Необходимые составляющие эффективного альянса

Даже в стратегически грамотном альянсе может возникнуть множе­ство операционных проблем. Их изучению посвящено исследование, в котором было рассмотрено 37 совместных предприятий.¹⁴

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

В одном случае партнеры не смогли прийти к соглашению о приори­тетных целях, в другом британская фирма не разделяла одержимость американского «союзника» цифрами и всевозможной аналитикой, в третьем деликатное решение о размещении нового предприятия пе­решло в политическую плоскость.

В стратегическом альянсе должны согласовываться как минимум две совокупности систем, людей, культур и структур. Кроме того, необхо­димо учитывать культуру и ситуацию в странах происхождения участ­ников альянса. Японские компании, например, в принятии решений стремятся достигнуть консенсуса и распределяют основную массу ра­боты по небольшим группам людей; о европейских и американских менеджерах этого не скажешь. Далее, не всегда согласуются интересы партнеров. Многие неплохие, в общем, альянсы развалились в силу изначальной несовместимости стилей работы и целей партнеров.

Есть несколько способов повышения эффективности коллаборации. Самое главное, пожалуй, — тщательное планирование, чтобы альянс был выгоден партнерам и непосредственно после его образования, и в дальнейшем. Партнеры должны убедиться, что объединение активов и компетенций действительно обеспечивает стратегические преимуще­ства. Эти активы и навыки должны сохранять свою значимость для предприятия и поддерживаться партнерами. Если альянс вызван су­щественным стратегическим мотивом и к тому же подкрепляется кон­курентными результатами, решать проблемы будет проще.

Исследование показало, что, когда совместное предприятие выделя­ется в отдельную организацию, его шансы на успех возрастают, если:

• в СП развиваются собственная культура и ценности (сосущест­вование пусть даже совместимых культур партнеров приводит к худшим результатам);

• участие обоих партнеров в управлении и власти сбалансиро­вано;

• в СП есть свои активисты, способные действовать даже в самой трудной ситуации. Если никто особо не заинтересован в работе предприятия, оно обречено на фиаско;

• существуют определенные методы решения возникающих с те­чением времени проблем и осуществления необходимых изме­нений. Наивно ожидать, что любая стратегия, организация или осуществление проекта могут существовать, не развиваясь и не меняясь. Партнеры и само СП должны быть достаточно гиб­кими.

Глава 11. Глобальные стратегии

Альянсы составляют общепринятую часть стратегии бизнеса (каждая из 500 ведущих глобальных компаний имеет в среднем 60 крупных аль­янсов), но требуют активного управления. Исследование 200 корпора­ций показало, что в тех из них, которые добились наибольшего успеха с помощью альянсов, были специальные сотрудники, которые коорди­нировали всю связанную с альянсами деятельность в рамках организа­ции.¹⁵

Подобная работа требует наличия у сотрудника предыдущего опы­та, позволяющего руководить теми, кто создает новые альянсы и уп­равляет ими. Так, в компании Lotus существует «35 практических ме­тодов» для управления альянсами с момента их создания до момента прекращения их существования. Специальные сотрудники, занимаю­щиеся вопросами альянса, также должны повышать его внешнюю ви­димость (для осуществления влияния на биржевую стоимость акций компании следует сделать заявление об альянсе), координировать внут­реннее кадровое обеспечение и управление альянсами и помогать в выявлении необходимости изменения альянса или прекращения его действия.

Главные идеи

• Глобальная стратегия заключается в изучении и использовании взаимосвязей между деятельностью компании в разных странах.

• Среди мотивов, подвигающих компании к глобализации, следует выделить создание эффекта масштаба, доступ к дешевой рабочей силе или материалам, использование стимулов для перекрестно­го субсидирования, обход торговых ограничений, доступ к стра­тегически важным рынкам и создание глобальных ассоциаций.

• Глобальная торговая марка (марка, обладающая существенным сходством во всех странах) потенциально способна обеспечить эффект масштаба, эффективность за счет использования лучших ресурсов, присутствие на многочисленных рынках и более эф­фективный бренд-менеджмент.

• Выбор страны для входа должен определяться анализом привле­кательности рынка и способности компании добиться на нем ус­пеха.

• Глобальная марка не всегда оптимальна. Эффект масштаба име­ет место далеко не всегда, найти глобальную стратегию (даже если она предположительно существует) может быть нелегко, или

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

же глобализация марки не имеет смысла ввиду сложившейся си­туации (например, когда на разных рынках она имеет разные по­зиции или разный имидж).

• Глобальный бренд-менеджмент должен включать в себя систему марочных коммуникаций, глобальную систему планирования марки, глобальную структуру управления и систему достижения превосходства в развитии торговой марки. Группа торговой мар­ки может осуществлять свою деятельность, используя такие мо­дели работы, как «командно-административное управление», «поставщик услуг», «консультант» или «координатор».

• Стратегические альянсы (долгосрочная коллаборация двух или более организаций для достижения стратегических целей) позво­ляют компенсировать недостаток ключевых факторов рыночного успеха (системы распределения или производственного опыта).

• Условие долгосрочного успеха стратегического альянса состоит в том, что каждый из партнеров продолжает вкладывать активы и навыки и получает стратегические преимущества.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: