РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

• Какие стратегические направления следует учитывать: качество, ценность,
фокус, инновационность, глобальность, атрибуты товара, дизайн товара, ши-

Часть V. Внедрение

рота товарной линии, корпоративная социальная ответственность, осведом­ленность о торговой марке и близость к покупателю?

• Какие активы и компетенции могут стать основой для устойчивого конкурент­ного преимущества? Как их можно поддерживать и развивать? Как их можно использовать?

• Какое предложение ценности должно стать «ядром» предложения компании?

• Каковы альтернативные функциональные стратегии?

• Какие стратегии наиболее соответствуют нашим сильным сторонам, нашим целям, нашей организации?

• Какие альтернативные направления роста следует рассмотреть? Каким об­разом их преследовать? Какая стратегия инвестиций оптимальна для каждо­го рынка: ликвидация, «доение», сохранение позиций или рост?

Рис. 16.5. Разработка стратегии: программа обсуждения

Главные идеи

• Ключевыми элементами организации являются структура, сис­темы, люди и культура. Все они должны быть синхронизованы между собой и со стратегией бизнеса.

• Иллюстрацией проблемы соответствия организационных элемен­тов служит топология хит-отраслей, в которых различают функ­ции «буровиков» (тех, кто разрабатывает товары), «перегонщи­ков» (тех, кто занимается их производством) и «дистрибьюторов» (тех, кто специализируется на маркетинге и распределении).

• Организационная структура определяет линии властных полно­мочий и коммуникации в компании; компании отличаются разны­ми степенями централизации и формализации коммуникативных каналов.

• На внедрение стратегии способны повлиять все управленческие системы компании, включая систему бухгалтерского учета и бюд­жетирования, информационную систему, систему оценки и опла­ты труда и систему планирования.

• В основе необходимых для поддержания УКП компетенций орга­низации лежат характеристики людей и их мотивация.

• Поскольку изменить организационную культуру (которая вклю­чает в себя общие ценности, нормы поведения, символы и симво­лические действия) сложно, особое значение приобретает соот­ветствие между культурой и стратегий компании.

Глава 16. Организационные вопросы

• В конечном итоге необходимо создать организацию, способную к быстрым и эффективным изменениям посредством децентрали­зации, создания специальных команд, «кабинетов скунса», аль­янсов, совместных предприятий, кайзен-стратегий и реинжини­ринга.

Темы для обсуждения

1. Концепция компании Korvette была разработана и реализована од­ним человеком вместе с группой друзей. Как можно было избежать банкротства компании? Было ли оно связано с неправильной стра­тегией (избыточное расширение) или организационными пробле­мами? Почему?

2. Каковы преимущества децентрализации? Некоторые специалисты утверждают, что в наше динамичное время для разработки и реа­лизации стратегии необходима более высокая централизация. Вы­скажите свое мнение и проиллюстрируйте его примерами. В каких случаях вы бы порекомендовали руководству использовать стиль управления, основанный на стремлении помочь, а не навязывании своих советов?

3. Дайте оценку советам Генри Минцберга по тому, как разрушить свой бизнес. Какие из названных действий наиболее распространены?

4. Руководитель компании GE Джек Уэлч считает, что наиболее важ­ной составляющей успеха являются люди. Что следует из этого убеж­дения?

5. Представьте, что вы исполнительный директор компании (наподо­бие Leapfrog), которая продает развлекательные обучающие про­граммы на электронных носителях для сегмента покупателей в диа­пазоне от детей в возрасте до 7 лет до учеников средней школы. Опишите культуру, которую вы хотели бы создать и поддерживать. Как бы вы это делали?

6. Рассмотрите торговую марку «Power Bar» (описание стратегии для этой торговой марки приведено в практикуме для части II). Как вам кажется, какое влияние на ее культуру, структуру, системы и людей оказывает характер товара и компании? Произошли ли какие-либо изменения после приобретения «Power Bar» компанией Nestle?

7. Выберите банк или другую компанию из сферы обслуживания. Оце­ните организационные пути для создания инновации.

31-2998

Часть V. Внедрение

Примечания

1. Robert F. Hartley, Marketing Mistakes, 5th ed., New York: Wiley, 1992, chap­ter 13.

2. Michael E. Raynor and Joseph L. Bower, «Lead from the Center», Harvard Business Review, May 2001, p. 97.

3. Henry Mintzberg, «Musings on Management», Harvard Business Review, July-August 1996, pp. 61-67.

4. Henry Mintzberg, «The Fall and Rise of Strategic Planning», Harvard Business Review, January- February 1994, pp. 107-114. Цитаты со с. 109.

5. «GE's Ten-Step Talent Plan», Fortune, April 17, 2000, p. 232.

6. Charles O'Reilly, «Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations», California Management Review, Summer 1989, pp. 9-25.

7. Ibid., p. 13.

8. Gordon Shaw, Robert Brown, and Philip Bromiley, «Strategic Stories: How 3M is Rewriting Business Planning», Harvard Business Review, May-June 1998, pp. 41-50.

9. В основе данной врезки лежит материал статьи Gary L. Neilson, Bruce А. Pasternack, and Albert J. Viscio, «Up the e-Organization!», Strategy & Business, First Quarter 2000, pp. 52-61.

10. Топология хит-отраслей разработана в ходе дискуссий с д-ром Норманом Смозерсом.

11. Michael L. Tushman and Charles A. O'Reilly III, Winning through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal, Boston: Harvard Business School Press, 1997.

12. Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies, New York: Harper and Row, 1982, p. 203.

13. Masaaki Imai, Kaizen, New York: McGraw-Hill, 1984.

14. Thomas A. Stewart, «Re-engineering: The Hot New Managing Tool», Fortune, August 23, 1993, pp. 41-48.

15. Robert Stringer, «How to Manage Radical Innovation», California Management Review, Summer, 2000, pp. 70-88.

Практикум (для части V)

Планирование рискованного направления развития без внутренней поддержки

Samsung Electronics

В 2002 г. компания Samsung Electronics, которая начала свою деятель­ность в 1972 г. как производитель дешевых черно-белых телевизоров, имела объемы продаж, превышающие $34 млрд, и чистую прибыль в размере $5,9 млрд — это меньше, чем доходы компании Microsoft, но больше, чем у IBM и Nokia (которые занимают третье и четвертое место по прибыльности в отрасли). Отчасти благодаря лидерству своих това­ров Samsung Electronics смогла подняться на третье место в мире по про­даже мобильных телефонов (после Nokia и Motorola, которой компа­ния буквально наступает на пятки), стала вторым ведущим продавцом полупроводников (после Intel) и крупнейшим в мире производителем телевизоров и компьютерных мониторов.

Продукция Samsung гарантирует функциональность и нечто боль­шее. Плазменные экраны телевизоров, роботизированные пылесосы, холодильники, которые сообщают вам, что у вас кончилось молоко, сотовые телефоны в форме браслета — все эти товары отличались стиль­ностью и вызывали множество разговоров о себе. Журнал «Business Week» признал Samsung Electronics ведущей компанией в области ин­формационных технологий в мире, а ее торговая марка была оценена InterbrandB $8,3 млрд (что поставило ее на тридцать пятое место в мире). Подобные результаты поражают, если учесть, что всего лишь пять лет назад с финансовой точки зрения компания Samsung была в критиче­ском состоянии из-за азиатского финансового кризиса и ряда неудач­ных стратегических решений.

В некотором отношении конец 1996 г., когда президентом и генераль­ным директором Samsung Electronics стал Юн Чен Ен, можно назвать самым плохим временем для компании. Новый руководитель взялся

31*

Часть V. Внедрение

за разрешение финансового кризиса, предприняв увольнение почти 24 тыс. работников, закрытие фабрик и продажу подразделений. Одна­ко одновременно с этим неприятными мерами он занялся «подготов­кой почвы» для достижения глобального лидерства, разработав доста­точно смелую стратегию.

Эта стратегия состояла из нескольких компонентов. Прежде всего, компания Samsung должна была изменить свое положение на рынке Соединенных Штатов и Европы: ориентированный на цены произво­дитель товаров-подражателей должен был стать лидером в категории дорогих товаров, которые продаются в самых престижных розничных торговых точках. (Почти никто из членов руководящей группы Юна не был согласен с таким направлением, так как это означало отход от большей части бизнеса компании и было связано с рисками.) Во-вто­рых, Samsung Electronics должна была продолжать свою политику, что­бы добиться вертикальной интеграции и превратить накопленную ин­формацию, а также дизайн и производство комплектующих в актив за счет обеспечения прямого доступа к самым последним технологиям. Почти все другие фирмы считали, что обретение стратегической гиб­кости требует отхода от вертикальной интеграции. В-третьих, компа­ния Samsung Electronics должна была стать лидером в создании новых товаров, обладающих отличительным и модным дизайном; организа­ция должна была научиться гораздо быстрее выводить эти товары на рынок. И наконец, было необходимо создать торговую марку, в особен­ности за пределами Кореи, что представляло собой решающий шаг в за­воевании лидерства в ближайшем будущем.

Появлению нового курса в некоторой степени помогала инициатива по изменению системы управления, которая была предложена в 1993 г. Ли Кун-Хи, президентом Samsung Group (частью которой является Samsung Electronics). Эта инициатива, которая являлась не чем иным, как полным изменением того, как группа думает, работает и обслужи­вает покупателей, предполагала ориентацию на качество, внимание к рынку, создание отличительных преимуществ, превращение компании в лучшую из лучших, предугадывание будущего, создание организаци­онной среды, способствующей появлению инноваций и экономическо­му росту, а также внесение вклада в развитие лучшего глобального со­общества. Инициатива, которая первоначально не вызвала большого энтузиазма, была заново представлена в 1996 г. Частью повторного «за­пуска» этой инициативы стало создание в 1996 г. центра подготовки по вопросам инфраструктуры, связанным с информацией.

Практикум (для части V)

Реализация стратегии Юна по развитию Samsung Electronics имела несколько ключевых моментов. Первым было назначение на должность руководителя по глобальному маркетингу Эрика Кима, которое состо­ялось в 1999 г. Ким, который покинул Корею в возрасте тринадцати лет, обладал опытом работы в области инженерного искусства и марке­тинга. Он должен был добиться единообразия всех глобальных само­стоятельно функционирующих подразделений. С этой целью он объе­динил все живущие в раздорах подразделения и приступил к созданию единого видения, в основе которого лежал новый модный и дорогой бренд Samsung, ассоциирующийся с технологическим лидерством в области цифрового сведения лучей. Он заменил тридцать пять реклам­ных агентств компании на одно глобальное агентство. Для того чтобы подчеркнуть идею глобального будущего фирмы, Ким провел свое пер­вое крупное совещание в Корее, в котором принимали участие четыре­ста ведущих менеджеров Samsung, на английском языке.

Еще одной инициативой стало спонсорство и реклама. Юн считал, что лучшим способом представления новой компании Samsung будет спонсирование спортивных мероприятий. Логика такого решения со­стояла в том, что спортивные соревнования, которые предполагают тя­желый труд спортсменов, стремящихся достичь своего максимального потенциала, соответствуют отрасли и тем ассоциациям, которые хоте­ла сформировать компания Samsung. Различные виды спорта также позволяют продемонстрировать достижения в области технологий. Samsung стала спонсором нескольких спортивных мероприятий, вклю­чая проходившие в 1998 г. в Бангкоке Азиатские игры, но бриллиантом в короне Samsung стало спонсирование Олимпийских игр, которое на­чалось в 1998 г. с Зимних Олимпийских игр в Нагано, Япония. В 1999 г. компания Samsung вложила $400 млн в рекламную кампанию вокруг слогана «DIGITall». Этот слоган свидетельствовал о том, что Samsung стала лидером в мире цифровых технологий, которые применимы ко всем людям и всем товарам.

К числу неудач Samsung, способствовавших финансовому кризи­су 1997 г., можно отнести историю с компанией AST, которая в начале 1990-х гг. была одним из четырех ведущих производителей персональ­ных компьютеров в Соединенных Штатах. Однако этой компании при­ходилось прилагать массу усилий для того, чтобы удерживать свои по­зиции, и она начала терять деньги с пугающей скоростью. Отчасти это было связано с тем, что компания недостаточно хорошо управляла по­глощением компании Tandy PC, которое произошло в 1993 г., а также из-за постоянного запаздывания с разработкой новых товаров (так,

Часть V. Внедрение

в один год компания пропустила Рождественский торговый сезон). Тем временем компания Samsung, которая продавала 30% покупаемых в Корее компьютеров, пыталась прорваться на весьма важный для нее рынок Соединенных Штатов, но терпела в этом неудачу, которая объяс­нялась недостатком опыта в области маркетинга и отсутствием необхо­димой системы распределения. В связи с этим в 1995 г. было принято решение об инвестировании в компанию AST, закончившееся покуп­кой всей компании в 1997 г. Генеральный директор из Кореи, назна­ченный на эту должность в 1996 г., добился необходимой эффективно­сти в области маркетинга и даже организовал несколько совместных мероприятий с компанией Disney. Однако это не остановило процесса ослабления компании, поэтому в декабре 1998 г. Samsung была вынуж­дена отступить, потеряв при этом более $1 млрд.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: