Темы для обсуждения. 1. Рекламная кампания «Intel Inside» началась весной 1991 г., а в 1992 г

1. Рекламная кампания «Intel Inside» началась весной 1991 г., а в 1992 г. на ее осуществление было выделено $100 млн. Оправдались ли эти затраты? Почему компания Compaq принимала участие в этой про­грамме? A Dell? Как бы вы оценили эту программу? Какие вариан­ты ведения борьбы против стратегии брендинга «Intel Inside» могут быть у такого конкурента компании Intel, как AMD?

2. Что бы вы сделали осенью 1992 г., когда был готов чип «586»: назва­ли бы его «Intel 586», или «i586», или дали ему новое имя? Какие можно привести доводы «за» и «против» каждой альтернативы?

3. Какое влияние оказало изменение названия торговой марки «Х86» на «Pentium» и др. на способность компании Intel управлять жиз­ненным циклом товаров, выпускаемых под вновь созданными тор­говыми марками?

4. Когда новому товару требуется новое название (такое как «Pentium»), а когда — новый суббренд (такой как «Хеоп»)?

5. Дайте оценку стратегии бренда «Centrino». Позволит ли она компа­нии Intel соответствовать миру мобильной вычислительной техники?

Часть V ВНЕДРЕНИЕ

Глава 16 Организационные вопросы

Любой прогресс начинается с сомнения в актуальных концепциях и происходит путем вытеснения существующих

институтов.

Джордж Бернард Шоу

Сначала стратегия, потом структура. Альфред Чандлер младший

Строить планы должны те, кому придется их выполнять. Патрик Хогерти, Texas Instruments

Сначала Korvette был торговавшим багажными сумками и бытовыми приборами незамысловатым магазином на Манхэттене. К1962 г. он пре­вратился в прибыльную торговую сеть, состоящую из десятков магази­нов низких цен, а его основатель был назван специалистами Гарварда в области розничной торговли одним из наиболее влиятельных рознич­ных продавцов столетия.¹

Начальный успех был одним из основных факторов, определивших агрессивную стратегию роста. Число магазинов и обслуживаемых ком­панией городов стремительно увеличивалось. Еще быстрее расширялся товарный ассортимент магазинов (к стандартному набору добавились модные товары, мебель, продукты) и круг предоставляемых покупате­лям услуг.

Это была оборонительная стратегия роста, схожая с той, что с успе­хом применяли многие дисконтеры, и в частности Kmart. Проблема была во внедрении. У стратегии не было адекватной поддержки в лице сотруд­ников, структур, систем или культуры. Менеджерам Korvette недостава­ло проницательности, чтобы подбирать новых квалифицированных ра­ботников для магазинов, равно как и опыта работы с расширяющимся ассортиментом товаров. Централизованная структура не соответство­вала идее операций в различных городах и рейонах многих городов

Глава 16. Организационные вопросы

и представления многочисленных товарных линий. Система менедж­мента была недостаточно развита и не справлялась с возрастающей сложностью. На смену культуре бессистемного менеджмента, един­ственной движущей силой которой были низкие цены, должна была прийти новая, более сильная, соответствующая новому масштабу биз­неса. В итоге к 1966 г. компания уже находилась на грани банкротства, избежать которого она так и не смогла.

История Korvette служит наглядным подтверждением важности пра­вильного внедрения стратегии. Оценка любой стратегии должна вклю­чать в себя скрупулезный анализ всех организационных рисков, оцен­ку всех необходимых перемен, их стоимости и осуществимости. С этой целью в данной главе будет представлена концептуальная схема орга­низационного анализа.

Идея концептуальной схемы

Предлагаемая концептуальная схема (рис. 16.1) может использоваться для определения и размещения компонентов организации и взаимо­связей между ними. В центре схемы находится совокупность четырех характеризующих организацию ключевых элементов: структуры, сис­тем, людей и культуры. Кроме того, схема включает стратегию, кото­рая должна успешно взаимодействовать со всеми четырьмя органи-

Часть V. Внедрение

зационными элементами, и результаты деятельности организации. В нее также входят внешний и внутренний анализ, что обеспечивает связь с рис. 16.1 и процессом разработки стратегии. Как вы помните, этот про­цесс включает в себя решение об инвестициях в товарный рынок, пред­ложение ценности, выбор функциональных стратегий и определение базы устойчивых конкурентных преимуществ (УКП).

Знание организационных элементов помогает определить актуаль­ные и потенциальные проблемы с внедрением, а также определить, как именно организация будет адаптироваться к новой стратегии. В пер­вой части главы 16 мы рассмотрим все ключевые элементы организа­ции и их связь со стратегией. Далее мы поговорим о необходимости соответствия, или согласованности всех этих элементов между собой и со стратегией. В заключение будут предложены способы повышения способностей организации к инновациям и изменениям.

Структура

Организационная структура определяет линии властных полномочий и коммуникаций в компании, а также механизм реализации организа­ционных задач и программ.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: