Вибір власника процесу

На перший погляд здається, що для виконання цієї ролі будуть потрібні додаткові кадри, але насправді це не так, оскільки власник процесу - додаткове навантаження для спеціально відібраних людей.

Існує ряд основних критеріїв відбору, і перший з них - знання бізнес-процесу. Власник процесу, безсумнівно, повинен глибоко розуміти процес. Тому, швидше за все власником процесу буде призначена людина, яка зараз керує одним з ключових ділянок процесу.

Другий критерій відбору стосується можливості впливати на людей і сприяти змінам. Власником процесу повинен бути той, хто користується повагою керівників різних етапів процесу, і хто має повноваження для здійснення змін. В якійсь мірі такі повноваження можуть виходити від організації, але, що, напевно, важливіше, вони повинні бути підкріплені особистими якостями. Тому є безліч причин, головна з яких в тому, що будь-які зміни будуть впроваджуватися ззовні звичайної лінійної ієрархії, і існує велика ймовірність конфліктів між функціональними підрозділами, якщо господар процесу не користується повагою як професіонал і як особистість.

Третій критерій, який необхідно врахувати при відборі господаря процесу, - комунікативні здібності. Комунікатори - це агенти змін, вони працюють з людьми і з групами з різних питань. Зазвичай вони безпосередньо не підпорядковуються тим, кому допомагають, а тому їм необхідний навик домагатися поставленої мети незалежно від їх посади або повноважень, іншими словами, здатність заявити: «Робіть так, бо я так сказав».

Досвідчені власники процесів визнають важливість своєї ролі не стільки для самих себе, скільки для тих, хто присвячує цьому процесу лише частину свого робочого часу: адже комунікативні здібності необхідні, щоб викликати у зайнятих в процесі бажання, навіть спрагу, будь-якими способами працювати над вдосконаленням процесу. У власника процесу рідко вистачає часу або докладних знань про процес, щоб зробити всю роботу самостійно, а отже, важко переоцінити власника процесу, того, хто навчений мистецтву впливу на людей і вміє знаходити хороше застосування своїм навичкам.

І четвертий критерій вимагає, щоб відібрані люди з ентузіазмом ставилися до своїх нових обов'язків. Невелика буде користь, якщо обраний людина не готова витрачати час і сили на те, щоб зрозуміти процес і захопити людей на роботу по його вдосконаленню.

Відповідальність за процес завжди необхідно включати в посадову інструкцію, і її необхідно враховувати при розробці системи преміювання співробітників. Це не просто звичайна адміністративна формальність: досвід показує, що при такому підході ймовірність того, що справи додадуть необхідну вагу, значно більше. В іншому випадку існує небезпека, що справа відкладуть у довгу шухляду, щоб зайнятися коли-небудь потім, тобто як всі ми все знаємо, ніколи.

Друга роль, суть якої необхідно зрозуміти, - роль лідера команди по здійсненню проекту реінжинірингу бізнес-процесів. Безсумнівно, завдання реінжинірингу процесів найкраще може виконати ретельно підібрана група, лідер якої займає впливовий пост. Точаться суперечки, чи вести роботу по реінжинірингу бізнес-процесів повний або неповний робочий день - а це впливає на роль лідера команди. Наш досвід показує, що організація роботи на базі неповного робочого дня дає більш успішні результати. Ми виявили, що це стимулює творчість в команді; крім того, учасники ні фізично, ні емоційно не відокремлюються від організації, так що у інших співробітників не виникає страху або відчуження.

Відносно лідера команди робота над проектом протягом неповного робочого дня означає, що для цієї ролі можна відібрати найкращих кандидатів без ризику для повсякденної діяльності. При організації роботи на повний робочий день це питання завжди стоїть дуже гостро і в підсумку в команду часто вибирають посередніх співробітників - результат для успіху проекту очевидний.

Зрозуміло, що вибір лідера команди для проекту реінжинірингу - найважливіше питання з точки зору ефективності роботи команди; але він також несе в собі повідомлення для іншої частини організації.

Тому перший критерій полягає в тому, щоб обрати людину, яка вважається і насправді є хорошим працівником, а не просто вибрати того, у кого є час.

Другий критерій - рівень знань кандидата про процес. Напевно, ідеальний кандидат - це керівник підрозділу, що виконує центральні функції процесу. Дехто каже, що знання процесу може стати перешкодою в тому сенсі, що воно може перешкодити досліджувати всі можливі альтернативи.

Третій критерій відбору стосується особистих якостей, з якими лідер приходить в групу. Деякі з них очевидні, такі, наприклад, як активний інтерес, ентузіазм, тоді як інші не так кидаються в очі. Результат роботи груп в чималому ступені залежить від співвідношення різних типів мислення і ролей в команді, так що це необхідно враховувати. Що стосується лідера, то ідеальний кандидат на цю роль, напевно, людина ідеї, той, хто вміє піднятися над буденністю, кого не обмежують сьогоднішні стереотипи.

Реінжинірингові проекти проводяться спеціально підібраними командами співробітників, і учасників команд потрібно підбирати дуже ретельно. Учасники команди отримують підтримку і методичне забезпечення від консультанта і помічника, і їх колективна обов'язок - разом зі своїм лідером використовувати надану їм методику для реінжинірингу того чи іншого бізнес-процесу. В основному, вони роблять це в ході звичайних зборів групи, хоча абсолютно нормально, коли певна робота проводиться і в проміжку між зборами. Зборів зазвичай тривають півдня і проходять кожні два тижні протягом реалізації всього проекту, що триває не менше кількох місяців, а може бути, і більше року - в залежності від масштабу і складності перетворювати процесу.

При виборі учасників команди потрібно враховувати ряд моментів, перший з яких стосується службового становища. Реінжинірингові команди зазвичай об'єднують людей з різних рівнів ієрархії. Люди з середньої ланки, які беруть участь в процесі, зазвичай добре підходять для даної задачі, тому що вони досить добре знають деталі і в той же час здатні побачити картину в цілому. Однак по можливості учасники команди не повинні прямо підкорятися один одному. Було б мудрим рішенням залучити до участі людей, які не пов'язані з даним процесом, але можуть привнести корисні знання і навички.

При виборі необхідно враховувати баланс ролей між учасниками команди. Кожен з нас від природи має певні сильні сторони і переваги, а також відіграє певну роль в роботі команди. Дослідження переконливо довели, що незбалансовані команди завжди працюють гірше збалансованих.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: