Стратегии фокусирования и многоцелевая

Существуют две диаметрально противоположные стратегии работы с сегментами. Одна предполагает фокусирование внимания на обслу­живании единственного сегмента, который может быть намного мень­ше, чем рынок в целом. Первоначально магазины крупнейшей в США розничной сети Wal-Mart размещались в 11 центральных и южных шта­тах в городах с населением не более 25 тыс. человек (сегмент, полностью игнорировавшийся крупными торговыми компаниями того времени). Стратегия концентрации на предоставлении услуг в сельской местно­сти позволила Wal-Mart заполучить несколько УКП, включая эффек­тивную и быструю систему складских поставок, дешевую и мотивиро­ванную рабочую силу, относительно недорогие торговые площади, а также простой, практический стиль менеджмента. Union Bank (восьмой по величине банк в Калифорнии) полностью сконцентрирован на об­служивании предприятий, что позволило ему выделиться на фоне кон­курентов.

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей

Альтернатива стратегии фокусирования предусматривает обслужи­вание нескольких сегментов. Классический пример — компания General Motors, которая в 1920-х гг. позиционировала «Chevrolet» как автомо­биль для чувствительных к цене покупателей, «Cadillac» — для элиты общества, a «Oldsmobile», «Pontiac» и «Buick» — как марки для нахо­дящихся между двумя «полюсами» строго определенных сегментов рынка. Компания — производитель гранулированного картофельного пюре разработала разные стратегии для работы с сетями ресторанов бы­строго обслуживания, больницами и домами престарелых, школами и колледжами.

Вне зависимости от отрасли многоцелевую стратегию обслуживания выбирают наиболее агрессивные фирмы. Например, компания Campbell предлагает в Техасе и Калифорнии острый суп с сыром и начо, в юж­ных штатах — креольский суп, а на испаноязычных рынках — суп из красной фасоли. В Нью-Йорке Campbell продвигает замороженные обе­ды «Swanson» с помощью футбольной команды «New York Giants», а в горах Сьерра-Невада бесплатно предлагает лыжникам горячий суп на пробу. Разработка нескольких стратегий одновременно стоит доро­го, и для обоснования такого подхода обычно необходимо, чтобы в со­вокупности они давали результат больший, чем по отдельности.

Здесь возникает вопрос о синергизме между сегментами. Например, залогом успешных продаж любительских горных лыж является при­знание продукции фирмы в сегменте снаряжения для профессионалов. Производителю, товарами которого не пользуются профессиональные спортсмены, трудно добиться успеха и у массового потребителя. И на­оборот, если лыжное снаряжение пользуется популярностью в профес­сиональной среде, компания может закрепить и расширить свой успех, входя в другие сегменты. В гражданской авиации ключевым фактором успеха является наличие широкой товарной линии: от легких самоле­тов с поршневым мотором и неубирающимся шасси до самолетов с турбовинтовыми авиадвигателями. Дело в том, что в данной товарной категории со временем потребители приобретают все более совершен­ные модели, и если соответствующее место в товарной линии произво­дителя пустует, они переключаются на других поставщиков и назад, как правило, не возвращаются.

Мотивы покупателей

Следующий шаг после определения сегментов — изучение мотивации в каждом из них: что стоит за решением о покупке? И как эти мотивы

Часть II. Стратегический анализ

различаются в зависимости от конкретных сегментов? Мы бы рекомен­довали составить список сегментов и соответствующих приоритетных мотивов (см. пример с авиапассажирами на рис. 3.5).

Рис. 3.5. Мотивы покупателей: авиапассажиры

Сетевые розничные торговцы знают, что покупатели делятся на стро­го определенные группы, у каждой из которой имеется своя, особая мотивация⁴:

• Покупатели-новички — нуждаются в простоте, их приходится, внушая уверенность, долго «водить за руку».

• Покупатели поневоле — заинтересованы, прежде всего, в инфор­мации, уверенности и доступе к службе поддержки.

• Экономные покупатели — их необходимо убедить в том, что цена товара полностью соответствует качеству, а его приобретение уст­раняет проблему посещения других магазинов.

• Стратегические покупатели — всегда интересуются мнением дру­зей или экспертов, хотят иметь возможность выбора конфигура­ции.

• Покупатели-энтузиасты — хотят поделиться своим опытом, с го­товностью откликаются на приглашения посмотреть товар и на рекомендации.

• Повседневные покупатели (самая большая группа) — нуждают­ся в эффективной навигации по магазину, большом объеме ин­формации от других покупателей и экспертов, а также в отлич­ном обслуживании.

Определение мотивов, которыми руководствуются покупатели, по­могает сформулировать правильную стратегию. В разработке и пози­ционировании грузового автомобиля, например, акцент может быть сделан на мощность двигателя. Но для этого необходимо убедиться, что данный показатель действительно является мотивирующим покупате­лей фактором. Другие мотивы хотя и не определяют стратегию и не дифференцируют компанию, но являются факторами, которые обяза-

Глава 3. Внешний анализ и анализ покупателей 81

тельно должны присутствовать в товаре. Иначе вам вряд ли удастся продать его. Поскольку главным мотивом для покупателей деликатес­ных замороженных обедов является вкус, фирма-производитель долж­на предлагать как минимум приемлемые на вкус продукты.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: