Краткая характеристика предприятия

ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ» - универсальный страховщик федерального масштаба, один из лидеров национального страхового рынка, обладающий рейтингом надежности А++ «Исключительно высокий уровень надежности». Единственным акционером компании является ОАО «Холдинг СГ УРАЛСИБ».

Компания оказывает широкий спектр страховых услуг розничным и корпоративным клиентам, осуществляет деятельность на основании Лицензии Федеральной службы страхового надзора РФ № 0983 77 от 13.12.2005 г. в рамках 22 видов страхования. Среди них - страхование имущества и ответственности, добровольное медицинское страхование, автострахование. Спрос на продукты компании неуклонно растет.

Компания рассматривает задачи, которые перед ней ставят индивидуальные страхователи, организации и их клиенты, с системной точки зрения. Ее отличает детальный анализ финансовой конъюнктуры, персональная работа с каждым клиентом, выверенный подход к проведению страховых операций.

Стратегической целью ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ» является создание универсальной страховой компании мирового класса, предоставляющей своим клиентам удобное и комфортное страхование

Юридический адрес Красноярского филиала ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ»: 660077, город Красноярск, улица Авиаторов, дом 29.

Одно из основных преимуществ Страховой группы УРАЛСИБ - развитая филиальная сеть с внедренной в 2007 году трехуровневой системой управления. Региональная сеть компании насчитывает свыше 400 точек продаж: подразделения компании ведут работу в 250 городах 72 регионов России.

В 2011 году ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ» сосредоточилось на развитии системы мультиканальной дистрибуции в рамках всей страны, позволяющей взаимодействовать с клиентом в максимально удобном для него формате. Также в рамках совершенствования клиентского сервиса проводится: обновление ценностного продуктового предложения, развитие Федерального контакт-центра и Центра Контроля Качества, адаптация IT-платформы к новым бизнес-запросам, реализация концепции «Бережливый офис». Рейтинг надежности компании подтвержден «Эксперт РА» на уровне А+ «Очень высокий уровень надежности», также этим ведущим рейтинговым агентством компании вручен диплом «За высокий уровень регламентации процесса управления рисками». Торгово-промышленная палата РФ наградила Страховую группу «УРАЛСИБ» премией «Золотой Меркурий» в номинации «За вклад в формирование позитивного делового имиджа России». Традиция широкой благотворительной деятельности была заслуженно отмечена Дипломом II Межрегионального добровольческого фестиваля «Дорогою добра» в номинации «Лучшая добровольческая инициатива».

Уставный капитал в размере 3,3 млрд рублей и резервы ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ» обеспечивают стабильные условия деятельности, гарантируют оперативную и своевременную выплату крупных страховых сумм.

ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ» ведет социально ответственную деятельность, активно участвуя в реализации приоритетных проектов государства, разрабатывает и реализует свои социальные программы.

2.2. Оценка кадрового состава на основе анализа трудовых показателей ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ»

Важнейшей характеристикой процесса потребления рабочей силы является трудовой потенциал.

В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Стратегия управления персоналом Общества предусматривает создание высокопрофессионального, сплоченного коллектива, способного обеспечить лидерство Общества в условиях конкурентного рынка услуг страхования и удовлетворить потребности клиентов в услугах страхования.

Основное богатство компании – сотрудники Общества, так как именно они материализуют проекты и планы в конкретные технические и экономические результаты. Поэтому Общество своим ключевым приоритетом считает развитие человеческого потенциала и направляет значительные усилия на дальнейшее повышение профессионализма, творческого отношения к труду, обеспечение социальной защищенности и здорового социального климата в коллективе.

Оценка трудового потенциала позволяет определить: какой потенциал кроется в специалистах, что из этого потенциала можно использовать в интересах компании, какие характеристики данного ресурса подлежат коррекции и развитию.

В результате оценки трудового потенциала организации создается конкретная картина по:

- Укомплектованности штатного расписания;

- Соответствию уровня квалификации персонала требованиям должности;

- Текучести кадров;

- Социально-демографические характеристикам потенциала;

Важными характеристиками трудового потенциала является оценка движения рабочей силы, которая отражается в таких коэффициентах, как: текучесть кадров; интенсивность оборота по приему, интенсивность оборота по выбытию, мобильность рабочей силы.

Интенсивность оборота по приему определяется по формуле (1):

(1)

Где:

коэффициент интенсивности оборота по приёму работников в i-ом году, %;

- число вновь принятых работников в i-ом году, чел.

Интенсивность оборота по выбытию определяется по формуле (2):

(2)

Где:

- коэффициент интенсивности оборота по выбытию работников в i-ом году, %;

- число работников, уволенных по всем причинам в i-ом году, чел.

Важнейшим показателем управления персоналом является текучесть кадров. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный - отношение покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу работников за год. Чем выше данный показатель, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покинули организацию (плохие условия труда, неинтересная работа, неудовлетворительная оплата работы, отсутствие перспектив роста, переезд на другое место и т.д.). Необходимо выявлять наиболее серьезные причины и принимать решения по их устранению.

Текучесть рабочей силы определяется по формуле (3):

(3)

Где - коэффициент текучести кадров предприятия в i-ом году;

- численность работников, уволенных по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины в i-ом году, чел.

В Красноярском филиале ведется своя статистика по обеспеченности кадрами, их квалификации, а так же данные по текучести кадров (таблица 2).

Таблица 2 - Должности, подлежащие замещению

Таким образом, если квалификация работника не соответствует занимаемой должности, его отправляют на повышение квалификации, либо замещают работником с необходимым уровнем знаний.

И все же потребность в специалистах по областям деятельности остается, и должность считается вакантной на конец отчетного года.

Для каждого предприятия особенно важным всегда остается вопрос текучести кадров, его динамика. Для того чтобы определить динамику, проведем анализ текучести за 2012-2013 года (таблица 3,4).

Таблица 3 - Показатель текучести кадров за 2012 год

Таким образом, текучесть кадров специалистов основного профиля составило 2,59%, руководителей 1,57%, административно-управленческого персонала 0%.

Таблица 4 - Показатель текучести кадров за 2010 год

Можно сделать вывод, что текучесть персонала увеличилась незначительными темпами – 0,9% в год. Положительным в этой ситуации является то, что главной причиной фиксированной текучести является перевод сотрудников в другие подразделения компании, то есть, как такового увольнения из компании не происходит. На втором месте причина – неудовлетворение заработной платой. Данная причина увольнения работника свойственна всем компаниям.

Для оценки результативности предприятия необходимо начать с анализа положения компании ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ» в отрасли. Очень важно, какое место в отрасли связи занимает компания по предоставлению одноименных услуг - это является показателем востребованности, качества услуг и, наконец, результативности работы.

В 2013 году рынок страхования РФ вырос на 23% (в денежном выражении) по сравнению с предыдущим годом. Сибирский федеральный округ (СФО) также продемонстрировал рост доходов отрасли на 22%. При этом доля СФО в общероссийских доходах отрасли страхования составила 9,27%, что аналогично показателю 2012 г.

Структура рынка страхования Сибири за 2013 год изменилась незначительно. Основное изменение произошло за счет увеличения доли доходов от услуг автострахования и передачи данных (ПД) – в 2012 году их доля составила 5%, в 2012 году – 7% в общем доходе отрасли СФО.

Развитие деятельности Общества соответствует общим тенденциям отрасли. В настоящее время компания занимает лидирующее положение на рынке страховательных услуг СФО. Потребителями предоставляемых Обществом услуг являются массовый сегмент населения, а также корпоративный сегмент крупных клиентов, малого и среднего бизнеса.

Рынок страхования остается одним из самых динамичных и быстро развивающихся. А также развивает данный бизнес через дочерние компании.

Производительность труда является одним из важнейших качественных показателей работы предприятия, выражением эффективности затрат труда.

От уровня производительности труда зависят темпы развития, увеличение заработной платы и доходов, размеры снижения себестоимости продукции.

Величина прибыли на одного сотрудника представляет собой важнейший индикатор эффективности работы предприятия, поскольку получение прибыли является одной из основных целей функционирования большинства современный предприятий.

Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника определяется по формуле (4):

(4)

Где - объём прибыли до уплаты налогов, приходящейся на одного работника предприятия в i-ом году, руб. /чел.;

- общий объём прибыли до уплаты налогов в i-ом году, руб.

Объем реализации на одного сотрудника определяется по формуле (5):

(5)

Где - объём реализованной продукции, приходящийся на одного работника предприятия в i-ом году, руб. /чел.;

- общий объём реализации продукции в i-ом году, руб.

В условиях становления рыночных отношений рост производительности труда - объективная предпосылка, так как происходит отвлечение рабочей силы в непроизводственную сферу, происходит автоматизация технологий на предприятиях страхования и совершенствуются услуги.

Показатели трудоемкости необходимы для расчета уровней производительности труда, когда определяются трудовые затраты на единицу либо на весь комплекс необходимых работ.

Обучение и развитие персонала является одним из приоритетных направлений кадровой политики Общества. Рассмотрим структуру сотрудников в зависимости от имеющегося образования (таблица 2).

Таблица 5 - Структура сотрудников в зависимости от имеющегося образования

Анализ показал, что среди сотрудников большую долю занимают сотрудники со средним профессиональным образованием - 75,9% и с высшим образованием - 74,0%. Это объясняется тем, что в основном в ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ» используется неквалифицированный труд, а высокая доля сотрудников с высшим образование объясняется руководящим составом. Наименьшая доля принадлежит сотрудникам со средним - 59,7%.

Численность работников списочного состава ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ» на конец отчетного года 3 569 человек. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года она уменьшилась на 762 человека или 12%. Средний возраст работников составляет 39,36 лет.

По договорам с ВУЗами продолжают обучение 370 человек, со средне-профессиональными учебными заведениями - 104.

С учетом технической и экономической учебы, проводимой в генеральной дирекции и филиалах, было охвачено 24 392 человека. Это показано в таблице 3.

Таблица 6 - Обучение сотрудников

Прямые затраты на обучение сотрудников в 2013 году составили около 20 млн. рублей.

В ноябре 2013 г. на заседании Правления Общества одобрена Концепция создания Корпоративного университета ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ». Корпоративный университет – это новая форма подготовки персонала, которая носит не только прикладной характер, но и стратегический, связанный с бизнес-задачами. Корпоративный университет имеет более широкие цели, чем просто система подготовки персонала. Эти цели лежат в области соответствия программ обучения реализации стратегии Общества, в области формирования корпоративной культуры организации, кадрового резерва, оценки эффективности деятельности и инвестиций, вложенных в персонал.

Организация семинаров и тренингов в собственных учебных центрах Красноярского филиала позволяет оптимизировать затраты на обучение сотрудников.

В апреле 2013 г. дан старт новому, перспективному проекту - Конкурсу кадрового резерва Общества. Целью проведения Конкурса стало выявление лидеров среди сотрудников Общества, которые уже добились успехов в своей профессиональной деятельности, но стремятся достичь большего, проявить себя, выйти на новые профессиональные рубежи, реализовать свой скрытый потенциал. Конкурс проводился среди руководителей и специалистов по всем направлениям деятельности, которые удовлетворяют следующим требованиям: возраст, образование, стаж работы в компании, опыт управленческой деятельности. В результате проведения Конкурса более 10% участников назначены на вышестоящие должности.

Большое внимание в 2013 г. уделялось социальной политике Общества, направленной на формирование мотивации работников, удовлетворение социальных потребностей и более эффективное использование трудового потенциала.

Реализация социальной политики в Обществе проходит в рамках Коллективного договора ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ».

Для помощи работникам в решении социальных проблем Обществом выделяются займы и выдаются поручительства. В течение 2013 г. займы выданы 261 работнику Общества на сумму 30,96 млн. руб., поручительства - 142 работникам на общую сумму 34,7 млн. руб.

В пределах средств, установленных бюджетами филиалов и генеральной дирекции, производится приобретение путевок для работников и членов их семей, путевок в детские оздоровительные лагеря. Сумма средств для реализации данного направления в 2013 г. составила 21,7 млн. рублей, 1 044 работника и членов их семей прошли оздоровление, 1 178 детей отдохнуло в летних оздоровительных лагерях.

Работникам оплачиваются услуги амбулаторно-поликлинической или стационарной помощи (полностью или частично), затраты Общества по данному направлению в 2013 г. составили 3,7 млн. рублей.

Для поддержания работников после выхода на пенсию в Обществе действует договор на негосударственное пенсионное обеспечение с НПФ. Выплаты по договору о негосударственном пенсионном обеспечении в 2010 г. составили 302 млн. рублей. В 2013г. оформлены около 700 договоров на негосударственное пенсионное обеспечение.

Оценка производительности ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ» в России по Красноярскому краю не производится. Рассмотрим, как это могло бы осуществляться.

Учитывая специфику деятельности организации, в качестве показателя производительности труда уместно было бы рассматривать показатели не выработки, а трудоемкости.

Трудоемкость представляет собой сумму затрат живого труда на производство единицы работ. Для определения трудоемкости единицы работ трудозатраты, измеренные в человеко-часах или норма-часах, делятся на объем работ, выполненных за определенный период формула (6).

(6)

В заключение рассмотрим факторы, влияющие на трудоемкость выполняемых работ. Учитывая данные факторы, можно значительно снизить трудоемкость работ, а значит повысить производительность.

1. Прежде всего, должно предусматриваться применение на предприятии совершенных технологических процессов и широкая механизация труда. Для этого должны быть использованы наиболее рациональные приемы и научные достижения в технологии и методах обработки.

2. Должна быть предусмотрена рациональная организация и обеспечение всем необходимым для трудового процесса каждого рабочего места в соответствии с требованиями эргономики: - оборудование, инвентарь, производственная мебель, тара, стеллажи расположены в таком порядке, чтобы не создавать стесненных условий работы и не вызывать лишних затрат времени на хождение и поиски;

3. Условия труда и быта работников страхового предприятия оказывают большое влияние на уровень производительности труда. Такие факторы, как температура и чистота воздуха, уровень шума, освещенность в кабинете, чистота в порядок на рабочих местах, значительно влияют на работоспособность человека. В совокупности эти факторы составляют культуру производства. При высокой культуре производства повышается производительность труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что самым приемлемым показателем производительности труда для ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ» является трудоемкость выполняемых работ. Выполняя расчеты трудоемкости, можно прогнозировать трудозатраты на выполнение определенного объема работ, а значит, прогнозировать необходимую численность работников.

3. Предложения по повышению эффективности использования кадрового состава ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ»

Повышение эффективности использования трудовых ресурсов приводит к росту производительности труда, экономии фонда заработной платы и сокращению персонала. Экономия материалов (помимо уменьшения себестоимости) дает возможность сократить производственные запасы и повысить оборачиваемость оборотных средств. Интенсификация использования оборудования позволяет развивать производство за счет освободившихся производственных мощностей.

Известный отечественный специалист в области кадрового менеджмента В. И. Шкатулла сформулировал отличия кадровых служб, работающих по новым технологиям от кадровых служб, работающих по старым технологиям. На основе его разработки можно предложить следующие аспекты совершенствования кадровой работы, позволяющие повысить её роль через усиление позиций отдела управления персоналом.

1. Отдел управления персоналом участвует в определении стратегических задач и решении стратегических и тактических задач кадровой работы.

2. Отдел управления персоналом разрабатывает и реализует программу развития персонала.

3. Структура отдела управления персоналом определяется его задачами и функциями, а не только численностью работников.

4. Доходы работника отдела управления персоналом складываются из двух частей: оклада и процента от прибыли, которую приносят вновь принятые работники.

5. Работники отдела управления персоналом имеют и получают профессиональную подготовку по специальностям: менеджер, юрист, экономист, социолог, педагог, психолог, психиатр, что даёт целостное видение проблем управления персоналом и способов их решения.

6. Отдел управления персоналом осуществляет две базовые функции: оформление трудовых отношений и управление трудовыми отношениями.

7. Отдел инициирует проведение аудита кадровой работы как минимум один раз в два года.

8. Люди, стоящие во главе данного направления управления организацией, имеют программу развития отдела по управлению персоналом.

9. Отдел управления персоналом формулирует и использует постоянно обновляемую систему мотивации труда.

10. Отдел проводит работу по моделированию рабочих мест, с определением трудовых функций на рабочем месте.

11. Отдел управления персоналом инициирует и производит совместно с линейными менеджерами ежегодную оценку персонала и проводит ротацию персонала на основе этой оценки.

12. Отдел управления персоналом использует методики отбора кадров, позволяющие максимально обоснованно определить подходящего человека для работы в организации.

Важно также обратить внимание руководства предприятия на то, что на предприятии предусмотрена стажировка в других структурных подразделениях, но она очень редко применяется, хотя именно здесь кроется резерв развития управленческого состава. Перемещая руководителя низового звена из одного подразделения в другое на время отпуска руководителя высшего звена, предприятие знакомит его со многими сторонами деятельности. В результате начинающий руководитель познает разнообразные проблемы различных подразделений, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания необходимы для успешной работы на шее высоких должностях, для согласованных действий всех структурных подразделений, для развития профессионализма руководителей нижнего и среднего уровней управленческой иерархии.

Целесообразно разработать программу, в соответствии с которой перспективным новым руководителям с самого начала поручается достаточно ответственная работа, являющаяся испытанием их способностей и действенным средством подготовки (кадровый резерв).

Самая главная задача, стоящая как перед руководством предприятия, так и перед отделом управления персонала, - это совместная параллельная разработка стратегии всего предприятия и стратегии кадровой работы. При выполнении этого условия отдел управления персоналом сможет создать план действий, а руководство будет лучше представлять те сложности и проблемы, которые могут воспрепятствовать реализации стратегии в сфере управления персоналом. В этом случае кадровая политика предприятия приобретает черты превентивной и окажет существенное влияние на усиление развития производства.

Службе управления персоналом следует наряду с внедрением среднесрочного уровня планирования провести аттестацию рабочих мест и последующую корректировку штатного расписания. Эти мероприятия необходимы по логике очередного этапа развития предприятия и в связи с тем, что ряд работников не удовлетворен работой, в том числе и потому что им приходится выполнять не свойственные функции.

Необходимо внедрение мониторинга персонала на постоянной основе, что поможет прогнозировать кадровую ситуацию, даст возможность разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников, востребует к реализации их кадровый потенциал в соответствии с решением задач, встающих перед предприятием.

Необходимо совершенствовать мотивирование труда персонала. Руководство должно учитывать то, что профессиональный рост и развитие работника может являться значимым мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей в самореализации, самоуважении, саморазвитии. Исходя из этого, необходимо предоставлять возможность повышения квалификации и заниматься проблемами профессионального роста сотрудников. В связи, с чем целесообразно сделать общедоступной информацию о кадровом резерве и жёстко определить требования к кандидатам, что поможет усилить его качественный состав.

Устранение «разрыва» между стратегией предприятия и кадровой политикой может внести ясность в понимание значения персонала, как объект инвестирования. Организационные преобразования отдела кадров позволят предприятию учесть новые конструктивные направления работы, обновить методику работы с персоналом, в частности в решении проблем обучения и организации набора. Если производить увязку планов и смет на всех этапах кадрового планирования, то повысится гарантия соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности. Кроме того, данная работа способствует росту конкурентоспособности предприятия. Обладая информацией о размерах средств, вкладываемых предприятием в персонал, руководитель заранее сможет оценивать эффективность управленческих решений, оптимизировать распределение ресурсов по направлениям, намечать пути развития персонала.

Совершенствование процесса планирования средств на персонал предприятия необходимо начинать с совершенствования системы управления персоналом предприятия. Стратегической целью системы управления персоналом должно стать, развитие бизнеса предприятия за счет максимально эффективного использования человеческого капитала.

Необходимость активизации работы с персоналом на предприятии объективно обусловлена тем, что постоянно меняющиеся рыночные условия требуют от предприятия адекватной мобильности, гибкости, а соответственно, от персонала - приобретения новых деловых и профессиональных качеств в очень ограниченное время. Решить эту проблему можно путем разработки новой кадровой политики. В ее основе необходимо учесть следующие цели.

1. Создание коллектива руководителей, рабочих, специалистов и служащих, адекватного потребностям предприятия в квалифицированных кадрах.

2. Создание мотивационной среды и соответствующей инфраструктуры для постоянного повышения квалификации работников.

Основными принципами кадровой политики (политики в сфере управления персоналом ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ») можно считать:

1. Ориентацию на качество, а не количество персонала.

2 Создание единой команды. Необходимо произвести сближение интересов предприятия и интересов каждого его работника, чтобы создать благоприятную основу для эффективной работы, обучить лидеров и формальных руководителей навыкам командной работы.

3. Развитие профессионализма и компетентности персонала. К профессионализму и компетентности персонала предъявляются высокие требования, поддержание которых будет осуществляться через систему регулярного обучения и повышения квалификации, а также оценки и аттестации персонала.

Во-вторых, для реализации поставленных целей необходимо провести реорганизацию кадровой службы. Предлагаемая реорганизация должна привести к значительному расширению, как функций подразделения, так и его полномочий. Отдел по работе с персоналом должен стать не только организационно-методическим центром, разрабатывающим и предлагающим кадровую политику и реализующим значительный объем задач по управлению персоналом предприятия, но и носителем идеи постоянного развития, транслятором этой идеи в повседневную деятельность нижнего уровня управления - руководителей линейных подразделений. Постановка новых задач приведет к необходимости внести организационные преобразования отдела кадров. Данная перестройка кадровой службы, осуществляющей управление персоналом предприятия, обоснована. Она позволит реализовать новые направления работы, которые в настоящий момент стали объективно необходимы, а также обновить методику работы с персоналом в таких направлениях, как обучение, система отбора.

Планирование средств на персонал предприятия не должно быть просто расчетной процедурой. Оно должно, с одной стороны, опираться, а с другой - поддерживать общую стратегию развития предприятия, его кадровую политику. Оно должно способствовать разработке и уточнению концепции затрат на прирост прибыли.

Для этих целей необходимо собирать информацию о различных сторонах управления персоналом, в том числе: об издержках на персонал; о профессиональном обучении; о производительности; о структуре и динамике рабочей силы. Частично такую информацию, согласно КП-09 «Управление персоналом», в настоящий момент можно получать из его подпроцессов «Обеспечения и подготовки кадров» и «Финансовое управление персоналом». Однако данные под процессы охватывают только часть статей расходов на персонал, таких как заработная плата, социальные выплаты и подготовка кадров. Более полную информацию о средствах на персонал дает бюджет движения денежных средств предприятия.

Данные об издержках на рабочую силу показывают, во что обходится предприятию его работник. Издержки на профессиональное обучение считаются отдельно от издержек на рабочую силу, и они являются второй по величине статьей расходов (после заработной платы) современных компаний.

Сводный бюджет издержек на персонал позволит руководству контролировать направления средств, определять стоимость работников предприятия. При формировании данного бюджета стоит выделить инвестиционные расходы в отдельные статьи. Так, при планировании бюджета на оплату труда, можно выделить в инвестиции средства, планируемые на повышение заработной платы, на введение новых видов и форм компенсационных выплат. В статье «расходы на обучение» в этот раздел можно выделить средства направляемые предприятием на обучение инженерно-технического персонала и подготовку новых рабочих мест. Такой бюджет дает представление о том, какие дополнительные средства предприятие планирует вложить в развитие персонала.

В-четвертых, для удержания и развития перспективных работников на предприятии необходимо ввести программу подготовки кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва является актуальным вопросом для любой организации. Его формирование, так или иначе, сталкивается с необходимостью планирования численности персонала, которым могут быть обеспечены условия карьерного роста. Это обязательный элемент при стратегически продуманной системе развития персонала, тем более, если речь идет о кадровом резерве для руководящих должностей.

Первый этап - подготовительная работа: поиск кандидатов для включения в резерв. Для этого необходимо провести следующие мероприятия: объявить конкурс среди молодых специалистов (до 35 лет); собрать данные о кандидатах (анкета участника конкурса, характеристика-представление руководителя).

Второй этап - изучение и оценка профессиональных, деловых и личностных качеств отобранных кандидатов. Данный этап включает в себя: структурированное интервью по выявлению потребностей, мотивов, стремлений в карьерном и профессиональном росте; собеседование кандидатов с директором по персоналу в присутствии главных специалистов соответствующих служб, наблюдение за их поведением во время разговора, выявление личностных особенностей при обсуждении производственных проблем.

Третий этап - реализация программы теоретической подготовки кадрового; резерва. Задача данного этапа - актуализировать профессионально-личностные позиции выбранных кандидатов с тем, чтобы каждый из них осознал и определил цели в своей деятельности, в стремлении к должностному росту. На этом этапе методом групповой оценки изучить личности кандидатов.

Четвертый этап - окончательный выбор кандидатур на включение в кадровый резерв утвердить приказом генерального директора. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

В результате проведения каждой из этих процедур кадровая служба определит сотрудников, которых можно или необходимо включить в список кандидатов на зачисление в резерв.

Таким образом, проведя анализ трудовых ресурсов ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ» и планирования издержек на персонал, выявлен «разрыв» между действующей стратегией предприятия и кадровой политикой, установлено, что кадровая служба играет второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже решения проблем управления персоналом предприятия; отсутствует увязка планов и смет всех уровней кадрового планирования; не уделяется должного внимания вопросам анализа трудового потенциала предприятия; не уделяется внимание разработке форм и методов нематериального стимулирования.

Поэтому в работе был предложен ряд соображений и проектных решений выявленных проблем. Наиболее существенными представляются следующие аспекты:

1. Разработка кадровой политики, соответствующей стратегическим целям предприятия.

2. Разработка консолидированного бюджета расходов на персонал.

3. Совершенствование кадровой службы.

4. Разработка системы нематериального стимулирования персонала.

5. Формирование кадрового резерва.

Подвижки в этих направлениях позволят повысить эффективность управления персоналом и уровень принимаемых управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и его успех, эффективность управления оплатой труда и издержками на персонал.

Заключение

Анализ кадрового состава персонала ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ» и его динамики показал, что налицо проблема текучести молодых кадров с небольшим стажем, которые в большей своей массе являются менеджерами по продажам. Частые увольнения происходят из-за того, что новые и зачастую неопытные сотрудники не могут выполнить установленный план. Вследствие этого происходит резкое урезание фиксированной зарплаты и человек увольняется. Эта проблема стоит весьма остро. Исследование причин такого положения привело к выводу, что причина такого положения дел заключается в слабой и несовершенной мотивации сотрудников компании ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ».

Решение проблемы текучести кадров в ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ» следует решать комплексно: через во-первых, совершенствование системы подбора и оценки кадров, а во-вторых, путем организации мотивационного механизма на предприятия.

Правильные решения в области отбора на вакантные должности не могут быть найдены до тех пор, пока точно не определены требования к претенденту на должность. Только в этом случае характеристики кандидатов могут быть соизмерены относительно установленных критериев.

Деятельность предприятия ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ» осуществляется под непосредственным контролем и при участии управленческого персонала, делает следующие выводы:

- обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала, являются основными факторами обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях становления российского рынка.

- интенсификация управления и повышение качества труда персонала возможны только благодаря применению принципиально новых подходов к работе с кадрами, изменению роли кадровых служб предприятий и фирм, увеличению средств, выделяемых на работу с персоналом.

- создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческим способностям и инициативе работников на всех уровнях управленческой иерархии, должно стать целью производственных реорганизаций в рамках перехода к рыночной экономике в России.

Итак, в ходе исследования проведен анализ методов подбора и оценки персонала ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ», выявлен ряд недостатков используемых методов и сделаны выводы по направлениям совершенствования этих методов. Кроме того, разработан и обоснован ряд предложений по усовершенствованию структуры подбора и оценки персонала в ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ». Программа усовершенствования разработана на основе исходных данных о деятельности предприятия, а также сопряжена с конкретным составом должностных и рабочих мест, потребность в которых испытывает данное предприятие в настоящий момент.

Особенности применения методов подбора кадров в процессе деятельности предприятия отмечают, что отбор специалистов нельзя признать по-настоящему квалифицированным, если он не опирается на современные представления о динамической функциональной структуре личности, на разработку или построение нормативной и реальной моделей личности; на их сопоставление и выявление расхождений между ними, значимых как для отбора, так и для подготовки специалистов.

В процессе профессионального отбора специалистов компании важно, прежде всего, выявить особенности социально-ценностных ориентации, целеполагание и степень мотивационной готовности личности претендента к предстоящей профессиональной деятельности.

Снижению мотивации сотрудников способствуют плохие условия труда, значимость которых стремительно возрастает в последнее время. Среди работников на предприятия ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ» число полностью удовлетворенных слишком низко (около 3%).

Данное исследование показало, что более всего работники ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ» удовлетворены своими сослуживцами. Это подтверждается предыдущими исследованиями. Хороший микроклимат в коллективе, безусловно, является прекрасным мотивирующим стимулом к хорошей работе.

На данном этапе развития ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ» сложился хороший коллектив с большой моральной мотивацией. Однако при этом очень сильно на персонал административное давление. Несмотря на большую потребность и заинтересованность в материальном поощрении труда руководство, к сожалению, слабо использует эти рычаги.

В целом наблюдается достаточно высокая удовлетворенность непосредственным руководителем и работой. Это является хорошим признаком и может служить основанием того, что руководство имеет хороший контакт с подчиненными и не отделено от его проблем. Кроме того, большинство опрошенных считают свою работу интересной и социально значимой.

Таким образом, мотивационные резервы персонала исследуемой организации достаточно высоки. Они могут быть задействованы при создании эффективного организационного механизма мотивации персонала с использованием соответствующих методов и принципов.

Как показал проведенный анализ мотивационный менеджмент в компании ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ» развит достаточно слабо. Между тем, согласно мнению многих специалистов в области управления персоналом в системе мотивации персонала заложен огромный потенциал, развив который можно добиться очень высоких результатов.

Список литературы

1. Аудит и контроллинг персонала: Учебное пособие [Текст] / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - М.: Экзамен, 2012. – 317 с.

2. Богомолов, А.М. Внутренний аудит: Учебное пособие [Текст] / А.М. Богомолов. – М.: Приор, 2010. – 215 с.

3. Беркович Т. А. Аудит и контроллинг персонала: учеб.пособие [Текст] / Т. А. Беркович – М.: Норма, 2013. – 305 с.

4. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст] / В.Р. Веснин, - М.: Триада, 2012. - 347 с.

5. Галенко, О.А. Управление персоналом и эффективность предприятий [Текст] / О.А. Галенко, С.И. Страхова, О.И. Файбушевич. - М.: 2012. - 276 с.

6. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] / А. П Егоршин. – М.: Академия, 2012. - 720 с.

7. Ендовицкий, С.В. Аудит [Текст] / С.В. Ендовицкий. – М.: ИнФолио, 2013. – 325 с.

8. Ерофеева, В.А., Пискунов, В.А., Битюкова, Т.А. Аудит [Текст] / В.А. Ерофеева. – М.: Юрайт, 2013. – 297 с.

9. Игнатьева, А.В., Максимцов, М.М. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов [Текст] / А.В. Игнатьева. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 157 с.

10. Комаров, М.А. Менеджмент [Текст] / М.А. Комаров, Учебник. - М: ЮНИТИ, 2012. - 384с.

11. Лебедева, Е.М. Аудит [Текст] / Е.М. Лебедева. – М.: Академия, 2013. – 267 с.

12. Рогуленко Т.М. Основы аудита (вопросы теории и практики): Учеб. пособие [Текст] /Т.М. Рогуленко. - М.: Дело, 2013. – 308 с.

13. Сотникова, Л.В. Оценка состояния внутреннего аудита [Текст] / Л.В. Сотникова. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 115 с.

14. Управление персоналом организации: учеб. пособие [Текст] / М.А. Винокуров, Т.Г. Озерникова. – М.: Омега-Л, 2011. – 308 с.

15. Чечеткин, А.С., Клипперт, Е.Н. Организация учета и аудита [Текст] / А.С. Чечеткин. – М.: Норма, 2012. – 300 с.

16. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании [Текст] / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2011. – 315 с.

17. http://www.uralsibins.ru - Официальный сайт ЗАО «Страховая группа «УРАЛСИБ».

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: