Использование решетки ФКБ

Люди воспринимают воздушный шар как сплошную прочную оболочку, наполненную воздухом. Но если вы станете рассматри­вать оболочку воздушного шара под микроскопом, то обнаружи­те, что она отнюдь не сплошная, в ней полно дыр. Воздушный шар — это своего рода сетка, ячейки которой так малы, что не пропускают молекулы находящегося внутри воздуха. Фактиче­ски во Вселенной не существует идеально сплошных поверхно­стей. Точно так же и в мире бизнеса нет компаний, в которых не было бы «дыр», или рынков без свободных ниш. Одним из спосо­бов разработки новых идей является выявление незаполненных ниш на рынке, в промышленности, в бизнесе. И тут «решетка идей» значительно облегчает поиск.

Один крупный издатель поставил перед собой задачу: создать ни на что не похожую книгу по садоводству для детей от четырех до двенадцати лет.

Для начала он пошел обычным путем исследований, обзоров, опросов, сбора сведений о реализации. Изучив работу шести круп­ных издательских фирм, он установил, что большинство детских книг по садоводству представляют собой написанные доступным языком, хорошо иллюстрированные, приемлемые по цене учеб­ные пособия. Издатель начертил решетку и разместил продук­цию всех шести издательств на различных уровнях нижнего ле­вого квадранта напротив позиции «Низкие денежные затраты» и в графе «Мысли».

Затем он изучил решетку и определил основные варианты вы­бора.

1. Нижний левый квадрант: можно выпустить книгу по садо­водству как недорогое интеллектуальное издание, которое за­няло бы свое место рядом с ему подобными.

2. Верхний левый квадрант: можно создать дорогостоящую ин­теллектуальную книгу, например энциклопедию или какое-нибудь иное справочное издание.

3. Верхний правый квадрант: можно выпустить элитную книгу, призванную воздействовать на эмоции, подобно тому как это происходит с альбомами по искусству и с другими богато оформленными изданиями.

4. Нижний правый квадрант: можно создать недорогую книгу, рассчитанную на эмоциональное восприятие, например про­сто книгу с цветными иллюстрациями или с не очень дорогим оформлением.

Издатель тщательно рассмотрел все варианты и решил остано­виться на нижнем правом квадранте.

Воспользовавшись решеткой ФКБ в поисках свободной ниши на книжном рынке, издатель обнаружил, что нужная идея бук­вально лежит на поверхности.

Идея: книга с цветными иллюстрациями под названием «"Выращива­ние" овощного супа». Речь в ней идет о великолепном овощном супе, она знакомит юного читателя со всеми этапами предвари­тельной работы: посев семян, поливка, прополка, созревание овощей и, наконец, приготовление супа.

Эта книга стала бестселлером.

170 □ Часть 2. Линейные игры для ума

{

Как воспользовалась решеткой идей фирма «Эппл»

Нередко для того, чтобы добиться нужного результата, требуют­ся не только идеи, но и усердие, а также творческое воображение. Собственно говоря, в чем заключается сущность конкуренции? В создании оригинальной, уникальной продукции, которая вы­годно отличалась бы от товара конкурента. Однако случается, что продукция даже с ярко выраженными функциональными от­личиями не находит спроса до тех пор, пока ее создатели мыслен­но не представят, где именно ее можно использовать.

Возьмем, к примеру, компьютеры фирмы «Эппл». Их невероятный ус­пех объясняется вовсе не малыми габаритами и низкой ценой. В конце концов, с чего бы это люди стали покупать сверхсложное электронное устройство никому не известной компании, выглядящее как детская иг­рушка? Фирма «Эппл» не могла настаивать на превосходстве своих компьютеров над продукцией IBM, «Диджитэлэквипмент», «Дэйтдже-нерал» или «Прайм»- — вспомните столпотворение на компьютерном рынке того времени. Вместо этого сотрудники фирмы «Эппл» постара­лись представить, какое место займет их компьютер на рынке сбыта.

В качестве первого шага они графически изобразили компью­терный рынок. Выглядело это примерно так.

Гениальность решения представителей фирмы «Эппл» состоя­ла в том, что они не поставили себя рядом с конкурентами-гиган­тами в переполненный верхний левый квадрант. Бросить вызов этим гигантам в их сегменте рынка было бы равносильно игре в водное поло против команды пираний. Они избежали размеще­ния в этом квадранте благодаря тому, что не назвали свою про­дукцию ни мини-компьютером, ни микрокомпьютером, а сдела­ли нечто другое: разместили свою продукцию в нижнем правом квадранте, подальше от компьютерных гигантов, и разработали маркетинговую и рекламную стратегии, которые подчеркивали следующее:

Р что это компьютер совершенно нового типа, предназначенный не столько для специалистов-компьютерщиков, сколько для рядового покупателя со средними доходами;

□ термин «персональный компьютер» в противовес термину «микрокомпьютер»;

□ что это предвестник нового поколения компьютеров;

□ совместимость работы с другими компьютерами.

Фирма «Эппл» искала свое место в нижнем правом квадранте, что было огромным риском по тем временам. А было ли тогда во­обще место на рынке для персонального компьютера, выглядев­шего игрушечным и рассчитанного на потребителя со средним достатком? Как показала жизнь, было. Используя творческое во­ображение, основатели компании «Эппл» заработали миллиар­ды, заняв свою нишу на рынке, которую они разглядели на ре­шетке ФКБ.

Резюме

Решетка ФКБ поможет вам ориентироваться в водах изменчиво­го рыночного океана. Действующие там законы ни трудные, ни легкие — это просто свод правил, нуждающихся в дешифровке. Решетка ФКБ — в зависимости о того, как вы ее читаете, — ска­жет вам или все, или ничего. Проведите правильное зондирова­ние, и вы сумеете разглядеть надежную гавань в густом тумане.

Цветоклотоса

В искусстве войны выделяют восемь типов местности.

Сунь Цзы

днажды лягушка высунула голову из пруда и стала хва­статься морской черепахе, что нет существа более счастли­вого, чем она. Конечно, она же могла сколько угодно нырять в грязи и наслаждаться большей свободой движения, чем все рач­ки и головастики, живущие вокруг нее. Она пригласила черепа­ху спуститься к ней в пруд и лично убедиться в этом. Черепаха отказалась и вместо этого стала хвастаться тем, что она видит, находясь вне пруда. «Расстояние в тысячи миль недостаточно, чтобы описать широту океана, и нельзя даже надеяться изме­рить его глубину, — сказала черепаха. — Грустно видеть, что ты смотришь на небо сквозь щелочку». Лягушка испугалась и поняла, как ее ограничивает жизнь в пруду.

В некотором смысле, разве мы не похожи на эту лягушку? Все элементы организации находятся в отдельных прудах, и мы ви­дим только то, что находится в нашем пруду. Покупатели нахо­дятся в пруду поставок, человеческие ресурсы находятся в пруду персонала, производственные мощности находятся в пруду про­изводственных мощностей и т. д. Вся организация работает по­добно лягушкам в прудах. Отсутствует обзор на 360 градусов.

Мы должны представлять наши проблемы в океаническом масштабе. Мы должны знать цели и предмет обсуждения, чтобы генерировать значимые идеи. Ясуо Мацумара из компании Clover Management Research, находящейся в японском городе Чиба, разработал технику творческого мышления «Цветок лотоса», ко­торая в схематической форме помогает нам сделать это.

Глава 13. Цветок лотоса □ 173

Цветок лотоса

Вы начинаете с проблемы или идеи и расширяете эту тему на под­темы, пока не создадите несколько различных точек входа. В «Цветке лотоса» лепестки, или темы, вокруг центра цветка ме­тафорически разворачиваются по одному, раскрывая ключевой компонент или подтему. При использовании такого подхода по­лучаются постоянно расширяющиеся круги, пока тема не будет всесторонне исследована. Группа тем и подтем, раскрытых тем или иным способом, предоставляет ряд новых возможностей.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

1. Нарисуйте схему «Цветок лотоса» и запишите проблему или идею в центре диаграммы.

2. Запишите существенные компоненты или темы вашего предмета в кружках, окружающих центральный круг и обозначенных буквами от А до Н. Опти­мальное число тем для схемы — от шести до восьми. Если у вас больше вось­ми тем, нарисуйте дополнительные схемы.

Чтобы решить, какие темы использовать, ответьте на следующие вопросы: Каковы мои конкретные цели? Каковы постоянные величины в моей пробле­ме? Если бы темой была книга, какими были бы названия глав? Каковы пара­метры моей проблемы?

174 □ Часть 2. Линейные игры для ума

f

3. Используйте идеи, записанные в кружках, в качестве центральныхтем для ле­пестков цветка лотоса или рамок. Таким образом, идея или тема, которую вы записали в кружке А, станет центральной темой для находящейся внизу по­середине рамки А. Теперь она становится основой для генерации новых восьми идей или тем.

4. Продолжайте этот процесс, пока не закончите схему цветка лотоса.

Предположим, например, что вы хотите увеличить прибыль своей организации, повысив производительность или снизив за­траты. Вы можете написать «повысить прибыль» в центральной рамке. Затем, в кружках вокруг центральной рамки, обозначен­ных буквами от Л до Н, запишите восемь наиболее значимых об­ластей в вашей организации, где вы можете повысить производи­тельность или снизить затраты. Также запишите те же самые значимые области в кружках с соответствующими буквами по всей схеме.

Глава 13. Цветок лотоса □ 175

Каждая область теперь представляет главную тему, которая объединяет окружающие ее рамки. Например, в приведенной в качестве примера диаграмме слово «технология» в кружке А служит темой для находящейся внизу группы рамок.

Для каждой темы попытайтесь придумать восемь способов по­высить прибыль. Полезно сформулировать каждую тему как во­прос к самому себе. Например, спросите: «Как мы могли бы ис­пользовать технологию, чтобы повысить производительность?» и «Как мы могли бы использовать технологию, чтобы уменьшить расходы?» Если вы заполните всю схему, у вас будет 64 новых идей или способов повысить производительность или уменьшить расходы.

В «Цветке лотоса» идеи превращаются в другие идеи и темы. Поскольку компоненты этой техники динамичны, кажется, что идеи возникают под воздействием собственных концептуальных движущих сил. «Цветок лотоса» позволит отслеживать целые системы взаимодействующих элементов. Идеи и мысли — это не просто отдельные действия и части, существующие где-то в ва­шем сознании. Если вы не будете в идеть целую систему и все ее компоненты, вы можете не заметить ключевые связи и взаимо­действия.

Крис Мессина, член правления университета, хотела повысить прибыль своего университета. Она выбрала темы «поставщики», «дорожные расходы», «партнеры», «способы доставки», «персо­нал», «технология», «производственныемощности» и «оценка».

Она придумала восемь идей для каждой темы. Например, в рам­ку «способы доставки» она записала идею использовать видеофо­ны для взаимодействия со студентами в других университетах при проведении викторин по общим знаниям. Расширяя далее эту рамку, она превратила «видеофоны» в следующую тему и записа­ла еще восемь идей о том, как повысить прибыль с помощью ви­деофонов. Одна из идей, принятых университетом, состояла в преподавании иностранных языков носителями языка из других стран. Другой метод подачи материала, разрабатываемый уни­верситетом, — программа интерактивных электронных семина­ров, куда приглашаются специалисты со стороны, а преподава­тель участвует больше как равный, чем как руководитель.

Важный аспект этой техники состоит в том, что она переклю­чает вас с реагирования на статический моментальный снимок проблемы, а также расширяет точку зрения на проблему и взаи-

176 □ Часть 2. Линейныэ-игры для ума

мосвязи между ее компонентами. Управляющие производством в компании Volvo для начала в качестве центральной проблемы выбрали «более безопасный автомобиль». Они поставили перед собой задачу сделать переднюю часть автомобиля более безопас­ной. Одна из идей состояла в установке сверхзвукового датчика скорости на приборной панели со встроенным «требующимся для остановки расстоянием (приблизительно две секунды)». Тревож­ная сигнализация сообщала водителю, если он слишком близко подъезжал к находящемуся впереди автомобилю. Это заставило менеджеров Volvo задуматься о других вариантах использования датчиков в целях повышения безопасности, поэтому они перера­ботали идею и создали экран на светодиодах, предупреждающий водителя едущего сзади автомобиля: «Вы едете слишком близ­ко». При этом всегда будет достаточное для остановки расстояние между как минимум тремя автомобилями, даже если эта система установлена лишь на одном автомобиле.

Резюме

На иллюстрации на следующей странице лицо человека посте­пенно превращается в фигуру женщины. Если бы вы видели только первый и последний рисунки, вы могли бы подумать, что это два не связанных между собой объекта. Когда вы видите изме­нение линий и их взаимосвязи, возникает новый паттерн.

Подобным образом «Цветок лотоса» начинается с темы, кото­рая развивается в другие темы и подтемы, связанные между со­бой, и они формируют новый паттерн.

Обычно высокоуровневые свойства рассматриваются как про­изводные. Например, автомобиль — это свойство, производное от взаимосвязанных частей. Если разобрать автомобиль и свалить в кучу все части, это свойство исчезает. Если вы разложите части на кучки согласно функциям, то увидите паттерн и установите между кучками связи, позволяющие вам представить производ­ное свойство — автомобиль, который затем можно собрать.

Птица феникс

Полководец, рассматривающий в своем замке тысячи вариантов развития бит­вы, выигрывает сражение еще накануне.

Сунь Цзы

акая из фигур — правильный квадрат? Если вы выбрали А, как делает большинство людей, вы ошиблись. Правиль­ный квадрат — В. Люди склонны переоценивать длину верти­кальных линий по сравнению с горизонтальными. Следова­тельно, они видят вертикальные линии квадрата А как той же длины, что его горизонтальные линии.

Если бы вы задали себе следующие вопросы, вы выбрали бы квадрат правильно.

□ Что такое правильный квадрат?

Q Как я могу определить.какая фигура — правильный квадрат?

Q Могу ли я визуально определить, какой квадрат правильный?

Q Должен ли я использовать измерительный прибор?

Вопросы помогают вам оценить задачи; они позволяют созна­тельно направлять свое мышление. Когда вы задаете себе вопрос,

178 □ Часть 2. Линейные игры для ума

вы должны обдумать его. А когда вы задаете себе правильный во­прос, вы должны не только подумать, но и что-нибудь придумать.

Коломбо, известный телевизионный детектив, которого иг­рает Питер Фальк, не расследовал преступления, ища улики. Вместо этого он заводил с подозреваемыми разговор, пытаясь, в основном с помощью вопросов, заставить их говорить и объяс­нять.

Ему не требовалось никаких знаний, кроме своего собственно­го неведения, и очевидно он был готов учиться у кого угодно. Од­нако неизбежным результатом таких расспросов было то, что по­дозреваемый начинал раздражаться и, наконец, признавал свою вину.

Коломбо раскрывал преступления с помощью не одного или двух вопросов, а задавая их целую серию. Задавать один во­прос — все равно что надеяться понять колесо, изучая одну спи­цу. Нужно много спиц, а также ступица и обод, чтобы сделать вещь, называющуюся колесом, и мы должны увидеть предмет в целом, чтобы понять его. Точно так же, чтобы понять проблему, вы должны задать несколько вопросов, а не один или два. Для этого воспользуйтесь контрольным списком вопросов.

Контрольный список вопросов помогает вам убедиться в том, что не пропущен ни один аспект проблемы. Прочитайте следую­щую последовательность цифр со скоростью приблизительно од­ну в секунду, а затем не глядя на них попытайтесь вспомнить цифры по порядку:

Теперь проделайте то же самое с этой последовательностью цифр:

Скорее всего, вы полностью вспомнили первую последова­тельность, но лишь часть второй последовательности, возможно около семи цифр. Это объясняется тем, что наш объем памяти обычно ограничен приблизительно семью объектами, плюс-ми­нус два. Даже если вы полагаете, что знаете все вопросы, которые должны задать касательно любой ситуации, вы не сможете сфор­мулировать их, когда это будет нужно.

Если ваши проблемы решаются не слишком просто, вы долж­ны знать, какие задавать вопросы.

Глава 14. Птица феникс □ 179

«Феникс» — контрольный список вопросов, разработанный Центральным разведывательным управлением, чтобы помочь агентам рассмотреть проблему под разными углами. Использо­вать «Феникс» — все равно что держать проблему в руках. Вы мо­жете повернуть ее другой стороной, посмотреть на нее снизу, уви­деть ее под определенным углом, взглянуть на нее с другой точки зрения, представить решения и на самом деле держать ее под кон­тролем.

Используйте контрольный список «Феникс» как основу для создания своего собственного персонального контрольного спи­ска вопросов. Отмечайте хорошие вопросы, когда их задают дру­гие люди, и добавляйте их в свой контрольный список. С помо­щью правильных вопросов вы можете решить проблему так же, как Коломбо раскрывал преступление; то есть, задайте несколь­ко вопросов, а затем внезапно задайте вопрос, который все пере­ворачивает. Когда это происходит, вы можете сказать, что «рас­кол омбили проблему».

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

1. Запишите проблему. Выделите проблему, которую хотите обдумать, и обя­зуйтесь найти хоть какое-нибудь решение к определенной дате.

2. Задайте вопросы. Используйте контрольный список «Феникс», чтобы рас­смотреть проблему с как можно большего количества сторон.

3. Запишите ответы. Необходимая информация, решения и идеи для оценки и анализа.

Контрольный список «Феникс»

Проблема

□ Почему необходимо решить проблему?

□ Какие выгоды вы получите, решив проблему?

□ Что вам неизвестно?

□ Что вы еще не понимаете?

□ Какая у вас есть информация?

□ Что для вас не проблема?

180 □ Часть 2. Линейные игры для ума

а Достаточно ли информации? Или ее недостаточно? Или она избыточна? Или противоречива?

а Нужно ли нарисовать схему проблемы? Рисунок?

а Где границы проблемы?

а Можете ли вы выделить различные части проблемы? Можете ли вы записать их? Каковы связи между частями проблемы?

а Каковы константы (то, что нельзя изменить) проблемы?

а Сталкивались ли вы с этой проблемой ранее?

а Видели ли вы эту проблему в немного иной форме?

а Знакома ли вам похожая проблема?

□ Попытайтесь подумать о знакомой задаче с теми же или похо­жими неизвестными.

□ Предположим, вы нашли проблему, родственную вашей, ко­торая уже решена. Можете ли вы использовать ее? Можете ли вы использовать способ ее решения?

□ Можете ли вы иначе сформулировать проблему? Сколько раз­личных формулировок вы можете предложить? У вас есть бо­лее общая формулировка? Более конкретная? Можно ли изме­нить правила?

а Какие лучшие, худшие и наиболее вероятные варианты вы мо­жете вообразить?

Глава 14. Птица феникс G 181

План решения

а Можете ли вы решить всю проблему? Часть проблемы?

□ Каким бы вы хотели видеть решение? Можете ли вы обрисо­вать его?

□ Сколько из неизвестного вы можете объяснить?

О Можете ли вы извлечь что-то полезное из имеющейся инфор­мации?

О Всю ли информацию вы использовали?

Р Приняли ли вы во внимание все существенные аспекты про­блемы?

□ Можете ли вы выделить отдельные шаги в процессе решения проблемы? Можете ли вы определить правильность каждого шага?

□ Какие техники творческого мышления вы можете использо­вать для генерации идей? Сколько различных техник?

□ Можете ли вы видеть результат? Сколько различного рода ре­зультатов вы можете видеть?

□ Сколько различных способов решения проблемы вы использо­вали?

□ Что делали другие люди?

□ Можете ли вы интуитивно найти решение? Можете ли вы про­верить результат?

□ Что нужно сделать? Как это должно быть сделано?

□ Где это должно быть сделано?

□ Когда это должно быть сделано?

□ Кто должен это сделать?

□ Что вы должны делать в это время?

□ Кто и за что будет отвечать?

Q Можете ли вы использовать эту проблему, чтобы решить ка­кую-нибудь другую проблему?

Q Каков уникальный набор качеств, который делает эту пробле­му особенной?

Q Какие вехи могут лучше всего показывать ваш прогресс?

Q Как вы узнаете, что добились успеха?

182 □ Часть 2. Линейные игры для ума

Попробуйте использовать контрольный список вопросов, что­бы решить следующую трудную задачу, известную как Грече­ский крест. Разложите на столе десять монет в соответствии со следующим рисунком. Переложите только две монеты в другое место, чтобы получились два ряда по шесть монет каждый, если складывать или горизонтально, или вертикально.

Решение находится в резюме этой главы.

Предположим, что вы определили «розу» как красный, розо­вый или белый цветок, который дарят красивой женщине, хоро­шей хозяйке или умершему другу. Обозначение сложного цветка одним ярлыком («роза») и одним описанием не будет стимулиро­вать ваше любопытство. Однако если вы бы задали ряд вопросов о розах, то могли бы лучше описать цветок, как он вырос, его ши­пы, цветки, аромат, как его использовали другие люди и как луч­ше его оформить и использовать.

Обозначение любого предмета одним ярлыком и описанием подавляет любопытство и ограничивает воображение. Рассмот­рим сталелитейную промышленность. Администраторы обозна­чали этот сложный процесс одним ярлыком («большая сталь») и одним описанием (процесс с полным металлургическим цик­лом), и в течение многих лет это была неэкономичная отрасль промышленности. Наконец, одна группа молодых людей поста­вила ряд вопросов, которые изменили эту отрасль.

Процесс с полным металлургическим циклом был неэкономи­чен, так как он был изобретен в 1870-е годы, — он начинается с обработки железной руды, требует четырехкратного разогрева до очень высоких температур и транспортировки больших масс ме­талла на дальние расстояния. Эта отрасль работала успешно

Глава 14. Птица феникс □ 183

только в военное время — лучшее время, чтобы легко заработать кучу денег в Америке.

Группа новых молодых менеджеров задавала смелые вопросы, касающиеся каждого этапа процесса производства стали, и обна­ружила, что процесс с полным металлургическим циклом проти­воречит основным законам экономики.

Они обнаружили, что с начала 1970-х годов спрос на сталь по­вышался. Однако, для того чтобы заводы с полным металлурги­ческим циклом удовлетворяли этот спрос, они должны были до­бавить новые агрегаты, которые требовали существенных инве­стиций. Поскольку спрос рос постепенно, расширение было не­рентабельным, пока спрос не достиг новой мощности завода. Ес­ли бы завод решил не расширяться, он потерял бы потребителей. В сталелитейном бизнесе, если вы не можете вовремя выполнить заказы, потребители не ждут. Поставленные перед этим выбо­ром, компании расширялись. Следовательно, компании были рентабельны в течение только того времени, когда спрос достигал новой мощности. Когда спрос превышал эту мощность, заводы с полным металлургическим циклом были вынуждены снова рас­ширяться. Это открытие привело к решению.

Идея: молодые менеджеры предложил перейти от гигантских, посто­янно расширяющихся заводов «с полным металлургическим циклом» к «минизаводам». Конечные цели минизавода те же самые, что и у завода с полным металлургическим циклом, но затраты существенно ниже. Минизавод можно построить за од­ну десятую часть стоимости завода с полным металлургиче­ским циклом, разогрев требуется только один раз и без охлаж­дения, процесс начинается со стального скрапа вместо руды и заканчивается одним конечным продуктом (например, брусом, прутом и т. д.). Минизаводы предполагают современную техно­логию, низкие затраты на рабочую силу и наличие целевых рынков.

Один руководитель заявил, что, если бы эти молодые люди не задавали правильные вопросы, мы бы все еще производили сталь по старинке.

Контрольный список вопросов также помогает развить наблю­дательность и ассоциативные способности.

Автомобильная сигнализация не мешала ворам разбивать стекло «Порше» одного предпринимателя и воровать его радио-

184 □ Часть 2. Линейные игры для ума

приемник. Используя контрольный список вопросов, он решил, что реальной задачей было спрятать приемник, а не искать на­дежную сигнализацию. Вопрос «Предположим, вы нашли про­блему, родственную вашей, которая уже решена. Можете ли вы использовать ее? Можете ли вы использовать способ ее реше­ния?» навел его на размышления о том, как военные маскируют объекты, которые они хотят скрыть. Эта ассоциация навела его на нужную мысль.

Идея: Сделать фальшивую переднюю панель с торчащими наружу проводами и сломанным каркасом. Прикрепленная липучкой к настоящему радиоприемнику, она создает иллюзию, что при­емник уже украден.

Резюме

Решение задачи «Греческий крест»:

Эту задачу можно решить, только переложив одну монету с правого конца в левый и положив дополнительную нижнюю мо­нету на монету в центре.

Большинство подобных задач решают, передвигая монеты ту­да-сюда, но чтобы решить эту, вы должны были действовать в трех измерениях.

Возможно, здесь могли бы помочь следующие вопросы кон­трольного списка:

а Где границы проблемы? (Ничто не мешает вам действовать в трех измерениях.)

Глава 14. Птица феникс □ 185

□ Вам знакома похожая проблема? (задача с точками в главе «Фальшивые лица»)

р Можете ли вы интуитивно найти решение? (Подвигав монеты, вы можете догадаться, что задачу нельзя решить в двух изме­рениях, и это может навести вас на размышления о третьем из­мерении.)

р Каков уникальный набор качеств, который делает эту пробле­му особенной? (Вы решаете задачу с монетами, которые мож­но не только передвигать, но и складывать одну на другую.)

Решение задачи похоже на ходьбу по натянутому канату. Если канат натянут слишком слабо, вы упадете; если он натянут слиш­ком сильно, у него не будет упругости, и вы также упадете. Следу­ет постоянно поддерживать нужное натяжение каната в самой слабой точке. Таким же образом, задавая вопросы, вы будете по­стоянно регулировать и поддерживать направление мысли по ме­ре приближения к решению.

Компания «Великие транстихоокеанские авиалинии»

Если в армии нет порядка, она обречена на поражение. Недаром говорят: армия без дисциплины — побежденная армия.

Сунь Цзы

ы не видим, как движутся звезды, хотя их скорость состав­ляет более миллиона миль в сутки. Мы не видим, как рас­тут деревья или как сами мы стареем с каждым днем. Мы даже не замечаем движения стрелок на часах.

Мы привыкли думать статично, нередко удивляемся, а то и не­приятно поражаемся происходящим в мире изменениям. Все вы­шесказанное справедливо и по отношению к бизнесу: очень труд­но поколебать наши представления о бизнесе и рынке сбыта. Вот почему столь многое делается по старинке.

Компании, не замечающие происходящих изменений, беспо­мощно барахтаются в море бизнеса и порой готовы ухватиться за самые безнадежные идеи.

И все же не часто встречается деятельность более бессмыслен­ная, чем работа компании «Великие транстихоокеанские авиа­линии».

Чтобы успешно реализовать новые идеи, вы должны хорошо представлять себе сегодняшний и завтрашний день вашего биз­неса. Только уяснив эти вещи, можно адекватно воспринимать перемены в деловом мире.

Глава 15. Компания «Великие транстихоокеанские авиалинии» □ 187

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: