Какую страну выбрать?

После того как компания принимает решение стать глобальной, основ­ная проблема состоит в том, чтобы выбрать страну или страны, на рын­ки которых она хочет выйти, и в какой последовательности это сде­лать. Вход на любой новый рынок может быть связан с определенным риском и отвлечь на себя ресурсы, которые могут быть использованы для осуществления стратегических инвестиций в другие направления деятельности. Часто непредсказуемым следствием глобального расши­рения становится риск, которому подвергаются процветающие рынки в результате такого отвлечения ресурсов. Поэтому важное значение имеет выбор тех рынков, на которых существует вероятность достиже­ния успеха и минимального истощения ресурсов.

Выбор рынка следует начинать с ответа на несколько основных во­просов.

• Привлекателен ли рынок с точки зрения объема и возможностей роста? Наблюдаются ли на нем благоприятные тенденции? Мно-

Глава 11. Глобальные стратегии

гие компании рассматривают такие рынки, как Китай и Индия, в качестве привлекательных из-за их значительного объема и по­тенциала для роста.

• Насколько интенсивна конкуренция на данном рынке? Суще­ствуют ли на нем другие компании, защищенные наличием лояль­ной клиентской базы, и в какой степени они готовы защищать свои позиции? Компания Tesco, основной розничный торговец в Великобритании, посчитала идею расширения на рынок Фран­ции непривлекательной по причине существования на нем поль­зующихся признанием конкурентов, в то время как в восточноев­ропейских странах таких конкурентов у нее не было. Вследствие этого первой страной в Европе, на рынок которой вышла компа­ния Tesco, стала Венгрия.³

• Может ли компания предложить данному рынку добавленную ценность? Могут ли товары и модель бизнеса компании обеспе­чить точку отличия, которая представляет собой релевантную для покупателей выгоду? Так, Tesco разработала систему доставки товаров на дом на основе использования Интернета розничными продавцами продовольственных товаров, которая добавила но­вую ценность на многих рынках, в том числе в Соединенных Штатах.⁴

• Может ли компания реализовать свою модель бизнеса в данной стране или для этого существуют операционные или культурные барьеры? Насколько легко в случае необходимости может прой­ти адаптация? Компания Marks & Spenser из Великобритании, занимающаяся розничной торговлей продуктами питания, одеж­дой и другими товарами, предприняла попытку экспортировать свои предложения, а также внешний вид своих магазинов и фор­мируемое ими впечатление на континент только для того, чтобы выяснить, что эти предложения малопривлекательны для евро­пейцев.

• Возможно ли достижение критической массы на данном рынке? Как правило, вход на рынки стран, не обладающих потенциалом, который необходим для поддержания достаточного для успеха уровня продаж и дистрибуции, губителен для компании.

Для вынесения подобных оценок полезно изучить четыре типа раз­личий между компанией и рассматриваемой страной, в особенности последние два.⁵

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Географическое различие предполагает не только физическое рас­стояние, но также наличие общей границы, доступа со стороны моря или через речные пути и климатические различия. Административное различие включает в себя политику правительства, а также возможные ограничения в области торговли, слабость валюты или политическую враждебность. Культурное несоответствие связано с несхожестью язы­ков, этнической или расовой принадлежности, религиозных верований и социальных норм. Экономическое различие означает разницу в до­ходах потребителей, национальных инфраструктурах и стоимости при­родных и человеческих ресурсов.

Существование этих многочисленных видов различия, в особенно­сти культурного и административного, объясняет, почему компании, которые привлекает значительный потенциал Китая, испытывают оп­ределенные сложности с входом на этот рынок. Согласно результатам одного исследования, более половины фирм, работающих на этом рын­ке, признали, что результаты их деятельности в Китае оказались «хуже, чем они планировали».⁶

С точки зрения культурного различия на успех иностранных компа­ний, вышедших на китайский рынок, повлияли такие факторы, как язы­ковые проблемы, значение личных связей и предпочтение потребите­лей в пользу внутренних торговых марок. Административные барьеры, такие как ограничения доступа на рынок, высокие налоги и обязанно­сти покупателей, также препятствуют выходу компаний на новые рын­ки, то же самое можно сказать о коррупции (которая в некоторых слу­чаях может быть очень значительной).

Одновременно стратегия выхода на рынки других стран обладает рядом преимуществ. Она ослабляет пристрастие к первоначальному варианту товара, позволяет совершенствовать товары и маркетинговые программы на основе полученного в предыдущих странах опыта и обес­печивает постепенное формирование регионального присутствия. Од­нако другие факторы указывают на то, что глобальное расширение сле­дует проводить в максимально широком масштабе. Во-первых, в этом случае эффект масштаба, который является ключевым элементом успеш­ной реализации глобальных стратегий, может быть реализован быстрее, и его значение будет более значительным. Во-вторых, возможность копирования товаров и позиций торговых марок конкурентами, что представляет собой реальную угрозу во многих отраслях, будет огра­ничена благодаря получаемому на большинстве рынков преимуще­ству первопроходца. В-третьих, у компании появляется больше возмож-

Глава 11. Глобальные стратегии

ностей для решения вопроса стандартизации, к обсуждению которого мы сейчас перейдем.

Стандартизация и кастомизация⁷

Широко распространенное доверие к такой стратегии, как создание глобальных торговых марок, возникло благодаря опубликованной в 1983 г. в «Harvard Business Review» классической статье Теда Левита под названием «Глобализация рынков», в которой были указаны три причины, объясняющие ее успешность.⁸

Во-первых, такие факторы, как развитие коммуникаций, транспорта и сферы путешествий, привели к разрушению изоляции рынков, со­провождающемуся формированием единообразия вкусов и желаний потребителей. Во-вторых, экономические показатели упрощенности и стандартизации, в особенности в отношении товаров и способов ком­муникации, стали свидетельством убедительных конкурентных пре­имуществ в сравнении с теми, кто придерживался локализованных стратегий. В-третьих, покупатели готовы пожертвовать своими пред­почтениями ради того, чтобы получить высококачественный товар по более низкой цене. В статье были представлены научные обоснования предположения о том, что стандартизация должна стать целью глобаль­ного бизнеса.

Марки «Pringles», «VISA», «MTV», «Marlboro», «Sony», «McDonald's», «Nike», «IBM», «Gillette Sensor», «Heineken», «Pantene», «Disney» — вот объекты зависти большинства бренд-менеджеров. Их владельцам удалось создать глобальный бизнес с высокой степенью идентичности личности марки, позиций, рекламных стратегий, товара, упаковки, впе­чатлений и ощущений. «Pringles», например, по всему миру символи­зируют одно и то же: радость, общение, свежесть, удобство хранения и потребления и надежно закрывающуюся упаковку. Упаковка, симво­лы и реклама «Pringles» практически одинаковы везде, где бы ни про­давался продукт. Марка «Disney» осуществляет свою главную идею, волшебное развлечение для всей семьи, в виде тематических парков, кинофильмов и персонажей, тоже удивительно схожих во всех странах мира.

Эти «глобальные» торговые марки не всегда столь идентичны, как это может показаться. Рестораны McDonald's, например, в разных стра­нах предлагают различные меню, рекламу и дизайн помещений. Рекла­ма «Pringles», как правило, адаптируется к местной культуре (акцент на различные вкусы). «Heineken» — самое лучшее пиво, с которым мож-

20-299S

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

но посидеть в компании друзей, но только не на родине напитка, в Ни­дерландах, где это пиво считается массовым и на общем фоне ничем не выделяется. «VISA» в некоторых странах (например, в Аргентине) име­ет иной логотип, a «Coca-Cola» кое-где (скажем, в южной части Евро­пы) слаще обычного. Но вне зависимости от вариаций тяготеющие к глобальной арене марки демонстрируют несколько реальных преиму­ществ.

Глобальная марка может пользоваться значительным эффектом мас­штаба. Например, когда компания IBM решила отказаться от услуг трех десятков рекламных партнеров и поручить разработку глобальной кам­пании (пусть и с незначительной адаптацией к конкретным рынкам) одному-единственному агентству, ею руководило стремление к повы­шению результативности. Экономическая эффективность разработки упаковки, веб-сайта, продвижения возрастает, когда все они предназ­начаются сразу для нескольких стран. То же самое можно сказать и о спонсорском участии в событиях глобального масштаба (например, на чемпионате мира или Олимпиаде).

Еще более важным является, пожалуй, увеличение эффективности от использования наилучших ресурсов. Когда корпорация IBM выбрала в качестве единственного рекламного партнера агентство Ogilvy & Mather, она, перефразируя басню, превратилась в слона, которого трудно не при­метить. Будучи самым главным клиентом О&М, компания пользуется услугами его наиболее талантливых представителей, причем на всех уров­нях. Как следствие, вероятность разработки грамотной, выделяющейся на общем фоне рекламной кампании значительно возрастает.

Росту эффективности способствует и присутствие марки на много­численных рынках. Путешествуя, покупатели контактируют с маркой в разных странах мира, что также усиливает воздействие рекламной кампании. Подобные контакты особенно важны для товаров и услуг, имеющих непосредственное отношение к туризму (кредитные карты, авиакомпании, отели).

Глобальной маркой проще управлять. Основная задача бренд-менедж­мента — создание четкой, ясно выраженной индивидуальности марки (то, что она должна собой символизировать) и идентификация методов ее использования для развития бренда. Поскольку развитие глобальной марки осуществляется в соответствии с одной стратегией, данная задача уже не является невыполнимой. Кроме того, имеется возможность упро­щения организационных систем и структур. Управлять позицией «"Visa" принимается везде» намного проще, чем десятками стратегий в отдель­ных странах.

Глава 11. Глобальные стратегии

Самое главное для глобальной марки — позиции, которых она будет придерживаться на всех рынках. «Sprite», например, честно, без лиш­него бахвальства, сообщает об освежающем вкусе напитка потребите­лям всего мира. Позиция марки базируется на наблюдении, что везде и всюду дети уже сыты пустыми рекламными обещаниями и доверяют лишь самим себе. Рекламный слоган «Sprite» («Имидж — ничто. Жаж­да — всё. Не дай себе засохнуть») одинаково хорошо воспринимается во всех странах мира. В одном рекламном ролике ребята обсуждают, пьет ли «Sprite» их любимый баскетболист. Выслушав, что якобы бла­годаря «Sprite» они прыгают выше и вообще вытворяют все свои трю­ки под кольцом, один из них произносит: «Я слышал, Грант Хилл пьет "Sprite", когда ему хочется просто пить».

Существует несколько подходящих практически для любой страны универсальных позиций. Одна из них — «быть лучшей», т. е. наиболее дорогой, качественной альтернативой. Такие марки, как «Mercedes», «Montblanc», «Heineken» и «Tiffany's», не знают географических гра­ниц именно потому, что их выгоды самовыражения применимы в по­давляющем большинстве культур. Другая универсальная позиция — привязка к стране происхождения. Например, «американское проис­хождение» таких марок, как «Coke», «Levi's», «Baskin-Robbins», «KFC» и «Harley-Davidson», работает везде (кроме разве что самих США). Исключительно функциональная выгода, например радость и сухость у «Pampers», тоже может использоваться на многочисленных рынках. Тем не менее будет ошибкой считать, что любая престижная, амери­канская или функциональная марка может стать глобальной.

Решение о создании глобального товара может повлечь за собой не­обходимость в его стандартизации. Компания Canon, к примеру, в це­лях максимальной экономии производственных затрат разработала универсальный копировальный аппарат для всего мира. К сожалению, он не рассчитан на принятый в Японии стандартный размер бумаги, что является большим неудобством для покупателей. Опасность лю­бой глобальной стандартизации состоит в том, что результатом оказы­вается компромисс. Товар и маркетинговая программа, удовлетворя­ющие требованиям любой страны, могут в чем-то не соответствовать запросам каждого конкретного рынка; в итоге компания получает ре­цепт если не провального, то посредственного продукта.

Другая стратегия состоит в том, чтобы выбрать ведущую страну, рынок которой является наиболее привлекательным ввиду своего раз­мера или темпов роста или таким, на котором марка изначально обла­дает определенным преимуществом. Разработка товара ведется с таким

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

расчетом, чтобы максимизировать его шансы на успех в этой стране, и в таком виде он экспортируется на другие рынки (возможно, с незна­чительными изменениями или усовершенствованиями). Ведущих стран может быть несколько, и для каждой разрабатывается свой товар. Ре­зультатом является группа глобальных марок, каждая из которых име­ет собственный «пункт приписки». Такой подход долгое время приме­няет компания Nissan. В свое время она разработала в Великобритании модель для корпоративных парков автомобилей, а затем начала пред­лагать ее в других странах. «Lycra», марка-ингредиент с 35-летним ста­жем, для каждого из нескольких способов применения имеет веду­щие страны (Бразилия отвечает за глобальный брендинг купальников, Франция — за глобальный брендинг одежды с лайкрой и т. д.). Но ее девиз — один для всех: «Ничто не прилегает так, как лайкра».

Глобальное лидерство или глобальная марка

Факт есть факт: решение о глобализации марки далеко не всегда являет­ся не то что оптимальным, но хотя бы осуществимым. Однако, вдохнов­ленные успехами других марок, многие фирмы пытаются глобализовать свои бренды. Очень часто истинным мотивом такого шага становится самолюбие руководителя фирмы и мнение о том, что глобализация есть выбор преуспевающих бизнес-лидеров.

Подобные решения принимаются простым приказом: глобальной программе быть. Как правило, она начинается с консолидации всех рек­ламных усилий в одном агентстве и разработки глобальной рекламной идеи. Но даже когда наличие глобальной марки действительно являет­ся преимуществом, слепое следование этой цели может быть неверным и даже крайне вредным для марки. Тому есть три причины.

Во-первых, далеко не всегда имеют место эффекты масштаба и рас­ширения ассортимента. Возможности глобальных коммуникаций дол­гое время преувеличивались, поэтому разработка локальных комму­никаций иногда может быть дешевле и эффективнее использования «импортных» разработок. Далее, даже самое лучшее рекламное агент­ство или иной партнер по коммуникациям могут оказаться неспособ­ными обеспечить исключительно высокое качество исполнения для всех стран.

Во-вторых, единая стратегия для марки может быть так и не най­дена (даже если она предположительно существует). Команде раз­работчиков стратегии может не хватать людей, информации, твор­ческих или исполнительских навыков, и поэтому результатом ее усилий будет заурядный продукт. Очень сложно найти оригиналь-

Глава 11. Глобальные стратегии

ную стратегию для одной-единственной страны, не говоря уже о стра­тегии для всего мира.

В-третьих, в ситуации, когда между рынками существуют различия фундаментального характера, глобальная марка отнюдь не всегда яв­ляется оптимальным или вообще осуществимым решением. Рассмот­рим следующие ситуации, в которых создавать единую глобальную марку не имеет смысла:

• Разные доли рынка. Из-за разных долей рынка в Великобрита­нии и Германии новый минивэн «Ford Galaxy» был принят в этих странах по-разному. Будучи маркой № 1 в Британии с имиджем наилучшего качества, компания Ford стремилась сделать «Galaxy» автомобилем для корпоративного рынка. Поэтому в Великобрита­нии он превратился в «больше чем автомобиль» и сравнивался с путешествием в первом класса самолета. В Германии же, где доми­нирующие позиции принадлежат концерну Volkswagen, «Galaxy» стал «разумной альтернативой».

• Разный имидж торговой марки. В США марка «Honda» символи­зирует качество и надежность. Однако в Японии, где качество не является существенным отличительным признаком, «Honda» — постоянный участник автомобильных гонок, автомобиль для мо­лодых и энергичных людей.

• Занятая позиция. Лучшая позиция для продукта из шоколада — ассоциации с молоком и образом молока, «вливаемого» в шоколад. Проблема в том, что на разных рынках эту позицию занимают раз­ные марки (например, «Cadbury» в Великобритании и «Milka» в Германии).

• Разные мотивы покупателей. В Финляндии, где потребители хорошо разбираются в сложной технике, копировальные аппара­ты «Canon» позиционируются как средство для достижения цели, когда пользователь сам решает, что и как ему делать. В Германии и Италии более эффективными оказываются традиционные об­ращения к атрибутам товара.

• Неуместность или невозможность использования названия или символа. В некоторых испаноязычных странах слово «Fiera», на­звание грузового автомобиля Ford, означает «злая старая женщи­на». Шампунь «Pert Plus» компании Procter & Gamble в Японии продается под названием «Rejoy», на Дальнем Востоке — «Rejoice», в Великобритании — «Vidal Sassoon», и все потому, что имя «Pert Plus» используется другими фирмами.

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Очень часто глобальная стратегия развивается в неверном направ­лении. Основное внимание должно уделяться созданию не глобальных марок (хотя они могут быть следствием прилагаемых усилий), а гло­бального лидерства, т. е. сильных марок на всех рынках. Эффектив­ный, предусмотрительный глобальный бренд-менеджмент использует людей, системы, культуру и структуру организации для глобального строительства торговой марки, создания синергизма в глобальном мас­штабе и разработки глобальной марочной стратегии, которая коорди­нирует и усиливает стратегии для отдельных стран.

Глобальный бренд-менеджмент

В проведенном Д. Аакером и Э. Йоахимшталером исследовании 40 гло­бальных фирм был сделан вывод о том, что эффективный глобальный бренд-менеджмент должен решать четыре задачи: разрабатывать сис­тему коммуникаций для обмена знаниями и опытом, создавать глобаль­ную систему планирования марки, бороться с синдромом «я — другое дело» и находить способы достижения превосходства в брендинге.⁹

Рис. 11.2. Эффективный глобальный бренд-менеджмент

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: