Формирование административной модели бюджетирования на производственных предприятиях

Административная представленность бюджетной системы, сформированная на основе организационной структуры предприятия, взаимоувязывает деятельность всех структурных подразделений между собой, усиливая организационную целостность компании и обеспечивая эффективное распространение и исполнение бюджета.

С управленческой позиции, формирование системы бюджетов представляет поэтапный процесс, стандартизированный с помощью инструкций и процедур. По материалам зарубежных источников [54, 149, 158] можно отметить, что в этом вопросе нет единообразия: каждая компания выбирает приемлемый для себя способ. Можно выделить некоторые общие этапы:

1. Выделение сегментов деятельности и определение центров ответственности.

2. Определение основных планируемых показателей бюджетов.

3. Переговоры по согласованию окончательных показателей.

4. Координация и корректировка компонентов бюджетов.

5. Окончательное утверждение и распространение бюджетов.

Проанализируем выделенные этапы.

1. Начальный этап в формировании бюджетной системы предприятия определяется многими факторами, в первую очередь, степенью детализации и целесообразностью учета, особенностью организационной структуры предприятия, отраслевой принадлежностью, учитывая при этом, что группировка видов деятельности в рамках центра ответственности не должна приводить к дублированию ответственности за издержки.

Например, на упомянутых французских фирмах «Шлюмберже» их 50 (83 вида деятельности), филиале фирмы «Рено» – 200, в канадской компании «Гидро-Квебек» для этих целей используется пятиразрядный классификатор центров ответственности [141]. Для каждого центра ответственности составляется свой бюджет. Выделение центров ответственности и формирование для них соответствующих бюджетов рассмотрим на примере производственного предприятия ООО Мебельная фабрика «Ак Барс».

Производственная структура предприятия представлена двумя цехами, которые являются бюджетными единицами: цех корпусной и мягкой мебели. На базе организационной структуры управления выделены центр дохода (отдел маркетинга, склад готовой продукции), центры затрат: снабжение (отдел снабжения, транспортный цех, склад материалов), производство, обслуживание производства (технологическая, ремонтная и энергетическая служба), администрация (бухгалтерия, кадры, руководство и группа младшего обслуживающего персонала), центр прибыли (магазин розничной торговли), центр инвестиций (служба главного инженера).

При формировании центров ответственности были выделены в качестве самостоятельных – центр доходов и центр закупок. Необходимость этого следует из той значимости, которая придается им в проведении эффективной экономической политики предприятия: умелая коммерческая деятельность способствует значительному притоку денежных средств, а политика снижения расходов на закупки, которые составляют все более и более существенную величину затрат в общей структуре себестоимости, обеспечивают, в конечном счете, эффективность производства и получение прибыли.

При формировании центра инвестиций учитывалось, что предприятие осуществляет реконструкцию основных средств, и в будущем предполагает привлечение иностранных инвестиций, осуществление совместных проектов в сфере производства мебели и мебельных полуфабрикатов. На базе выделенных центров ответственности были сформированы соответствующие бюджеты: коммерческий бюджет, бюджет закупок, производственный бюджет, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет административных расходов, финансовый бюджет, бюджет центра прибыли и бюджет инвестиций.

2. Основные показатели бюджетов формируются на основе планов организаций. Планирование является одной из важнейших функций управления и представляет собой «процесс определения действий» [143, с. 82] для достижения целей организации. При планировании стратегия достижения результата прописывается по шагам. Стратегические планы являются основой для составления краткосрочных планов, которые составляются сроком на один год. В них учитывается, прежде всего, внутренняя информация деятельности предприятия и составляются они в структурированной, постоянной и детерминированной форме, в отличие, от долгосрочного плана, который носит прогнозный, прикидочный характер.

В отличие от бюджета, планы в зарубежной практике используются как более общие понятия и могут включать в себя информацию, непосредственно не выражаемую в денежных единицах. Это могут быть планы по завоеванию или удержанию доли рынка, повышения качества продукции, освоения новой технологии или нового вида продукции, проведения фундаментальных исследований, повышения конкурентоспособности товаров и т.д. Бюджет должен содержать информацию о предполагаемых затратах и результатах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат.

Показатели, заложенные в бюджетах определены программой деятельности, так как бюджеты – денежное выражение программы. Единственного пути количественного определения статей бюджета не существует. Могут использоваться как данные прошлых событий, так и прогнозные величины, учитывающие изменение условий в будущем: так называемое «бюджетирование с нуля» [155, с. 391].

Основной подход при составлении бюджетов – «снизу-вверх»: индивидуальные бюджеты, составленные менеджерами центром ответственности интегрируются в общий бюджет компании. При этом не исключается в формировании бюджетов подход "сверху-вниз": в этом случае менеджер детализирует его и вырабатывает рекомендации.

3. Одним из решающих этапов является процесс переговоров между всеми заинтересованными лицами, так как «в ходе этого процесса можно определить, станет смета (бюджет – ред. Н.Е.) действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом» [54, с. 380]. Эта проблема решается за счет применения «принципов участия» [Там же, с. 378] в обсуждении бюджетов всех заинтересованных лиц. После согласования бюджета на низшем уровне, происходит обсуждение бюджета на более высоком иерархическом уровне так что, бюджеты, достигая вышестоящего уровня, являются уже согласованными и принятыми на более низком уровне. Поэтому бюджет можно рассматривать как результат переговоров между вышестоящими руководителями и ответственными исполнителями.

4. По мере продвижения, бюджеты в процессе переговоров проверяются на взаимную совместимость. Это может потребовать прохождения бюджета «снизу доверху во второй, третий раз до тех пор, пока сметы (бюджеты – ред. Н.Е.) не будут скоординированы – и не станут приемлемыми для всех сторон» [54, с. 380]. Корректировка бюджета может происходить и после его утверждения, в зависимости от изменений условий внешней среды и деятельности организации в целом, по сигналам обратной связи и в результате исправления ошибок.

5. После сбалансирования всех бюджетов и приведения их в соответствие составляется главный бюджет, который утверждается вышестоящим руководством, и затем направляется во все центры ответственности предприятия для исполнения. Всю ответственность за исполнение бюджетов несут руководители центров ответственности, которые принимали участие в их составлении.

В общем случае, процесс формирования бюджетов длится три – четыре месяца, и направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении принятых руководством решений.

Выделенные этапы формирования бюджетной системы производственного предприятия являются универсальными и могут быть использованы в практической деятельности большинства отечественных предприятий.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: