ПРИЕМЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБЩЕНИЯ В КОМАНДЕ

Существует множество приемов повышения эффективности общения, преодоления коммуникативных барьеров. Назовем некоторые из них.

■ Прием «имя собственное» основан на произнесении вслух имени-отчества партнера, с которым общается работник. Это показывает внимание к данной личности, способствует утверждению человека как личности, вызывает у него чувство удовлетворения и сопровождается положительными эмоциями, тем самым формируется аттракция, расположение работника к клиенту или партнеру.

■ Прием «зеркало отношений» состоит в доброй улыбке и приятном выражении лица, свидетельствующем, что «я — ваш друг». А друг — это сторонник, защитник. Возникает чувство защищенности у клиента, что образует положительные эмоции и вольно или невольно формирует аттракцию.

■ Прием «золотые слова» заключается в высказывании комплиментов в адрес человека, способствующих эффекту внушения. Тем самым происходит как бы «заочное» удовлетворение потребности в совершенствовании, что ведет также к возникновению положительных эмоций и обусловливает расположенность к работнику.

■ Прием «терпеливый слушатель» следует из терпеливого и внимательного выслушивания проблем клиента. Это приводит к удовлетворению одной из самых важных потребностей любого человека — потребности в самоутверждении. Ее удовлетворение, естественно, ведет к образованию положительных эмоций и создает доверительное расположение клиента.

■ Прием «личная жизнь» выражается в привлечении внимания к хобби, увлечениям клиента (партнера), что также повышает его вербальную активность и сопровождается положительными эмоциями.

Следует иметь в виде: если человек общителен, это еще не значит, что с ним приятно разговаривать. Есть люди, которые своей общительностью надоедают каждому буквально с первых минут разговора.

В команде (бригаде) как малой социальной группе нередки конфликты. Наиболее распространены два подхода к пониманию конфликта. При одном из них конфликт определяется как столкновение, противоречие, противодействие сторон, мнений в силу противоположности, несовместимости. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе. Другой подход содержится в понимании конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия, заданных различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Здесь предполагается, что субъектом взаимодействия может быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей.

Существуют различные методы предотвращения и способы разрешения конфликтов. Задача предотвращения надвигающегося конфликта или ослабление нежелательных проявлений распадается на две, существенно разнящиеся между собой.

Чтобы избежать повторения уже случавшихся конфликтов, целесообразно использовать прошлые эпизоды, тщательно исследовав которые можно выявить причины столкновений и попытаться их устранить, компенсировать, нейтрализовать или смягчить. Если причины недоступны воздействиям, усилия могут быть направлены на изменение условий. Если ставится проблема предотвратить и такие конфликты, которые пока не проявились, полезно позаботиться о всесторонней оценке возможных конфликтных последствий принимаемых собственных решений или совершаемых поступков.

Меры, призванные предотвратить повторение уже случившихся конфликтов или возникновения новых, спровоцированных самим субъектом, целесообразно сочетать с систематической работой по укреплению «здоровья» коллектива, иначе говоря, по созданию условий, препятствующих возникновению любых конфликтов. Существует несколько таких условий.

1. Сплочение персонала, целеустремленность, избавление от бездельников. Наличие цели и совместное дело ради ее достижения создают особое чувство в сопричастности к общему делу, рождают взаимное уважение и чуткость к личным интересам, проблемам товарища, друга. Целеустремленность, мобилизуя и концентрируя волю человека, помогает ему лучше ориентироваться в событиях и отношениях с другими людьми. Целеустремленные люди обычно менее агрессивны и более терпимы и терпеливы, чем те, которые «сами не знают, чего хотят». Отсутствие ясной цели порождает озабоченность, тревожность в душе человека и повышает его склонность к агрессии и панике. Бездельники оказывают пагубное влияние на психологический климат организации, нейтрализовать которое намного сложнее. Реакция других сотрудников может быть разная — от зависти и попыток последовать их примеру через разнообразные формы раздражения, осуждения вплоть до стремления силой принудить их к выполнению своих обязанностей. Но в любом проявлении эти реакции отвлекают людей от дела, создают очаги конфликтности, в том числе и без участия бездельников, а лишь на основе расхождения в их оценках и из-за споров о том, как на них воздействовать.

Решить проблему бездельников можно простым способом — уволить их. Мирное расставание занимает больше времени, чем хотелось бы затратить. Зато оно гарантирует от осложнений, позволяет сохранить не бесполезные в будущем контакты с бывшими сотрудниками. Ушедшие по-доброму сотрудники не наносят убытков репутации фирмы.

2. Забота о справедливости. Несправедливость — один из наиболее сильных генераторов состояния готовности к конфликту. Сталкиваясь с несправедливостью — реальной или кажущейся — человек испытывает сложное неприятное чувство, в котором в зависимости от обстоятельств могут преобладать возмущение, гнев, досада, обида, растерянность, отчаяние. Но не исключены и положительные эмоции, так же как и воодушевление, предвкушения торжества, чувство справедливости. Справедливость сопряжена с беспристрастным следованием истине, с объективной обоснованностью неприятных, нежелательных действий и одновременно с их правдивым и откровенным обоснованием.

3. Упорядоченное распределение материальных ресурсов. Сформированные нормы упорядочивают отношения действующих лиц, так как принимаемые с их помощью решения выглядят как простая конкретизация общих правил. Такие решения спокойнее воспринимаются теми сотрудниками, которых они не устраивают и которые реже относят их на свой счет.

4. Полная и достоверная информация. Не имея достаточного представления о том, как и когда может реализоваться угроза, человек испытывает нарастающее напряжение, проявления которого могут начинаться с легкой растерянности, ощущения незащищенности, переходить в беспокойство и, наконец, в страх вплоть до панического, подавляющего другие чувства и разум. Недостаток лишает субъекта возможности подготовиться к уверенной защите. Чем острее информационный дефицит, тем выше уровень тревожности человека и степень его расположенности к конфликтам.

5. Неукоснительное соблюдение достигнутых договоренностей, принятых решений. Не везде сотрудник может быть уверен, что выработанное накануне с его участием соглашение не окажется на следующий день недействительным. Необязательность, склонность руководителей отказываться от выполнения данных обещаний, оправдывая это «новыми обстоятельствами», невыполнением каких-либо условий, ссылаясь на то, что его подвел кто-то иной, или утверждениями, что накануне его не правильно поняли — явление, довольно распространенное на различных уровнях менеджмента. И что удивительнее всего, нередко такая необязательность принимается как должная и подчиненными, и вышестоящими руководителями. Бывает, что один приказ подменяется другим, но с тем же номером и датой.

Принципы, соблюдение которых снижает напряженность в отношениях при конфликтах:

1) объективность и устойчивость. Самым благоприятным исходом конфликта, имеющего материальный предмет, является компромисс, удовлетворяющий все стороны;

2) ясность и доброжелательность. Искаженное восприятие ситуации, партнеров и себя — заурядное явление при конфликтах. Один из способов реализации принципа доброжелательности — отказ от принуждения партнера к навязываемым ему действиям или решениями, предоставление ему возможности свободного выбора;

3) дистанция и самообладание. Увеличить дистанцию не мешает при любом осложнении отношений, а самообладание полезно во всех случаях жизни. Но особенно важно и то, и другое при психологической несовместимости.

Разрешение конфликта — это совместное дело его участников, направленное на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта нужно изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонента к его объекту или товарища к другу.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, отбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

На эффективность урегулирования конфликта влияет отбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношeнию к подчиненным, руководитель может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, посредник, помощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта.

Первый подход состоит в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов:

■ необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений; принятие решения «в пользу» одной из конфликтующих сторон вызывает у иной стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;

■ принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

■ решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не отношения конфликтующих сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает контракт между его участниками, нет.

Второй подход состоит в том, что руководителю нужно уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными являются роли третейского судьи, помощника и наблюдателя. Модель «арбитр» оптимальна в следующих ситуациях:

■ руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;

■ одна из конфликтующих сторон очевидно не права;

■ конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация,/боевая обстановка);

■ служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра;

■ нет времени на детальное разбирательство;

■ конфликт кратковременный и незначительный.

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно в тех случаях, когда оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в следующих ситуациях:

· равенства должностных статусов участников конфликта

· длительных, неприязненных сложных взаимоотношений конфликтных сторон

· наличие у оппонентов хороших навыков общения и поведения

· отсутствие четких критериев разрешения проблем.

Реализация выбранного способа урегулирования конфликтов включает в себя раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению какой-либо проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может перенести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: