Ассоциации с товаром

Другой подход предполагает выявление ассоциаций между товарами и конкретными ситуациями их использования или способами примене­ния.⁴

Для составления списка таких ситуаций и способов следует опро­сить от 20 до 30 пользователей. Для каждой ситуации использования они должны будут назвать все подходящие товары и, наоборот, для каж­дого продукта — все подходящие ситуации. Таким образом, будет по­лучен полный перечень товаров и ситуаций. Затем вторая группа рес­пондентов оценивает, насколько уместен каждый продукт в конкретной ситуации. Далее, исходя из сходства допустимых ситуаций использо­вания товары объединяются в группы. Так, если «Pepsi» сочтут подхо­дящим напитком для употребления за завтраком или обедом, то конку­рировать он будет в первую очередь с другими используемыми для этой цели марками. Аналогичный подход применим и для товаров произ­водственного назначения, допускающих несколько способов исполь­зования.

Как выбор покупателей, так и ассоциации с товаром представляют собой концептуальную основу для определения конкурентов и могут применяться даже в случаях, когда по каким-либо причинам проведе­ние полноценного маркетингового исследования невозможно. Концеп­ция вариантов, из которых выбирают покупатели, и концепция соот-

7-2998

Часть II. Стратегический анализ

ветствия ситуации использования могут значительно облегчить зада­чу изучения конкурентной среды.

Определение конкурентов как стратегических групп

Совершенно иной подход к построению конкурентной структуры от­расли представляет собой концепция стратегической группы. В каче­стве стратегической рассматривается группа фирм, которые:

• преследуют схожие конкурентные стратегии (например, исполь­зуют одни и те же каналы распределения, аналогичные коммуни­кативные стратегии или занимают сходные позиции по цене/ка­честву);

• имеют схожие характеристики (например, размер, агрессив­ность);

• обладают схожими стратегическими активами или компетенция­ми (такими как ассоциации с торговой маркой, логистические возможности, глобальное присутствие или исследования и раз­работки).

К примеру, в товарной категории кормов для домашних животных (которую мы детально рассмотрим в качестве примера в приложении в конце книги) исторически сложились три стратегические группы. Одна из них состоит из диверсифицированных компаний — производителей марочных потребительских и пищевых товаров. Все они продают свою продукцию через магазины с широким ассортиментом и супермаркеты, имеют хорошо зарекомендовавшие себя торговые марки, эффективно используют рекламу и стимулирование сбыта и пользуются эффектом масштаба. Основными игроками этой группы являются Nestle Ralston Petcare, Del Monte и Mars.

Вторая стратегическая группа состоит из узкоспециализированных производителей очень дорогих продуктов, таких как компания Hill's с ее маркой «Petfood» (двух видов: «Science Diet» и «Prescription Diet») и фирма lams, реализующая свою продукцию через ветеринарные кли­ники и специализированные зоомагазины. Они издавна ориентируют­ся на владельцев кошек и собак, заботящихся о здоровье своих питом­цев, а в качестве основного способа продвижения используют устные рекомендации. После того как Procter & Gamble приобрела компанию lams и начала продавать продукцию этой марки в супермаркетах, раз­личие между двумя стратегическими группами стало менее заметным, появилась новая конкурентная динамика. lams теперь представляет

Глава 4. Анализ конкурентов

собой угрозу для других марок из первой группы, а конкурентная сре­да Hill's значительно изменилась.

В третьей стратегической группе, состоящей из частных марок, лиди­рует Doanne Products, которая поставляет свои товары Wal-Mart и дру­гим крупным розничным торговцам.

В каждой стратегической группе существуют барьеры для мобиль­ности, мешающие или не позволяющие компаниям переходить из од­ной группы в другую. Например, входу в группу дорогих кормов пре­пятствуют хорошая репутация существующих марок, диетические и технологические знания, необходимые для обслуживания вниматель­ных к здоровью животных покупателей, доступ к влиятельным вете­ринарам и розничным торговцам, а также сформировавшаяся клиен­тура. С другой стороны, владельцы частных марок обладают рядом преимуществ перед потенциальными конкурентами. К ним относят­ся, в частности, низкие производственные затраты и тесные отноше­ния с покупателями. Конечно, такого рода барьеры не являются не­преодолимыми. Производители частных марок могут войти на рынок с новыми предложениями, в особенности если на данном рынке при­нято сводить к минимуму конфликты с существующими покупате­лями. И все же перечисленные нами барьеры являются реальными препятствиями, так что фирма, конкурирующая сразу в нескольких стратегических группах, обычно оказывается в наименее выгодном положении.

Не следует забывать и о барьерах на выходе из группы. Ими могут стать, к примеру, инвестиции в производственное оборудование или наличие специализированной рабочей силы, а также необходимость защитить репутацию торговой марки.

Значение концепции барьеров мобильности определяется тем, что одним из способов создания У КП как раз и является стратегия защиты от конкурентов при помощи барьерных активов и сфер компетенций. Рассмотрим рынок персональных компьютеров и серверов. Dell, Gate­way и несколько других компаний продают компьютеры напрямую: сначала для этого использовались каталоги и телефон, позже к ним добавился Интернет. Функционирование прямых каналов обеспечива­ется разнообразными активами и компетенциями компаний, включая впечатляющую систему технической поддержки. Для таких участников рынка, как корпорации IBM и HP (использующие непрямые каналы, т. е. продающие свою продукцию розничным торговцам и поставщи­кам компьютерной техники), изменение стратегии оказалось очень сложной задачей. И проблема здесь не только в том, что разработка

7*

Часть II. Стратегический анализ

новых активов и компетенций стоит дорого и дается нелегко, но и в том, что на выходе из текущих каналов распределения желающих покинуть их ожидают высокие барьеры.

Применение концепции стратегических групп

Концептуализация стратегических групп существенно упрощает кон­курентный анализ. В подавляющем большинстве отраслей соперников настолько много, что анализировать каждого из них в отдельности про­сто невозможно. Попробуйте детально рассмотреть хотя бы 30 фирм, не говоря уже о сотнях. Сведение большого числа конкурентов к несколь­ким стратегическим группам делает анализ компактным, осуществимым и более удобным. Например, в категории вин можно выделить три стра­тегические группы: столовые вина, популярные сортовые вина (от $6 до $20 за бутылку) и дорогие марочные (свыше $20). В большинстве слу­чаев такое группирование соответствует реальной действительности, потому что фирмы из одной группы реагируют на изменения в отрасли схожим образом. Так что для прогнозирования будущих стратегий кон­курентов концепция стратегических групп оказывается как нельзя бо­лее полезной.

Определение стратегических групп позволяет конкретизировать инвестиционные решения, так как поиск направлений вложений сужа­ется до стратегических групп, гарантирующих сохранность средств. Следовательно, для каждой группы необходимо определить текущие и будущие показатели прибыльности. Одной из стратегических целей как раз и могут стать инвестиции в привлекательные группы, в которых активы и компетенции компании могут быть использованы для созда­ния стратегического преимущества.

Выбор стратегии и соответствующих стратегических активов и сфер компетенций нередко означает выбор стратегической группы. В этой связи особое значение приобретает знание структуры стратегической группы.

Прогнозирование стратегических групп

Концепция стратегических групп также может использоваться для прогнозирования будущих стратегий рыночных соперников. Компа­нии McKinsey, специалисты которой исследовали последствия отка­за от государственного регулирования в пяти отраслях экономики США (рис. 4.2), удалось удивительно точно предсказать, что в каж­дой из них сформируются три стратегические группы со своими ли­дерами.⁵

Глава 4. Анализ конкурентов

Рис. 4.2. Возникшие после дерегулирования некоторых отраслей американской экономики стратегические группы

Развитие первой группы происходит в три этапа. Сначала малые и средние фирмы пытаются, как правило, безуспешно объединяться, чтобы завоевать достаточно большую долю рынка и вступить в конку­ренцию с крупными компаниями. На следующем этапе наиболее силь­ные фирмы поглощают слабых, стремясь заполнить пробелы в своем ассортименте или выйти в новые сегменты рынка. В этот период (через три-пять лет после прекращения регулирования) крупные фирмы стре­мятся увеличить номенклатуру продукции и расширить дистрибьютор-ский охват. На третьем этапе начинаются межотраслевые слияния и поглощения. Сильные фирмы объединяются с компаниями из других отраслей.

Вторая стратегическая группа состоит из производителей недорогих товаров, появляющихся в отрасли после дерегулирования и предлага­ющих сегменту чувствительных к цене покупателей не отличающиеся технической сложностью продукты с минимальным уровнем сервиса.

Часть II. Стратегический анализ

В третью группу входят те, кто преследует стратегию фокусирования и предлагает специализированные товары и услуги строго определен­ной категории покупателей.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: