Достижение стратегической конгруэнтности

На рис. 16.3 перечисляются вопросы, являющиеся основой для анали­за организации и ее соответствия предлагаемой стратегии. Как уже го­ворилось, стратегия должна быть адаптирована к структуре, системам, людям и культуре организации. Кроме того, каждый элемент организа­ции должен быть согласован с остальными. Несоответствие, скорее все­го, отразится на внедрении стратегии.

СТРУКТУРА

• Какова организационная структура компании? Насколько она децентрализо­вана?

• Какие линии властных полномочий и коммуникации заложены в структуре?

• Какие роли отведены специальным командам, комитетам или аналогичным механизмам?

СИСТЕМЫ

• Как составляются бюджеты?

• Каков характер системы планирования?

• Какие показатели используются для оценки результатов?

• Как работает система бухгалтерского учета?

• Как выглядят потоки товаров и информации?

ЛЮДИ

• Какими навыками, знаниями и опытом обладают работники компании?

• Насколько они проницательны и квалифицированы?

• Каковы ожидания сотрудников?

• Каково их отношение к своей работе и фирме в целом?

КУЛЬТУРА

• Существуют ли в компании заметные и общепринятые ценности?

• В чем заключаются эти общие ценности и как они передаются?

Часть V. Внедрение

• Какие нормы поведения присутствуют в компании?

• Каковы наиболее значимые символы и символические действия?

• Какой стиль менеджмента доминирует в организации?

• Как разрешаются конфликты?

СТРАТЕГИЯ

• В чем может проявиться несоответствие новой стратегии и организации?

• Будет ли новая стратегия соответствовать стратегическому плану и получит ли она адекватное финансирование?

• Будут ли существующие системы и культура поддерживать новую стратегию?

• Какие организационные изменения необходимы для успеха новой стратегии?

• Какие последствия будут иметь эти изменения? Осуществимы ли они?

Рис. 16.3. Необходимая информация об организационных элементах

Концепция организационной конгруэнтности говорит о необходи­мости рассмотрения взаимосвязей между элементами организации.

• Соответствуют ли системы структуре? Если необходимы работа в командах и кооперация, система оплаты труда должна стиму­лировать именно групповой подход, а не индивидуализм.

• Соответствуют ли люди структуре? Могут ли они работать в организационных группах и осуществлять необходимые для вы­полнения задач механизмы? Например, творчески настроенные менеджеры или «предприниматели» с трудом уживаются в орга­низациях с жесткой структурой.

• Соответствует ли структура культуре? Дополняет ли структура ценности и нормы организации? Например, привычка высшего руководства контролировать выделяемые ресурсы в матричной организации менее эффективна — здесь важнее убеждение и ко­ординация.

Э-организация ==========================

Э-организации трансформируют свой бизнес путем фундаментальных изме­нений в отношениях с поставщиками, партнерами и покупателями, осуществ­ляемых при помощи сети Интернет. Эти фирмы, такие как Cisco, создали со­вершенно новую модель организации. А именно:

• Структура. Вместо иерархических структур используются плоские, гибкие,
децентрализованные организации, основанные на принципе работы в коман­
дах и альянсов и обеспечивающие быструю сфокусированную реакцию на
возможности и проблемы в глобальном масштабе. Партнеры Dell и Cisco
являются неотъемлемой частью этих фирм. Бизнес-единицы и покупатели
чаще всего организованы вокруг покупателей.

Глава 16. Организационные вопросы

• Системы. В фирмах наподобие Dell поставщики, партнеры и покупатели ин­тегрированы практически во все системы. Для повышения уровня сервиса и персонализации услуг фирмы требуются новейшие информационные систе­мы. Ключевым инструментом коммуникаций и управления инициативами ста­новятся корпоративные компьютерные сети (Интранет).

• Люди. Из удела избранных лидерство превращается в средство для многих. Для осуществления изменений и поддержки реакции людей на появляющие­ся возможности и угрозы целые армии работников получают новые полно­мочия. В компании British Telecom, например, создана команда «миссионе­ров-провидцев», способных быстро найти рынок для сбыта новейших разра­боток фирмы.

• Культура. Культура ориентирована на покупателя, изменение и инновации. Ориентация на покупателей является движущей силой таких компаний, как Cisco и IBM. Организационная культура поддерживает любые изменения, вплоть до фундаментальных преобразований бизнес-моделей. Инновации в э-организациях являются нормой, а отказ от исключительно негативных оце­нок принятие неудач нередко приобретает статус общепринятой ценности.⁹

Корпоративная культура и стратегия

Поскольку организационная культура является мощнейшей обеспечи­вающей фокусирование, мотивацию и нормы силой, она по праву мо­жет считаться ключом к внедрению стратегии. Многие стратегии осно­ваны на каком-то организационном активе или компетенции (качество продукции, система обслуживания, поддержка покупателей) либо на функциональной области (производство, сбыт). Культура становится поддержкой для стратегии в том случае, если она конгруэнтна новым структурам, системам и людям. Если же они рассогласованы, мотива­ция и нормы культуры могут погубить стратегию.

Соответствие новой стратегии и культуры является значительно более важным, чем ее «протертость» к любым другим организацион­ным элементам, поскольку изменить культуру очень и очень сложно. Исполнительный директор одной нефтяной компании разработал хит­роумный план диверсификации, однако его идеи потерпели крах, по­скольку были несовместимы с культурой нефтяного бизнеса. Пробле­мы, с которыми столкнулась компании AT&T, когда решила изменить внутреннюю, производственно-сервисную ориентацию на внешнюю, маркетинговую, показывают, насколько сильной и устойчивой к пере­менам может быть культура. AT&T явным образом изменила свою стра­тегию, а также связанные с нею структуры и системы (преобразовав организацию по товарно-рыночному признаку и введя стимулы от объе­ма продаж), однако натолкнулась на сопротивление со стороны куль-

Часть V. Внедрение

туры. Когда компания наняла новых работников (преимущество отда­валось кандидатам, имевшим степень MB А и маркетинговое образова­ние), несоответствие между ними и сопротивляющейся переменам куль­турой проявилось особенно ярко.

Предлагая новую стратегию, необходимо понять ее взаимосвязь с су­ществующими в организации общими ценностями и нормами. Совме­стимы ли они? Потребуется ли корректировка культуры? Если да, то как это скажется на организации? Наиболее тяжелые последствия име­ют случаи, когда сильная, позитивная культура приносится в жертву новой стратегии, результатом чего становится отсутствие какой бы то ни было положительной культуры в принципе. Как раз это и произош­ло в случае с Korvette, о чем рассказывалось в начале главы.

Топология хит-отраслей

Необходимость согласования стратегии и элементов организации мож­но проиллюстрировать на примере трех совершенно разных фирм из хит-отраслей (отрасли, участники которых ставят перед собой цели создания, выпуска и использования товаров с относительно коротки­ми жизненными циклами).¹⁰

Примерами таких отраслей служат производство кинофильмов, зву­козапись, мода, издательский бизнес, разработка видеоигр и компью­терных программ, а также вложение венчурного капитала (особенно в высокотехнологичные отрасли) и нефтяной бизнес. Отрасли с корот­кими жизненными циклами товара интересны тем, что многие органи­зационные проблемы здесь проявляются более ярко и наглядно.

В модели хит-отрасли (рис. 16.4) выделяются три функции. Они ис­полняются разными фирмами (как показано на рисунке), хотя две или более из них могут сосуществовать в одной организации. В качестве названия соответствующих типов организаций будем использовать тер­минологию нефтяной отрасли.

Первый тип организаций составляют «буровые», разведочные брига­ды, специализирующиеся на поиске и первичной разработке нефтяных месторождений. В звукозаписи это охотники за талантами и артисты, в киноиндустрии — продюсеры и сценаристы, в книгоиздательстве — ре­дакторы и авторы. Ключевым фактором успеха в этой сфере является нахождение или создание новых скважин, произведений или проектов. Конечной целью звукозаписывающей компании, например, будет кон­тракт с исполнителем и создание для него таких условий, чтобы он не задумывался об уходе к другому издателю. Ключевые сотрудники, как правило, люди творческие, энергичные, готовые идти на риск. Им луч-

Глава 16. Организационные вопросы

ше всего живется в плоской организации со слабой структурой, когда вознаграждение за труд напрямую зависит от практических результа­тов.

Рис. 16.4. Модель хит-отрасли

Второй тип организаций называют «перегонщиками». В нефтяной промышленности это пользователи скважин и нефтеперерабатывающие заводы, в звукозаписи — заводы, тиражирующие компакт-диски, в ки­ноиндустрии — режиссеры, в книгоиздании — типографии. Ключевые факторы успеха организации-перегонщика обычно включают в себя тех­нологию и организацию производства, а также способность пользовать­ся эффектом кривой опыта. Ключевые сотрудники — люди дисципли­нированные, ориентированные на затраты и производственные вопросы, избегающие риска и занимающие чаще всего производственные или кон­тролирующие должности. Наиболее подходящая для них среда — цент­рализованная организация с жесткой структурой управления.

30-2998

Часть V. Внедрение

Организации третьего типа специализируются на дистрибуции. «Ди­стрибьюторы» — это владельцы трубопроводов и розничные торговцы нефтепродуктами, посредники и торговцы в сфере звукозаписи, кино­индустрии и издательском бизнесе. Ключевыми факторами успеха здесь являются маркетинг, физическое распределение, продвижение и доступ или даже контроль над каналами распределения. Главная роль отводит­ся специалистам по маркетингу и дистрибуции. Наиболее эффективна децентрализованная структура с ослабленным контролем и, возможно, сдельной оплатой труда.

Топология хит-отрасли наглядно показывает, как может развиться несоответствие организационных элементов. Как правило, организация начинает с «бурения». Выпустив несколько успешных товаров и начав бурно расти, компания обнаруживает острую нехватку контроля над производственными издержками, надежного и эффективного канала распределения и профессионального маркетинга. В результате в ней появляются «перегонщики» и «дистрибьюторы» (пока в лице отдель­ных работников). Далее, в зависимости от того, какая функция оказы­вается наиболее важной или какой человек встает во главе компании, сама организация превращается в «перегонщика» или «дистрибьюто­ра». В любом случае ее система, структура и культура претерпевают изменения. Стоявшие у ее истоков «буровики» ощущают дискомфорт и уходят — возможно, организуют конкурирующую фирму. Когда ста­рое месторождение истощается или достается конкурентам, в органи­зации не оказывается способных к открытию нового людей.

Отсюда задача для любой организации: сохранять доступ к «бурови­кам». Один из способов — не давать им поводов для недовольства фир­мой при помощи финансовых стимулов и организационных механиз­мов, таких как автономные специальные команды, обладающие полной свободой действий. Такая обособленность, однако, может вызвать чув­ство неравенства и демотивировать остальных сотрудников. Если ин­женеры-предприниматели становятся миллионерами, в то время как те, кто должен заниматься выпуском товаров, получают фиксированный оклад, в коллективе неизбежно будет нарастать напряжение. Более того, предпринимательским группам необходимо пользоваться оборудовани­ем и опытом «перегонщиков» и «дистрибьюторов», а обеспечение та­кого доступа может поставить под сомнение предположение об их обо­собленности.

Другой подход к проблеме соответствия требует, чтобы организация ограничивалась какой-то одной функцией, а остальные доверяла дру­гим фирмам. Венчурные капиталисты вкладывают деньги исключитель-

Глава 16. Организационные вопросы

но в разведку месторождений. Издательства, по существу, являются дистрибьюторами: печатанием книг занимаются совсем другие органи­зации, а авторы не являются штатными сотрудниками компании. Но доступ к новым идеям компании, не имеющей штатных «буровиков», ограничен, поскольку независимые специалисты по «буровым работам» вправе рассматривать предложения конкурирующих фирм. С другой стороны, цена проверенных «буровиков» может быть настолько высо­ка, что серьезно повлияет на прибыль.

Трудности могут возникнуть и в том случае, когда в одной организа­ции объединены «перегонщики» и «дистрибьюторы». Если кто-то из них явно доминирует, проблема сводится к минимуму. Если же значе­ние тех и других примерно одинаково, в фирме назревает проблема со­ответствия.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: