Склад і функції команд реінжинірингу бізнес-процесів

Команди РБП виконують реінжиніринг бізнес-процесів, число яких визначається числом реорганізованих процесів.

Лідер проекту - це менеджер верхньої ланки управління, який очолює роботи з реінжинірингу бізнес-процесів на всіх його етапах.

Регламентуючий комітет виділяє ресурси на підприємстві для проведення реінжинірингу і контролює виконання всіх етапів відповідно до розробленого плану-графіка здачі робіт.

Методологічний центр координує роботу команд реінжинірингу і забезпечує їх методологією, інструментарієм, типовими рішеннями і зазвичай формується з представників консалтингової фірми.

Власники бізнес-процесів - це майбутні адміністратори процесів.

Бути власником процесу - це зовсім не те, що управляти лінійним або функціональним підрозділом. Менеджер в кінцевому рахунку відповідає за продуктивність і ефективність щоденної діяльності свого підрозділу. Він повинен глибоко і точно розуміти потреби «клієнтів» свого підрозділу, щоб переконатися, що робиться саме те, що потрібно, а потім управляти людьми таким чином, щоб забезпечити продуктивне виконання роботи.

На жаль, часто увага приділяється тільки другого моменту, так що багато підрозділів роблять непотрібну роботу, але зате роблять її дуже добре.

Лінійний менеджер відповідає лише за частину загального процесу, і в фокусі його уваги - ефективність повсякденної, поточної роботи.

Крім того, власник процесу займається вимірюванням і вдосконаленням ефективності всього процесу. Таким чином, роль власника процесу не в тому, щоб керувати повсякденною рутиною кожної (або хоча б однієї) з складових частин процесу, а в тому, щоб робити все необхідне для забезпечення продуктивності, ефективності та адаптованості всього процесу і кожної з його складових частин.

Ефективність на макрорівні включає в себе чітке уявлення про потреби кінцевого споживача і про їх обґрунтованість, в тому числі про те, чи можна задовольнити ці потреби іншим способом, за допомогою інших людей або процесів. На мікрорівні поняття ефективності зачіпає всі точки дотику проміжних споживачів, забезпечуючи всебічний і ретельний аналіз цих потреб з урахуванням можливостей їх задоволення іншим, кращим способом. Так, власник процесу переконується, що мета процесу реально існує і що люди, зайняті в процесі, роблять саме те, що потрібно.

Продуктивність або, іншими словами, правильний шлях до мети, - це в першу чергу обов'язок керівника підрозділу, але власник процесу, очевидно, зацікавлений в ній і відповідає за продуктивність роботи на стику між різними підрозділами, де часто виникає стільки проблем. Він особливо піклується про те, щоб на різних стадіях даного процесу, будь то всередині підрозділів або на стику між ними, використовувалися правильні показники оцінки роботи.

Адаптовність - третя найважливіша характеристика. Продуктивність і ефективність вже давно вважаються ключовими поняттями, але визнання важливої ​​ролі адаптованості відбулося зовсім недавно. Багато бізнес-процеси в організаціях в момент їх впровадження піддавалися всебічному і повному аналізу і насправді були як продуктивними, так і ефективними, але сьогодні вони, можливо, ще продуктивні, але вже точно не ефективні. Проблема в тому, що вони впроваджувалися за часів, коли зміни відбувалися набагато повільніше, ніж сьогодні. У минулому про адаптованості майже не думали. Передбачалося, в явній або завуальованій формі, що, як тільки система розроблена і впроваджена, потрібно лише одне: щоб менеджери забезпечили її безперебійну роботу.

Сьогодні бізнес-процеси, якщо вони повинні служити досягненню цілей, не можуть бути застиглими, як раніше. Постійно перебудовувати процеси - дорого і загрожує руйнівними наслідками. У світі сучасного бізнесу розуміння, що зміни неминучі і що вони можуть і повинні бути адаптовані, - наріжний камінь у проектуванні надійного бізнес-процесу.

Власник відповідає за вдосконалення роботи всього процесу, а коли мова заходить про розробку практичних заходів щодо вдосконалення, з'являється хороший привід розбити великий процес на субпроцеси, якими легше управляти, і призначити відповідальних за ці субпроцеси, що підкоряються власнику процесу. Потрібно чітко розуміти, що ідея керівництва процесом не підміняє собою існуючу організаційну структуру: вірніше, вона працює за принципом матричної структури. Субпроцеси необов'язково виділяються за принципом відповідності обов'язків того чи іншого підрозділу: швидше за все, вони теж за своєю природою будуть багатофункціональними.

За такої організації необхідно особливо дбати про те, щоб уникнути деструктивних конфліктів, оскільки менеджери субпроцесів будуть підкорятися менеджерам з іншої функціональної області, по крайней мере в тому, що стосується ефективності і безперервного вдосконалення своєї частини бізнес-процесу. Визначення прав і обов'язків всіх сторін-учасниць повинні бути сформульовані чітко і ясно; корисно також мати чітку процедуру апеляції на випадок можливих гострих розбіжностей.

Роль власника процесу в більшості випадків необхідно і прояснити, і узаконити. Інакше, швидше за все, візьме гору влада функціональної ієрархії: в більшості випадків це говорить про те, що організація надто міцно чіпляється за статус-кво. Занадто часто спроби впровадження вдосконалень до процесу зазнавали поразки або зависали між небом і землею просто тому, що права і обов'язки господаря процесу в організації були визначені недостатньо чітко і його робота, особливо на перших стадіях, не отримувала належної підтримки.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: