Система професійного навчання персоналу на підприємстві

Система професійного розвитку персоналу на підприємстві спрямована на приведення рівня кваліфікації працівників у відповідність до вимог виробництва, оптимальне задоволення особистих інтересів працівників, пов’язаних із самореалізацією,підвищення ефективності їх праці, забезпечення на цій основі конкурентоспроможності товарів (робіт, послуг). Система включає в себе:

· професійне навчання персоналу;

· атестацію персоналу, який згідно з класифікацією професій належить до відповідних професійно-посадових категорій;

· сертифікацію персоналу;

· формування резерву керівників підприємств, установ та організацій.

Під професійним навчанням розуміється будь-яка діяльність, відомо що проводиться для розвитку і підтримки ключових компетенцій персоналу, потрібних для виконання роботи в даний час, або для розвитку потенціалу персоналу, необхідного для виконання роботи в майбутньому. Більш конкретно, професійне навчання –це процес безпосередньої передачі нових професійних навиків і (або)знань співробітниками організації. В сучасних організаціях професійне навчання представляє собою комплексний неперервний процес, який включає в себе кілька етапів і може бути представлений циклічною моделлю,

Другим етапом професійного розвитку є атестація, яка здійснюється за наказом (розпорядженням) керівника, яким затверджується склад атестаційної комісії, графік її проведення, що доводиться до відома працівників не пізніше ніж за два місяці до проведення атестації. Залежно від кількості працівників і специфіки виробництва може утворюватись декілька комісій [10].

Наступним етапом системи професійного навчання персоналу на підприємстві є сертифікація персоналу, яка проводиться з метою:

· створення сприятливих умов для успішної діяльності підприємства, на внутрішньому та зовнішньому ринку, а також для участі в міжнародному економічному і науково-технічному співробітництві та міжнародній торгівлі за рахунок випуску конкурентоспроможної продукції чи надання якісних послуг на основі високої кваліфікації персоналу;

· впровадження ефективної системи оцінки персоналу для забезпечення його професіоналізму відповідно до вимог міжнародних стандартів якості продукції.

Основною метою наступного етапу є формування резерву керівників на підприємстві, для поліпшення та вдосконалення роботи щодо їх добору, розстановки, підвищення професійного рівня,стимулювання управлінської ініціативи і активності [2]. Основними завданнями формування резерву керівників є:

· виявлення серед працівників осіб, які мають здібності для зайняття керівних посад;

· навчання осіб, зарахованих до резерву керівників, для зайняття керівних посад;

· забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників із числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників.

Професійне навчання персоналу на підприємстві проводиться за денною, вечірньою (змінною), очно-заочною,дистанційною, екстернатною формами навчання, з відривом і без відриву від виробництва та за індивідуальними навчальними планами. Навчання з відривом від робочого місця більш ефективне, але пов'язане з додатковими фінансовими витратами і відверненням працівника від його службових обов'язків. Методи професійної підготовки з відривом від робочого місця призначені, перш за все, для отримання теоретичних знань і для вміння вирішувати проблеми, ухвалення рішень. До переваг даного методу навчання відносять:

· заняття проводяться досвідченими експертами;

· використовуються сучасне устаткування і інформація;

· працівники одержують заряд свіжих ідей і інформації [8].

Недоліками даного виду навчання являються значні витрати, відірваність від практики та перенасиченість

бажання у працівників навчатися у вільний час.Професійне навчання персоналу на підприємстві забезпечується шляхом:

· курсового навчання, що передбачає формування навчальних груп і здійснюється в навчальних класах(лабораторіях);

· індивідуального навчання, що передбачає навчання на робочому місці, під керівництвом кваліфікованих робітників– інструкторів виробничого навчання.

Підприємство самостійно обирає форму професійного навчання відповідно до умов і цілей навчання та чисельності осіб, яких необхідно навчати [12]. Для професiйного навчання кадрiв на виробництвi застосовуються такi його види:

· первинна професiйна пiдготовка працівників;

· перепiдготовка працівників;

· пiдвищення квалiфiкацiї працівників;

· пiдвищення квалiфiкацiї керiвникiв та фахiвцiв.

Первинна професiйна пiдготовка працівників– це професiйно-технiчне навчання осiб, якi ранiше не мали робiтничої професiї, що забезпечує рiвень відповідної професiйної квалiфiкацiї, необхiдний для продуктивної професiйної дiяльностi.Первинна професiйна пiдготовка робiтникiв на виробництвi здiйснюється для осiб, якi зарахованi на пiдприємство учнями [5].

Перепiдготовка працівників – це професiйно-технiчне навчання, спрямоване на оволодiння iншою професiєю робiтниками, якi здобули первинну професiйну пiдготовку [11].Перепiдготовка здiйснюється:

· для навчання робiтникiв, що вивiльнюються у зв’язку з перепрофiлюванням, реорганiзацiєю пiдприємства тощо;

· для розширення професiйного профiлю працівників, пiдготовки до роботи в умовах колективної форми органiзацiї працi;

· при потребi змiнити професiю у зв’язку з вiдсутнiстю роботи, що вiдповiдає професiї робiтника, або втратi здатностi виконувати роботу за попередньою професiєю.

Пiдвищення квалiфiкацiї працівників– це професiйно-технiчне навчання робiтникiв, що дає змогу розширювати i поглиблювати ранiше здобутi знання, умiння i навички на рiвнi наявних вимог виробництва чи сфери послуг [11]. Пiдвищення квалiфiкацiї робiтникiв здiйснюється за такими формами:

· курси навчання суміжним професіям;

· курси цільового призначення;

· виробничо-технічні курси;

· школи майстрів та бригадирів;

· школи з вивченням передових методів праці.

Пiдвищення квалiфiкацiї керiвникiв та фахiвцiв здiйснюється з метою удосконалення знань, умiнь та навичок за наявною спецiальнiстю, оволодiння ними новими функцiональними обов’язками i особливостями трудової дiяльностi в умовах ринкових вiдносин, освоєння основ менеджменту, маркетингу,удосконалення навичок управлiння сучасним виробництвом, рацiональної та ефективної органiзацiї працi тощо. Пiдвищення квалiфiкацiї керiвних працiвникiв та фахiвцiв здiйснюється за такими формами:

· довгострокове пiдвищення квалiфiкацiї;

· короткотермiнове пiдвищення квалiфiкацiї;

· спеціалізація;

· стажування;

· інші форми.

Спецiалiзацiя проводиться з метою отримання працiвником додаткових спецiальних знань, умiнь та фахових навичок у межах ранiше набутої спецiальностi за професiйним спрямуванням виробничої дiяльностi без присвоєння квалiфiкацiї та змiни освiтньо-квалiфiкацiйного рiвня.

Довгострокове пiдвищення квалiфiкацiї передбачає оволодiння працiвниками комплексом знань, умiнь та навичок,що сприяють якiсному виконанню ними своїх безпосереднiх обов’язкiв, розширення зони компетенцiї за наявним чи новим мiсцем роботи, вивчення дiючих нормативно-правових актiв з питань, що є в компетенцiї пiдприємства чи його пiдроздiлу, у першу чергу з питань охорони працi, сучасних технологiй виробництва, засобiв механiзацiї та автоматизацiї, передових методiв органiзацiї працi, досвiду роботи кращих вiтчизняних та зарубiжних пiдприємств тощо [11].

Короткострокове пiдвищення квалiфiкацiї керiвних працiвникiв та фахiвцiв здiйснюється з метою поглибленого вивчення ними певного напряму дiяльностi, зокрема в разi модернiзацiї,перепрофiлювання чи структурної перебудови пiдприємства, значних змiн у нормативно-правовiй базi, що регулює його дiяльнiсть, з питань економiки, дiлового мовлення тощо [11].

Стажування передбачає засвоєння кращого вiтчизняного та зарубiжного досвiду, набуття практичних умiнь i навичок щодо виконання обов’язкiв на займанiй посадi або на посадiвищого рiвня. Стажування проводиться на пiдприємствах, в установах,органiзацiях як в Українi, так i за її межами за iндивiдуальним планом,який затверджується керiвником пiдприємства або пiдроздiлу, що направляє працiвника на стажування.

Форми пiдсумкового контролю визначаються навчальними планами та програмами, затвердженими та погодженими в установленому порядку. За результатами:

· спецiалiзацiї (як форми пiдвищення квалiфiкацiї) працiвникам видається диплом про перепiдготовку без присвоєння квалiфiкацiї, iз зазначенням у додатку до диплома отриманої спецiалiзацiї в межах спецiальностi та професiї за дипломом [9];

· довгострокового пiдвищення квалiфiкацiї– вiдповiдне свiдоцтво [9];

· короткострокового – посвiдчення або довiдка;

· стажування – довiдка довiльної форми, що видається за мiсцем проходження стажування.

Професійне навчання персоналу пов’язано з великими витратами фінансових, матеріальних та трудових ресурсів. Тому формування і контроль за витрачанням коштів на навчання є важливою функцією служби управління персоналу. Три фактори суттєво впливають на величину бюджету навчання: потреби самого підприємства професійному навчанні персоналу, його фінансові можливості, стимулювання підготовки працівників підприємства з боку держави.

Керівництво підприємства визначає обсяги коштів на професійне навчання персоналу, виходячи із фінансових можливостей, і співставляє їх з розмірами коштів, які необхідні для задоволення потреби в підготовці персоналу. У випадку виявлення суттєвих розбіжностей між можливостями підприємства в здійсненні професійного навчання з обсягами коштів, необхідних для задоволення потреби підприємства у навчанні персоналу, проводиться коригування останніх шляхом встановлення пріоритетів на підприємстві навчання працівників. Загальна величина витрат на професійне навчання складається з наступних статей [6]:

1. Прямі витрати на навчання, тобто підготовка навчальних матеріалів, проведення занять, оплата праці викладачів та тренерів.

2. Непрямі витрати, тобто оплата відряджень, пов'язаних з навчанням, транспортні витрати, витрати на харчування.

На основі визначення потреби у професійному навчанні на підприємстві, служба управління персоналом формулює конкретні цілі кожної навчальної програми. Цілі професійного навчання повинні бути конкретними та специфічними; такими, що орієнтують на одержання умінь і практичних навичок; піддаються оцінці у процесі і після закінчення навчання. Цілі професійного навчання повинні бути чітко та ясно сформульовані, оскільки у цьому випадку можна оцінити ефективність підготовки персоналу.

5. Мета, методи та особливості підготовки керівних кадрів

Метою розвитку персоналу є забезпечення максимального використання усіх його можливостей для досягнення цілей підприємства.

Методи відбору керівних кадрів до складу резерву поділяються на три групи:

прогностичні,

практичні,

лабораторні

Для професійної підготовки працівників можуть бути використані такі методи:

— індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;

— стажування в посаді на своєму та інших підприємствах;

— навчання в інституті і на курсах залежно від планованої посади

Мета управління персоналом:

а) економічна;

б) науково-технічна;

в) виробничо-комерційна;

г) соціальна;

д) дерево цілей системи управління організацією.

Основою формування цільової спрямованості системи управління персоналом є соціальна мета, що, з одного боку, повинна відповідати на запитання: які конкретні потреби працівників? З іншого боку — ця ж система цілей повинна відповідати па запитання: яку мету щодо використання персоналу ставить перед собою адміністрація? Ефективність управління персоналом залежить від того, у якій мірі зазначені дві групи цілей будуть несуперечливі.

Функції системи управління персоналом:

а) визначення потреби в персоналі;

б) забезпечення персоналом;

в) розвиток персоналу;

г) використання персоналу;

д) мотивація;

є) правове й інформаційне забезпечення системи управління персоналом.

Управління персоналом в умовах ринкової економіки

Програмно-нормативна регламентація соціально-трудових відносин

умови праці;

соціальна політика;

зайнятість;

міграційна політика;

демографічна політика.

Метоли реалізації програм

Адміністративні, організаційні, фінансові, економічні

Програми

загальнодержавні;

регіональні; -приватні.

Склад функціональних блоків по управлінню персоналом:

Визначення потреби в персоналі.

Забезпечення персоналом.

Розвиток персоналу.

Використання персоналу.

Мотивація персоналу.

Правове й інформаційне забезпечення системи управління персоналом.

Оцінка результатів праці персоналу.

Методами управління персоналом називають способи впливу на колективи й окремих працівників з метою здійснення координації їхньої діяльності в процесі виробництва.

Управління персоналом

Комплекс управлінських впливів (принципів, методів, засобів, форм) на поведінку, діяльність, інтереси працівників з метою підвищення ефективності їхньої праці.

Класифікація методів впливу на персонал на макрорівні

За змістом: економічні та адміністративні

За об'єктами впливу: загальні (усе населення), спеціальні (окремі групи)

За рівнем впливу: загальнодержавні, регіональні, галузеві, внутрішньогалузеві

За спрямованістю: регулювання попиту та пропозиції, вплив на структуру попиту та пропозиції

За джерелом фінансування: за рахунок державного бюджету, позабюджетні кошти, кошти комерційних організацій, інноваційних фондів і т.д.

За характером впливу: заохочувальний, обмежувальний, захисний

За формами: прямий і непрямий

Усі методи поділяються на три групи:

Адміністративні, орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття обов'язку, прагнення людини трудитися у певній організації і т.п.

Економічні методи, за допомогою яких здійснюється матеріальне стимулювання працівників.

Соціально-психологічні методи, засновані на використанні соціального механізму.

Управління персоналом у торговій організації

Планування персоналу

Стратегічний розвиток організації

Планування чисельності персоналу Відбір і наймання

Сутність і критерії процесу відбору.

Залучення кандидатів.

Відбір персоналу.

Визначення винагороди й адаптація. Психологічний аспект кадрового менеджменту

Вивчення особистості працівника.

Дослідження міжособистісних відносин у колективі. Система управління персоналом

Управління компетенцією.

Виховання і навчання.

Вивільнення персоналу.

← prev

Кадровий резерв — це група керівників і фахівців, які володіють здатністю до управлінської діяльності, які відповідають вимо­гам, пропонованим посадою певного рангу, які пройшли процедуру відбору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Робота з резервом, як і багато інших технологій кадрової роботи, є комплексною.

Взаємозв'язок кадрового менеджменту і напрямків роботи з кадро­вим резервом подано на рис. 10.4.

Виділяють такі типи кадрового резерву:

1. За видом діяльності:

1.1. резерв розвитку — трупа фахівців і керівників, що готуються до роботи в рамках нових напрямків (при диверсифікації виробництва,розробці нових товарів і технологій);

1.2. резерв функціонування — група фахівців і керівників, що по­винні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування підпри­ємства.

2.За часом призначення:

2.1. оперативний резерв (складається із дублерів — кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому).

До нього входить частина посад, що стануть вакантними найближ­чим часом і вимагають конкретної підготовки кандидатів;

2.2. стратегічний резерв (молоді працівники з лідерськими якостя­ми, які можуть обіймати ці посади в перспективі до 20 років).

Загальні принципи роботи з резервом керівників:

— підбір кандидатів до складу резерву за їх морально-психо­логічними і діловими якостями для вирішення завдання постійного поліпшення якісного складу керівників;

— дотримання вікового і освітнього цензів кандидатів на висування (з урахуванням того, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 4—6 років, а розквіт творчої діяльності людини настає в35—40 років, вік кандидатів у резерв для висування в керівники серед­нього рівня управління не повинен перевищувати 25—30 років);

— раціональне визначення оптимальної структури і складу резерву з урахуванням того, що на кожну керівну посаду необхідно мати не менш двох-трьох кандидатів;

— регулярний систематичний пошук кандидатів у резерв керівни­ків на основі широкої гласності роботи з резервом для висування у підприємстві.

При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба вра­ховувати не тільки загальні вимоги, але і професійні вимоги, яким по­винен відповідати керівник певного відділу, служби і т.д., а також осо­бливості вимог до особистості кандидата, засновані на аналізі ситуації в підрозділі, типі організаційної культури і т.д.

Джерелами резерву кадрів на керівні посади є:

— керівники апарату управління;

— головні і провідні фахівці;

— фахівці, які мають відповідну освіту і позитивно зарекоменду­вали себе у професійній діяльності;

—молоді фахівці, які успішно пройшли стажування.

Перший рівень резерву кадрів — усі фахівці підприємства,наступ­ний рівень — заступники керівників різного рангу. Основний резерв становлять керівники різних рангів.

Методи відбору керівних кадрів до складу резерву поділяються на три групи прогностичні, практичні, лабораторні (рис. 10.5).

Резерв доцільно створювати для усіх керівних посад підприємства і його підрозділів, насамперед ключових. Якщо підприємство не може набрати команду керівників зі своїх працівників, це ознака його слабо­сті.

При висуванні в резерв перш за все враховують, як людина справ­ляється з поточною роботою. Для керівників — це ступінь досягнення цілей підприємства або підрозділу; для фахівця — ретельність, твор­чий підхід,своєчасність виконання завдань. Контроль за цим здійсню­ється безпосередніми керівниками і Грунтується на індивідуальному плані роботи.

Виділяють такі етапи роботи з резервом управлінських кадрів (рис. 10.6):

1. Аналіз потреби в резерві.

Перш ніж почати процедуру формування резерву, слід:

— спрогнозувати зміну структури апарату управління;

— удосконалити просування працівників по службі;

— визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;

— визначити ступінь насиченості резерву за кожною посадою або групою однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду або їхню групу).

В результаті стає можливим визначити поточну і перспективну по­требу в резерві.

Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно визначити:

— потребу підприємства в кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років);

— фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня;

— приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих праців­ників (наприклад, через невиконання індивідуальної програми підго­товки у зв'язку з виїздом в інший район та ін.);

— кількість керівників, які вивільняються в результаті зміни стру­ктури управління, і можуть бути використані для управлінської діяль­ності на інших ділянках.

Ці питання вирішуються до формування кадрового резерву і коре­гуються протягом усього періоду роботи з ним.

Для подальшого удосконалення роботи з формування резерву при складанні списків резерву необхідно враховувати такі найважливіші моменти:

• категорії посад, що є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціацію резерву залежно від особливо­стей виробництва;

• можливість підбору заступників групи керівників. При цьому ви­значальним чинником повинна бути думка про їхню перспективність для подальшого зростання по службових щаблях за всіма оцінювани­ми якостями;

• персональну відповідальність керівників за раціональне розстав­лення певної категорії кадрів.

На кожну посаду в резерві бажано мати мінімум двох кандида­тів; другий завжди необхідний для стимулювання до удосконалення першого. Але працювати з великим резервом важко, а низька ймо­вірність призначення на посаду знижує мотивацію до просування у працівників.

Посадова структура резерву будується по трьох рівнях управління — вищому, середньому і нижчому відповідно до затвердженої номен­клатури посад. Вимоги до претендентів (компетенція, особистісні яко­сті, знання) формулюються з урахуванням специфіки їхніх майбутніх посад і особливостей підприємства.

Як додаткові умови часто задається мінімальний загальний стаж і вимоги до досвіду роботи як лінійного керівника або фахівця у відпо­відних підрозділах (дослідних, штабних і т.п.). Якщо посада включена до системи матричного управління, можуть передбачатися вимоги до досвіду роботи в тимчасових проектних групах. Іноді буває необхідна підприємницька практика,крім того, у резерв не направляються пра­цівники зі слабким здоров'ям.

2. Формування і складання списку резерву.

Даний етап включає:

— формування списку кандидатів у резерв;

— створення резерву на конкретні посади.

У процесі формування резерву варто визначити:

• кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв;

• хто з включених у списки кандидатів у резерв повинен пройти навчання;

• яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з ура­хуванням його індивідуальних особливостей і перспективи викорис­тання на керівній посаді.

Вік кандидатів у резерв залежить від рівня посади.Відповідно до вітчизняної практики до складу резерву включаються чоловіки до 45і жінки до 40 років. У США для керівників середньої ланки він дорів­нює 25—30років, а максимум — 35 років.

Рішення про включення до складу резерву, що має для працівника велике мотивуюче значення, приймається першим керівником підпри­ємства.Виключення з резерву здійснює він же з урахуванням віку, стану здоров'я,незадовільних результатів, показаних протягом пере­бування в резерві. Таким чином, склад резерву регулярно перегляда­ється і оновлюється.

Для формування списку резерву використовуються такі методи:

— аналіз документальних даних — звітів, автобіографій,характе­ристик, результатів атестації працівників та інших документів;

—інтерв'ю (бесіда) за спеціально складеним планом, анкетою або без певного плану для виявлення необхідної інформації (прагнень, по­треб, мотивів поведінки і т.п.);

—спостереження за поведінкою працівника у різних ситуаціях (на виробництві, у побуті і т.д.);

—оцінка результатів трудової діяльності — продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.п., показників виконання завдань керо­ваним підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки ді­яльності керівника;

— метод заданого групування працівників — порівнюються якості претендентів з вимогами посади певного рангу: під задані вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру робочої групи підбираються конкретні люди.

Метод передбачає формування трьох видів інформаційних масивів: професіограм усієї номенклатури керівних посад, фактографічних да­них і критеріїв якостей фахівців.

При формуванні списків кандидатів до резерву (додаток С)врахо­вуються такі чинники:

• вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продук­тивності праці;

• професійна характеристика фахівця, необхідного для успішної роботи у відповідній посаді;

• перелік посад, обіймаючи які, працівник може стати кандидатом на посаду, що резервується;

• граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи і т.п.) підбору кандидатів на відповідні посади;

• результати оцінки формальних вимог та індивідуальних особли­востей кандидатів на посаду, що резервується;

• висновки і рекомендації останньої атестації;

• думка керівників і фахівців суміжних підрозділів, ради трудово­го колективу;

• результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керів­ництва, здатність до навчання, уміння швидко опановувати теорію і практичні навички).

Найбільш вагомими чинниками і критеріями, що підлягають ура­хуванню при формуванні системи якостей керівника у посаді, що ре­зервується,є:

— мотивація праці — інтерес до професійних проблем і творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перспективу,успіх і досягнення, готовність до соціальних конфліктів в інтересах працівників і справи, до обгрунтованого ризику;

— професіоналізм і компетентність — освітній і віковий цензи, стаж роботи, рівень професійної підготовленості, самостійність у при­йнятті рішень і уміння їх реалізувати, уміння вести переговори, аргу­ментувати свою позицію, відстоювати її та ін.;

— особистісні якості і потенційні можливості — висока міра інте­лігентності, уважність, гнучкість, доступність, авторитетність, тактов­ність,комунікабельність, організаторські здібності, нервово-психічна і емоційна стійкість і т.д.

На стадії формування списку резерву вирішуються такі завдання:

• оцінка кандидатів;

• зіставлення сукупності якостей кандидата і тих вимог, що необ­хідні для посади, що резервується;

• порівняння кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного для роботи у посаді, що резервується.

За результатами оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і ко­ригується попередній список резерву.

3. Підготовка кандидатів.

Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здат­них до просування працівників — важливо правильно підготувати їх до посади і організувати просування.

Для професійної підготовки працівників можуть бути використані такі методи:

— індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;

— стажування в посаді на своєму та інших підприємствах;

— навчання в інституті і на курсах залежно від планованої посади.

Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адмініст­рацією три види програм: загальна, спеціальна, індивідуальна.

Загальна програма включає теоретичну підготовку — відновлення і поповнення знань з окремих питань науки і практики управління; підвищення освіти кандидатів, зарахованих у резерв, що пов'язане з їхньою колишньою (базовою)підготовкою; навчання спеціальним ди­сциплінам, необхідним для підвищення ефективності управління. Фор­ма контролю — складання іспиту (заліків).

Спеціальна програма передбачає поділ усього резерву за спеціаль­ностями і підготовку, що поєднує теорію і практику.

Підготовка здійснюється за такими напрямками: ділові ігри; вирі­шення конкретних виробничих ситуацій за спеціальностями. Форма контролю — розробка конкретних рекомендацій щодо удосконалення певного напрямку діяльності підприємства та їхній захист.

Індивідуальна програма включає конкретні завдання щодо підвищен­ня рівня знань, навичок і умінь для кожного фахівця, зарахованого до ре­зерву, за такими напрямками: виробнича практика на передових вітчизня­них і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді.

Індивідуальні плани кандидатів розробляються безпосередніми на­чальниками підрозділів і затверджуються керівниками підприємств. Систематичний контроль за виконанням індивідуальних планів здійс­нюється керівниками підрозділів і працівниками служби управління персоналом,відповідальними за підготовку резерву.

Для усіх передових підприємств характерна інтенсивна робота з кадровим резервом, конкретність підготовки, максимальна увага ви­щого керівництва. Періодично (не рідше одного разу на рік) необхідно оцінювати досягнуті результати і реалістичність плану роботи з резер­вом і вносити зміни у відповідні плани.

При цьому потрібно враховувати, що під час перебування у резерві (2—5 років) працівники проходять підготовку до керівної роботи і по­винні бути вчасно призначені на посаду.

В. Р. Веснін пропонує кількісно характеризувати стан роботи з ка­дровим резервом у підприємстві за допомогою таких показників [26]:

1. Ефективність підготовки керівників у межах підприємства (Ещд):

Кількість ключових посад за період, g ^ _ зайнятих представниками резерву (10.2)

П1Д. Кількість посад, що звільнилися, за період

2. Плинність резерву (През):

Кількість резервістів, що залишили під-

(10.3)

Д _ ____________ приємство протягом періоду____

рез. Середня кількість резервістів за період

3. Середній термін перебування в резерві (fpe3.):

Кількість років перебування в

(10.4)

tpe3.

резерві до заняття посади Кількість осіб зі складу резер­ву,що зайняли посаду

4. Готовність резерву (Грез.):

Кількість ключових посад,

г _

L рез

(10.5)

які мають наступників Загальна кількість ключових посад

Резюме

Розвиток персоналу — це процес безперервного навчання праців­ників, управління діловою кар'єрою персоналу, планування і підготов­ки кадрового резерву.

Метою розвитку персоналу є забезпечення максимального викори­стання усіх його можливостей для досягнення цілей підприємства.

Термін «кар'єра» у загальному розумінні означає успішне просу­вання в галузі суспільної, службової, наукової та іншої діяльності.

Під трудовою кар'єрою мається на увазі індивідуальна послідов­ність змін у праці особистості, що обумовлена зміною її становища на вертикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад.

Ділова кар'єра — це підвид трудової кар'єри, який поширюється на просування і досягнення успіху в специфічних видах трудової дія­льності— бізнесі, комерції, тобто в тих видах економічної діяльності, які приносять прибуток, дохід або інші особисті вигоди.

Розрізняють два види трудової кар'єри: професійна кар'єра, внут- рішньоорганізаційна кар'єра.

Професійна кар'єра — це становлення працівника як професіонала, кваліфікованого фахівця у своїй справі, що відбувається протягом усього трудового життя працівника. Вона може реалізовуватися на різ­них підприємствах.

Професійна кар'єра може йти за лінією: спеціалізації(поглиблення в одній, обраній на початку професійного шляху, сфері діяльності);транспрофесіоналізації (оволодіння іншими сферами діяльності).

Внутрішньоорганізаційна кар'єра — це послідовна зміна стадій розвитку працівника в межах одного підприємства.

Внутрішньоорганізаційна кар'єра реалізується у чотирьох основ­них напрямах; згідно з цим виділяють такі її моделі: вертикальна, го­ризонтальна,ступінчаста, доцентрова кар'єра.

Чинниками успішної кар'єри можуть бути: випадок, що надає людині шанс; реалістичний підхід до вибору напрямку діяльності; можливості, що створюються соціально-економічним статусом родини (освіта, зв'язки); гарне знання своїх сильних і слабких сторін; чітке планування.

Мотивами ділової кар'єри (які з роками змінюються) є:автономія, функціональна компетентність, безпека і стабільність, управлінська компетентність, підприємницька креативність, потреба в першості, стиль життя,матеріальний добробут.

Просування по службі визначаться двома групами чинників:об'єктивні (вища точка кар'єри, тривалість кар'єри, показник рівня по­зиції,показник потенційної мобільності), суб'єктивні (освіта, кваліфі­кація,внутрішня мотивація, наполегливість, ставлення до роботи, вміння подати себе і т.д.).

Динамічність кар'єри — це індикатор професійного шляху,що свід­чить про те, наскільки швидко працівник підіймався за ієрархічною градацією.

Динамічність кар'єри керівника визначають два основних парамет­ри: потенціал просування, рівень поточної професійної компетенції.

Управління кар'єрою персоналу — це комплекс заходів, що здійс­нюються кадровою службою підприємства, з планування, організації,мотивації і контролю службового зростання персоналу виходячи з йо­го цілей,потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також ви­ходячи із цілей,потреб, можливостей і соціально-економічних умов підприємства.

Етапи кар'єри розробляються в такому порядку: вивчення сформова­ного змісту роботи на окремих етапах службового просування; визначен­ня«вхідних» і «вихідних» параметрів на кожному етапі; деталізація вимог для вступу в кожен етап — освітнього рівня, кваліфікації, віку; оцінка ді­лового досвіду, необхідного для переходу до вищого етапу.

Кар'єрограма являє собою перелік професійних і посадових пози­цій у підприємстві (і поза ним), що фіксує оптимальний розвиток про­фесіонала для посідання ним певної позиції у підприємстві.

Професійне навчання персоналу — це систематичний процес фор­мування у працівників підприємства теоретичних знань, умінь та практичних навичок, необхідних для виконання роботи.

Професійне навчання персоналу підприємства забезпечує:пер­винну професійну підготовку працівників (здобуття професійно- технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної ква­ліфікації, необхідний для продуктивної трудової діяльності у під­приємстві), перепідготовку (професійно-технічне або вище навчан­ня, спрямоване на оволодіння іншою професією (спеціальністю)працівниками або фахівцями з вищою освітою, які вже здобули пер­винну професійну підготовку у професійно-технічних або вищих навчальних закладах),підвищення кваліфікації (навчання, спрямо­ване на розвиток і удосконалення знань, умінь і навичок у конкрет­ному виді спеціальної діяльності, обумовлене постійною зміною змісту праці, удосконаленням техніки, технології, організації вироб­ництва і посадових переміщень).

Модель організації процесу навчання у підприємстві складається з трьох стадій: планування, реалізації, оцінки.

Професійне навчання персоналу підприємства може здійснюватися як безпосередньо на робочому місці, так і поза робочим місцем.

Мобільність персоналу — це широке поняття, яке охоплює його рух як у територіальному аспекті, так і у конкретному підприємстві.

Мобільність персоналу характеризується його здатністю швидко пристосовуватися до мінливих умов маркетингового середовища, до зміни трудових функцій, змісту праці і т.д.

Управління мобільністю персоналу передбачає цілеспрямований влив на процес руху персоналу з метою забезпечення стабільності ко­лективу підприємства, з одного боку, і максимальної реалізації трудо­вого потенціалу працівників, з іншого боку.

Процес управління мобільністю персоналу підприємства в сучас­них умовах повинен передбачати: планування руху персоналу підпри­ємства;організацію роботи щодо виконання запланованих заходів; аналіз руху персоналу підприємства; порівняння показників руху пер­соналу з аналогічними показниками підприємств-конкурентів; вияв­лення тенденцій у русі персоналу підприємства;оцінку впливу вияв­лених тенденцій на кінцеві результати діяльності підприємства та на психологічні характеристики трудового колективу; застосування еко­номічних і неекономічних методів мотивації персоналу; розробку за­ходів щодо стабілізації трудового колективу та поліпшення соціально- психологічних параметрів колективу.

Горизонтальна кар'єра здійснюється в двох формах: ротація і зба­гачення праці.

Ротація є двох різновидів: переміщення працівника(передбачає виконання ним тих же обов'язків на новому місці), перестановка(означає одержання нових обов'язків на тому ж рівні).

Збагачення праці — це якісна зміна характеру роботи, що існує в таких формах: розширення відповідальності, надання великих прав у сфері розпорядження ресурсами, участь у роботі різних комітетів і спеціальних творчих груп, підвищення інформованості.

Кадровий резерв — це група керівників і фахівців, які володіють здатністю до управлінської діяльності, які відповідають вимогам, про­понованим посадою певного рангу, які пройшли процедуру відбору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Методи відбору керівних кадрів до складу резерву поділяються на три групи: прогностичні, практичні, лабораторні.

Виділяють такі етапи роботи з резервом управлінських кадрів: ана­ліз потреби в резерві, формування і складання списку резерву, підго­товка кандидатів.

6. Інноваційні моделі підвищення кваліфікації управлінського персоналу

Будь-яка модель, схема чи концепція повинні ґрунтуватись на загальних принципах, що відіграють роль формотворення. Насамперед, це принципи:

1) цілісності(комплексності);

2) спадковості(взаємозв'язок, конвергенція, співіснування старого і нового);

3) синергічності;

4) емерджентності(побудова дерева цілей для системи в цілому та її компонент);

5) структурності;

6) адаптивності(мобільності);

7) альтернативності(взаємозамінні інноваційні ідеї, версії, варіанти);

8) системності;

9) неадитивності(синтез старого, сучасного і нового) (рис. 1.) [1].

Рис. 1. Принципи побудови моделі інноваційної активності підприємства

До основних моделей впровадження та поширення інновацій на промислових підприємствах відносяться:

- інновації продукції;

- інновації технологічних процесів;

- інновації персоналу;

- інновації управлінської діяльності [2];

- інновації в культуру.

Більш наочно основні моделі інноваційної активності підприємств представлено на рисунку 2.

Основу інноваційної політики на промислових підприємствах різних галузей становлять саме інновації продукту. Вони є вирішальними з точки зору призначення підприємства —забезпечувати певні потреби суспільства.

Рис. 2. Моделі інноваційної активності підприємств

Але необхідно враховувати при цьому зв'язок з іншими видами інноваційної діяльності, бо продуктові інновації спричиняють нововведення технологічні,персоналу та управлінської діяльності. Останні, в свою чергу, забезпечують успішну та ефективну реалізацію продуктових інновацій.

Якщо нова модель продукту краще існуючої за техніко-економічними характеристиками і витрати на її освоєння невеликі, а ринкова новизна в продукті відсутня, то його впровадження навряд чи забезпечить прибуток виробнику. Разом з тим ринкова новизна продукту може бути досягнута і без науково-технічних рішень — завдяки змінам у зовнішньому вигляді, розмірі,формах і т. ін.

Прикладом авторської розробки моделі впровадження інновацій в продукт є модель, розроблена С. М. Шкарлет. На думку С. М. Шкарлет, інноваційна орієнтація підприємства, перш за все, має спрямовувати його дії на досягнення прогресивної структури попиту, що склалася на внутрішньому та міжнародному ринках через впровадження інновацій в продукт.

С. М. Шкарлет, на підставі узагальнення теорії і практики інноваційної діяльності, запропонував модель розробки і впровадження інновацій в новий промисловий продукт (рис. 3) [3].

С. М. Шкарлет дотримувався точки зору, що ефективність політики і стратегії інноваційної діяльності забезпечується виділенням наступних етапів її реалізації:

- аналіз стану і перспектив підприємства на ринках збуту;

- прогноз можливостей збільшення збутового потенціалу при використанні різних варіантів спрямування капіталовкладень на інновації;

- оцінка забезпечення цих варіантів наявними науково-технічними, виробничими і людськими ресурсами;

- пошук і вибір найбільш результативного з розглянутих варіантів.

Також, слід відзначити, що ефективність процесу нововведення залежить як від правильного вибору засад інноваційної політики, так і від розробки форм і методів організації інноваційного процесу.

Наступним кроком вивчення моделей впровадження інновацій є дослідження інновацій технологічних процесів. Метою технологічної інновації є різке зниження собівартості продукту, що уможливлює зниження ціни товару і здобуття переваг у конкурентній боротьбі. Інновація технологічного процесу сприяє збільшенню обсягів продажу вже відомого продукту.

Нову або вдосконалену технологію можна створити власними зусиллями чи придбати на ринку. Слід зазначити, що ринок технологій є дуже специфічним, з властивими тільки йому характерними ознаками. У машинобудівельних галузях,наприклад, технології мають вторинний попит, поступаючись місцем готовим виробам.

Створення та освоєння нових технологій допомагає скоротити час розроблення та запровадження у виробництво нових продуктів, а це, в свою чергу,дає змогу швидше реагувати на потреби кожного потенційного клієнта. Інноваційні технології уможливлюють також заощадження робочої сили, підвищення технологічної гнучкості виробництва, поліпшення умов та безпеки праці, сприяють подоланню дефіциту робочої сили зі спеціальною освітою.

Рис. 3.Концептуальна модель нововведення та інновацій в промисловий продукт у контексті впровадження засад інноваційної політики [3]

Наступним кроком є вивчення та аналіз моделей впровадження інновацій в персонал підприємства.

Управління в економіці, зокрема менеджмент, як відомо, є інструментом досягнення поставлених цілей. Апріорі можна сказати, що ефективним менеджмент може бути тільки тоді,коли він здійснюється на базі добре відомого об'єкта управління. Отже, перш ніж керувати, необхідно вивчити об'єкт, тобто те, на що спрямовано управління. Відсутність стимулів до спільної діяльності або недостатня увага до мотивації праці може зруйнувати найсучасніші і перспективні організаційні побудови.

Л. О. Данікзапропонував модель підвищення інноваційної активності підприємств, що спрямована на мотивування персоналу промислових підприємств до інновацій і яка дозволить багатьом підприємствам досягнути нового рівня науково-технічного прогресу.

Загальна концепція інноваційної моделі мотивування персоналу до впровадження інновацій,яку розробив Л. О. Данік, складається з п’ятьох складових. Розглянемо кожну з них.

1. Потреба індивідуума у прояві своїх особистих якостей. Ця потреба виникає у людини у зв’язку з соціально-психологічною необхідністю до самовираження.

2. Мотив.Багатофакторний аналіз умов, які стають мотивуючими, дозволив узагальнити усі мотиви у такі групи:

а) внутрішня культура організації;

б) застосування прогресивних методів управління;

в) система навчання та підвищення кваліфікаційного рівня персоналу;

г) створення інформаційно-технічної бази. До важливих мотивів відносяться створення на підприємстві сучасної інформаційної системи управління;

д) фінансовий фактор. Наявність власних фінансових ресурсів, платоспроможність підприємства та інноваційна спрямованість інвестицій;

е) система винагород;

3. Доведення керівництвом цілей інноваційного розвитку підприємства.

4. Формулювання інноваційних ідей. Цей етап є вирішальним та залежить від творчого та наукового потенціалу самого персоналу, його винахідливості. У разі створення сприятливих умов та створення мотивів інноваційні ідеї, запропоновані персоналом зазвичай більш адаптивні для підприємства ніж інноваційні ідеї науково-технічних центрів розробки.

5. Зворотний зв’язок. На цьому етапі виявляється ступінь задоволення працівника або групи працівників інновацією.

Однак не можна з впевненістю сказати, що задоволення працівника своєю роботою можна характеризувати таким чином. Не завжди задоволення залежить від того, прийняли інноваційний проект до розгляду чи ні. У кожної людини своя система цінностей від якої і залежить ступінь задоволення від зробленої роботи.

Запропонована модель мотивування персоналу до інноваційної активності є найбільш підходящою для великих промислових підприємств, тому що вона враховує велику кількість факторів, які тим чи іншим шляхом впливають на процес визначення мотивів персоналу.

Інша концептуальна модель мотивування персоналу до підвищення інноваційної діяльності була запропонована Б. Твіссом.

Взагалі, О. О. Смірнов визначає інноваційну активність персоналу як складову загальної трудової активності персоналу, яка відображає творчі прагнення працівників до розробки і впровадження інновацій на підприємстві на основі вдосконалення освітньо-кваліфікаційного розвитку,засвоєння новітніх знань, досягнень НТР з метою виробництва нових товарів,послуг, продукції з поліпшеними якостями і властивостями, які користуються підвищеним попитом на ринку [4].

На думку Б. Твісса, активізація творчої праці є результат взаємодії різноманітних чинників, серед яких середовище, де заохочується творчість, наявність однодумців-творчих особистостей, система кадрового відбору, наявність стимулів – від матеріальних до морально-психологічних [5].

Ключова роль в такому процесі активізації праці належить системі стимулювання творчості. Завдяки їй стають більш привабливими нововведення і стимулюється інтерес до прояву творчості.

Для успішного керівництва інноваційної діяльності підприємства важливо створити організацію, привабливу для висококваліфікованих фахівців і шляхом заохочення творчості утримати цінні кадри для виробництва інноваційного продукту, здатного успішно конкурувати на ринку.

Таке бачення активізації творчої діяльності знайшло підтвердження в практиці зарубіжних фірм і корпорацій, які безпосередньо займаються впровадженням інновацій, «ноу-хау». Так, таких підприємств в США, Японії, Франції налічується понад 70%, що дає змогу забезпечувати більш як 8% прибутку [5].

Характеристику стимулювання активізації інноваційної діяльності персоналу в різних країнах представлено в таблиці 1 [5].

Таблиця 1. Характеристика стимулювання активізації інноваційної діяльності персоналу в різних країнах

Наступним кроком є вивчення інноваційної моделі нововведень в культурі.Прикладом концептуальної моделі впровадження інновацій в культуру на промислових підприємствах є модель, що була розроблена та запропонована Г. М. Захарчином.

Він вважав, що економічне зростання та інноваційний розвиток сучасних підприємств можливі лише за системного підходу до побудови інноваційної моделі на основі взаємозв'язку усіх складників інноваційного механізму.

Враховуючи тенденції сучасного суспільства знань, що проявляються у стрімкій інформатизації, домінуючим чинником прискорення темпів втілення інноваційного досвіду у всі сфери суспільно-економічної практики стає інноваційна культура.

Оскільки інноваційний процес трансформує нововведення у систему загальнокультурних норм і моделей поведінки, то роль інноваційної культури істотно зростає і засвідчує про доцільність її розгляду як функціональної підсистеми в єдиній інноваційній системі підприємства [1].

Серед внутрішніх факторів розвитку інноваційної культури є:

- перегляд існуючих стратегій, місії, цілей і програм розвитку організації;

- необхідність реорганізації організаційної структури для інноваційної діяльності;

- необхідність розроблення нових кадрових програм щодо стимулювання інтелектуального потенціалу та мотивування персоналу тощо.

Основна роль інноваційної культури – це визначення й синтез основних елементів інновації, їх функціонування, взаємодії і динаміки розвитку інноваційного процесу, гармонійної роботи цілої інноваційної системи підприємства [6].

У концептуальній моделі інноваційної культури важлива роль відводиться її функціям, які відображають не тільки її сутнісну характеристику та напрямки дослідження, але й значення в інноваційній системі [7].

Проблематика створення стратегічних моделей (бізнес-моделей) останнім часом користується значною науково-дослідницькою увагою як серед зарубіжних, так і серед вітчизняних авторів.

Цікавим прикладом підвищення використання інновацій (особливо інновацій,які впливають радикально) у стратегії підприємства є інноваційна концепція бізнесу, запропонована В. Хан Кімом і Р. Мабоурном. Її вираженням й аплікаційною підставою є відповідна інноваційна бізнес-модель. Найважливішими перевагами моделі є трактування її елементів однаковою мірою як джерел інновації, так і сфер їхньої аплікації, а також ідентифікація істотних з погляду впровадження інновацій зв’язків між окремими елементами моделі. В її структурі дуже сильно експонуються стосунки з ринком, переважно з клієнтами,але також з коаліціонерами, постачальниками і партнерами.

Для результативності моделі великою мірою вирішальними є внутрішні зв’язки (мости) між складовими моделі, як і зовнішні стосунки. Оригінальним можна визнати підхід, який трактує здатність до формування багатства (цінності)як найвищу мету інноваційної концепції бізнесу, становить критерій його оцінки.

Використання концепції для моделювання підприємств уможливлюється її головним положенням, яким є аплікація інноваційних рішень, що досягається через окремі елементи моделі.

Схема організаційно-економічного механізму управління реалізацією інноваційної ресурсозберігаючої політики на промисловому підприємстві, що була запропонована Т. О. Ледян, представлено на рисунку 4

Відповідно до рисунку 4,цілями, що форму­ються на першому етапі зазначеного механізму на основі аналізу поточних та перспективних проблем підприємства,пов'язаних з інноваційним ресурсозбе­реженням, виступають:

- оптимізація вит­рат на виготовлення нових промислових виробів підприємством з урахуванням резервів ресурсозбереження на всіх ста­діях їх життєвого циклу;

- вдосконален­ня існуючої системи нормативів витрат ресурсів на підприємстві;

- активізація пошуку резервів ресурсозбереження на окремих ділянках виробництва з метою зниження рівня ресурсоємності існую­чих виробів;

- зниження шкідливого впли­ву діяльності підприємства на навко­лишнє природне середовище за рахунок використання наявних резервів ресур­созбереження тощо.

Рис. 4. Схема організаційно-економічного механізму управління реалізацією інноваційної ресурсозберігаючої політики на промисловому підприємстві

Конкретизація поставлених цілей шляхом формулювання низки відпов­ідних завдань відбувається на друго­му етапі. Наприклад, ціль зі зниження рівня ресурсоємності існуючих ви­робів може містити такі завдання, як вдосконалення конструкції існуючих виробів у напрямі ресурсозбереження, забезпечення більш якісного поста­чання підприємства необхідними мате­ріалами (бажано підвищеної якості та за менш високою ціною), більш раціональна організація технологічного процесу виготовлення існуючих ви­робів, прискорення обігу готової про­дукції,оплати її споживачем і т.д.

На третьому етапі визначаються суб­'єкти та об'єкти цільового впливу відпо­відно до поставлених завдань. На цьому етапі досліджується коло суб'єктів зов­нішнього та внутрішнього середовища підприємства – споживачів,конку­рентів, органів державної влади, безпо­середньо підрозділів підприємства, окре­мих робочих груп, які впливають на до­сягнення кінцевого результату ресурсоз­береження, та аналізується ступінь їх впливу, а також особливості об'єктів – технологічних процесів, виробничих ділянок, проміжної та кінцевої про­дукції, виробничих операцій тощо – для яких визначається їх сприйнятливість до зовнішніх впливів.

Четвертий етап передбачає форму­вання множини альтернативних варі­антів інноваційних ресурсозберігаючих заходів(технічних, соціальних, орган­ізаційних, економічних, екологічних (природоохоронних)), виходячи з виз­наченого кола суб'єктів і об'єктів впли­ву. На цьому етапі також проводиться економічна оцінка ефективності за­ходів з урахуванням стадій життєвого циклу промислової продукції та відбір найбільш ефективних з них, які форму­ють підсумковий комплекс заходів, що підлягає подальшій реалізації.

На п'ятому етапі здійснюється підбір адекватного інструментарію для реалізації комплексу відібраних інноваційних ресурсозберігаючих за­ходів та визначаються джерела їх фінансування.Зазначений інструмен­тарій повинен охоплювати застосу­вання усіх методів управління: адмін­істративних, економічних, соціально-психологічних,з переважанням, на наш погляд, економічних важелів впливу.

Зокрема, адміністративний інструментарій може передбачати посилення норм витрат ресурсів підприє­мством,адміністративні стягнення за невиконання плану інноваційних ре­сурсозберігаючих заходів, перевитра­ту матеріалів та ін. Як правило, його використання пов'язане з формуван­ням негативної мотивації у працівни­ка і менш ефективне, ніж економічне стимулювання,що поєднує як пози­тивну, так і негативну мотивації.

Інструментарій реалізації інноваційних заходів представлено на рисунку 5.

Після визначення спектру засто­совуваних інструментів впливу та дже­рел фінансування на шостому етапі відбувається практична реалізація інноваційних ресурсозберігаючих за­ходів через ухвалення та виконання відповідних управлінських рішень, а також здійснюється контроль за хо­дом їх виконання.

Підсумковим етапом механізму є оцінка результатів впливу інновацій­ної ресурсозберігаючої політики на об'єкти управління. Для її проведен­ня можуть використовуватися показ­ники, які відображають ступінь зміни вихідних показників-індикаторів, зок­рема зміну продуктивності праці,об­сяги економії (перевитрати) ресурсів, зміну суми витрат на ремонт устатку­вання,зростання якості продукції, скорочення обсягів оборотних коштів, зміну конкурентноздатності продукції та ін.

Рис. 5. Інструментарій реалізації інноваційних заходів на підприємствах

На підсумковому етапі визначається рівень досягнення поставлених на по­чатку циклу цілей та окреслюється коло проблем, що підлягають вирішен­ню у майбутньому та слугуватимуть для визначення цілей управління в на­ступному циклі. Після оцінки резуль­татів впливу розглянутий цикл повто­рюється знову, забезпечуючи ефек­тивне управління реалізацією іннова­ційної ресурсозберігаючої політики на підприємстві.

Таким чином, можна зробити висновок, що низький рівень інноваційної активності персоналу промислових підприємств України стає прямою загрозою економічній безпеці держави в умовах міжнародної конкуренції та глобалізації світової економіки.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: