

v разработка сбалансированной системы ключевых показателей эффективности

v апробация (при необходимости) новых принципов и механизмов стимулирования

v запуск (тиражирование) системы стимулирования на организацию в целом, в том числе информирование персонала об изменениях в системе стимулирования

v сопровождение системы стимулирования, формирование комитета по развитию системы стимулирования

7.3. Зачем ключевые нужны показатели эффективности для организации, подразделения, службы

1. Единая система, общая стратегия, взаимосвязанность деятельности подразделений, задач, функций, …, целеустремленная система,… - иначе хаос, разнос… Поэтому мы также говорим о сбалансированной системе показателей

2. Мера деятельности, оценки работы, эффективности

3. Основа для последующей оплаты, стимулирования, мотивации персонала данного подразделения (в т.ч. должностных инструкций, регламентов)

4. Возможность для руководства организации, управленческого персонала подразделения через КПЭ управлять процессами, ставить и решать различные управленческие задачи …

7.4. Некоторые свойства КПЭ (англ. Key Performance Indicators, KPI)

v Не может быть одного интегрального КПЭ, всегда несколько показателей (обычно 7 +2)

v КПЭ должны быть понятны исполнителю и измеримы

v КПЭ должны быть управляемы исполнителем, зависеть от его деятельности

v КПЭ должны иметь разную предметную ориентацию, например:

· Финансовые

· Рыночные (клиентная ориентация)

· Бизнес процессные, внутрипроизводственные показатели

· Обучение, развитие

· Экологические

· Социальная ответственность …

v Доминантой в системе КПЭ выступает клиентная ориентированность

v КПЭ во времени «плывут», т.к. меняется ситуация, ставятся новые задачи

v КПЭ формируются экспертным путем, это предмет договоренности между представителями разных позиций, как правило требуется несколько итераций …

7.5. Разработка КПЭ

Необходимо стратегические цели представить в виде конкретных тактических целей и задач. Это можно сделать с помощью выделения так называемых критических факторов успеха. Они и должны стать основой для разработки показателей эффективности (KPI). Критическими факторами успеха практически для всех компаний являются: предоставление высококачественных услуг/продукта (в зависимости от специфики), высококвалифицированный и мотивированный на достижение результата персонал. Создаваемые показатели эффективности должны быть измеримыми и сравнимыми. Для этого каждый показатель должен иметь название, определение, установленный метод для измерения и сравнения и собственно целевой показатель. Важно помнить, что KPI нужны для того, чтобы иметь возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Дополнительно KPI являются инструментом для организации и оценки работы сотрудников и помогают сфокусировать их внимание на достижении организационных целей, стоящих перед компанией.

7.6. Примеры показателей эффективности для организации, подразделения, службы.

8. Индивидульное мотивирование.

В каких практических задачах полезно определять индивидуальный тип мотивации:

v понимать (прогнозировать) поведение людей

v при обучении, развитии и продвижении персонала

v при разработке эффективной (индивидуализированной) системы оплаты труда

v при перераспределении функций по подразделениям, реструктуризации организации

v при формировании кадрового состава, прежде всего специалистов, руководителей

v при формировании проектных групп (организация коллективной работы в группах)

v при формировании стратегии …

В.А.Ядов: инструментальное отношение к труду.

А.И.Пригожин: «достижительная мотивация».

Н.Ф.Наумова формулирует пять принципов индивидуального целеполагания как стратегического выбора в условиях неопределенности: а) мир целей альтернативен; б) выбор антиномичен, т.е. следует исходить из предположения о логической несовместимости крайних позиций выбора; в) условие неопределенности, т.е. в момент выбора, по крайней мере, один из элементов целеполагания не определён; г) необходимость принятия в процессе выбора волевого решения, вызванного принципиальной неоптимизируемостью выбора (хотя бы за счет неполной определенности); д) принцип свободного структурирования и интерпретации выбора.

9. Типы мотивации по В.И.Герчикову - индивидуальные установки и отношение к труду:

1. «инструментальный»: много работать и много получать (деньги, блага)

2. «профессиональный»: выполнять профессиональные, по возможности сложные задания, получать достойную плату и возможность профессионального совершенствования

3. «патриотический»: много работать на имидж, успехи организации, коллектива и иметь возможность, признание своей включенности, смена места очень тяжела

4. «хозяйственный»: самостоятельность в работе, ответственность за ресурсы, неприязнь к контролю

5. «люмпены»: больше получать (деньги, развлечения) и меньше работать

Таблица 9. Рекомендации воздействий для работников с разным типом мотивации

Типы Воздействия	«инструментальный»	«профессиональный»	«патриотический»	«хозяйственный»	«люмпены»
Моральные воздействия	Запрещено	Работает	Базовый	Нельзя	Нейтрально
Денежные воздействия	Базовый	Работает	Работает	Работает	Работает
Патернализм	Нельзя	Нельзя	Можно	Нельзя	Базовый
Самостоятельность	Работает	Базовый	Нейтрально	Базовый	Запрещено
Участие в управлении, совладение	Нейтрально	Работает	Работает	Базовый	Запрещено

· По трудозатратам

· От эффекта

· По рыночным ценам

· По договоренности …

ЛИТЕРАТУРА

· Герцберг Фредерик. Двух факторная теория мотивации

· Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Высшая школа экономики, 2003.

· Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: ИП РАН, 1998. – 224 с.

· Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. М., 2003.

· Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010.

· Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

· Маслоу А. Мотивация и личность / Пер. с англ., СПб.: Евразия, 1999. 479 с.

· Маслоу Абрахам. Теория человеческой мотивации. (Книга доступна по адресам: http://maslow.hpsy.ru/publication.php; http://www.lib.ru/PSIHO/MASLOU/)

· Наумова Н.Ф. Социологические и психологические аспекты целенаправленного поведения. — М.: Наука, 1988.

· Панов М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2012.

· Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. – М.: Дело, 2010.

· Путеводитель по кадровому менеджменту. Выпуск 3, Компенсации и льготы.

· Рамперсад Х.К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации. М.: Олимп-Бизнес, 2005.

· Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. В 2-х т. М.: Педагогика, 1986. – 797 с.

· Шульц Говард. Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась Starbucks. М.: 2004.

Вопросы для самостоятельной работы:

1. Как вы оцениваете: уровень мотивации своей организации, своего подразделения, свой собственный уровень мотивации по пирамиде Маслоу? Почему?

2. Сформулируйте КПЭ деятельности своей организации, своего подразделения, свой собственной деятельности.

3. Заполнить КПЭ Таблицы 7.6.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: