Конкурентоспособности организации 4 страница. Отклонения планируемого спроса в сегменте бизнесмены-индивидуалы Business Individuals 2014 / 2013 Номероночи Среднесуточный тариф Выручка

Таблица 2.7

Отклонения планируемого спроса в сегменте бизнесмены-индивидуалы

Для данной маркет-группы характерно снижение среднесуточного тарифа в 2014 году. Связано это, прежде всего с тем, что многие корпоранты предпочитают проживать в новом отеле Tower, где стоимость проживания ниже. По объему продаж заметен значительный рост. Значительно увеличилось количество long stay (в числе проживающих - арендаторы бизнес-центра). В сегменте правительства небольшое отклонение в меньшую сторону по объемам, но рост тарифа и как следствие дохода. Удалось увеличить долю ключевых корпорантов.

Таблица 2.8

Отклонения планируемого спроса в сегменте бизнес-группы

Доходы от маркет-группы составляет 37% годовой выручки. При этом наиболее доходным является сегмент - проживание+конференция. Общая тенденция по маркет-группе - это увеличение объемов продаж за счет уменьшения стоимости номера.

Руководство планирует увеличить спрос на услуги размещения на 12%, по сравнению с 2014 годом. Для выполнения этого плана, директор по управлению доходами каждый месяц прогнозирует спрос в зависимости от тенденций в течение года (с марта по июнь высокая активность заселения в гостинице «Корстон», летом поток бизнес-групп падает) и прогноз отправляет в финансовый отдел, где принимается окончательное управленческое решение. Увеличение спроса происходит за счет создания выгодных предложений, дополнительных привлекательных услуг, проведения эксклюзивных мероприятий и концертов.

В компании объем и структура продаж услуг прогнозируется тремя методами: на год, ежеквартально и на месяц. Если на год, то объем продаж распределяется по сегментам (маркет-группам), например, в сентябре наибольшая выручка в сегменте бизнес-группы, а туристическая группа минимальная. Если прогнозируется на месяц, то за 10 дней до нового месяца анализируются данные по забранированным номерам, каждая дата. Как правило, в день заселяется 20 человек без предварительной брони номера, в выходные гостей больше. Все данные суммируются и образуют прогноз объема продаж за месяц.

Изучение динамики при анализе доходов ООО «Корстон-Казань» от оказания гостиничных услуг позволяет выявить тенденции и закономерности развития компании, возможности улучшения динамики (Таблица 2.9).

Таблица 2.9

Анализ динамического ряда доходов от оказания гостиничных услуг за 2014 год

Анализируя доходы от оказания гостиничных услуг, на основе отчета о доходах и расходах 2014 года, можно сделать следующие выводы: доходы за 2014 год составили 234238472 рублей, маркетинговые расходы составили 2%. Темп роста за год составил 108%. В целом по доходу от оказания гостиничных услуг за 2014 год наблюдается положительная динамика, главным фактором увеличения дохода является сезонность [36].

Для анализа динамики доходов от сдачи в аренду площади рассмотрим показатели за 2014 год (Таблица 2.10).

Таблица 2.10

Анализ динамического ряда доходов от сдачи в аренду площади за 2014 год

Изучение динамики при анализе доходов ООО «Корстон-Казань» от сдачи в аренду площадей позволяет выявить тенденции и закономерности развития компании, возможности улучшения динамики. Анализируя доходы от оказания гостиничных услуг, на основе отчета о доходах и расходах 2014 года, можно сделать следующие выводы: доходы за 2014 год составили 176637039 рублей, маркетинговые расходы составили 3%. Темп роста за год составил 121%. В целом по доходу от сдачи в аренду площадей за 2014 год наблюдается положительная динамика [36].

Вместе с тем, существует ряд факторов, влияющих на объем продаж:

- уровень сервиса (недостаточно квалифицированный, обученный персонал значительно влияет на прибыль компании, на всех этапах технологического процесса);

- наличие конкуренции (клиенты всегда сравнивают цены и качество услуг и выбирают более подходящее и рациональное предложение);

- экономический кризис (уменьшается количество конференций, проводимых в компании, многие иностранные партнеры отказываются от поездок);

- удобство для проведения правительственных мероприятий (уровень отеля «Корстон» высокий и многие правительственные съезды проходят на его территории, но количество государственный контрактов уменьшается).

Чтобы оставаться на лидирующих позициях, обходить негативные факторы, компания «Корстон» формирует и развивает свою финансовую деятельность применяя инструменты финансового менеджмента и развивая рыночные отношения между партнерами внутри группы. Обеспечение роста финансовых результатов осуществляется за счет эффективной ценовой политики, рационального управления доходностью бизнеса и риск - менеджмента с одновременным непрерывным мониторингом финансового состояния предприятий группы. Одним из основных направлений финансовой деятельности компании является обеспечение инвестиционной привлекательности действующих видов бизнеса и новых проектов. В этом плане особое значение придается развитию сотрудничества с ведущими российскими и зарубежными финансовыми организациями, основанном на принципах прозрачности информации и оперативного ее предоставления партнерам и кредиторам.

Одной из важных составляющих финансовой деятельности является внедрение и практическое применение единых стандартов управленческого учета и отчетности, а также использование норм и требований прогрессивных стандартов финансовой отчетности, включая IAS и GAAP. В работе в области гостиничного бизнеса «Корстон» руководствуется Uniform System of Accounts для индустрии гостеприимства. Основным принципом в системе USALI является понятие центра ответственности, который может быть представлен как центр доходов либо как центр расходов. Весь отель разделяется на подразделения, каждое из которых отвечает за свой блок доходов и расходов. На базе отчетов о деятельности данных подразделений вычисляется и анализируется набор стандартных показателей, среди которых себестоимость единицы услуги, точка безубыточности и другие.

2.2 Анализ конкурентных преимуществ ООО «Корстон-Казань»

Конкурентными преимуществами ООО «Корстон-Казань» являются номерной фонд на 411 номеров, арендная площадь порядка 22 тысяч квадратных метров, 15 многофункциональных залов и позиционирование как бизнес-отель, где проводятся самые масштабные мероприятия (съезды, конференции, симпозиумы и т.д.), проводимые в Республике Татарстан.

Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации имеет цель определить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и каковы внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Методика SWOT-анализа - исключительно эффективный, доступный способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Обычно рекомендуется в обследование включать все основные функции, обеспечивающие дея­тельность организации.

В условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений внешней среды стратегия становится основным фактором в обеспечении конкурентоспособности организации. В такой обстановке выигрывает тот, кто может лучше предвидеть и быстрее просчитать различные варианты ведения бизнеса.

В основе любой успешной бизнес–стратегии лежат конкурентные преимущества организации. Конкурентным преимуществом может быть какая – то уникальная ее сильная сторона, позволяющая ей выделиться среди конкурентов за счет особой компетенции.

Главным конкурентным преимуществом гостиницы Корстон является наличие больших и вместительных конференц-залов, парковок, ресторанов и кафе, удачное месторасположение самой гостиницы, достаточное количество персонала.

К сильным сторонам ООО «Корстон-Казань» можно отнести:

- привлекательное расположение ГТРК, удобство подъездных путей;

- одновременно гостиничные номера 4* и 5*;

- под одной крышей и отель, и развлекательный комплекс (кинотеатр, бильярд, боулинг, ночной клуб, множество ресторанов и кафе, детский развлекательный парк), а также большое количество магазинов;

- концеренц-залы;

- офисы;

- парковка (открытая 250 машиномест, подземная 200 машиномест);

- комплекс дополнительных услуг (фитнес-центр, салон красоты, химчистка и прачечная, экскурсии, автомойка);

- система бонусов для членов Korston Club;

- хорошая деловая репутация;

- с высоких этажей гостиницы и с ресторана на 25 этаже можно наблюдать пейзажи города.

К слабым сторонам относятся:

- объемный документооборот;

- замедленные технологические процессы;

- недостаточно высокий уровень сервиса;

- непешеходная доступность к кремлю и достопримечательностям города.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны организации?

2. Какие слабые стороны организации могут в этом помешать?

3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей организации условиям рынка применяется матрица SWOT, которая для нашей организации будет иметь следующий вид (Таблица 2.11).

Таблица 2.11

Матрица SWOT-анализа

При помощи матрицы возможностей выбираются те возможности, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес.

Таблица 2.12

Матрица возможностей

Сотрудничество с сетью комплексов Korston Hotels & Malls, поддержка со стороны СМИ, выход на новый рынок имеют большое значение для компании – эти возможности надо обязательно использовать. Сотрудничая с Интернет порталами, мы можем выйти на новые рынки сбыта, увеличив при этом свою прибыль.

Для оценки угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной угрозы на матрице угроз. При помощи матрицы угроз выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес.

Таблица 2.13

Матрица угроз

Усиление конкуренции на рынке представляет собой очень большую опасность для компании и требует обязательного и немедленного устранения. Усиление конкуренции может вызвать эффективная маркетинговая политика со стороны конкурентов.

Анализируя результаты SWOT-анализа можно сделать вывод, что стратегия организации должна быть направлена на совершенствование маркетинговых мероприятий, привлечение дополнительной целевой аудитории имеет большое значение для компании. Также необходимо поддержание конкурентоспособности услуг на высоком уровне, так как усиление конкуренции представляет собой очень большую опасность для компании и требует обязательного и немедленного устранения. Для поддержания репутации на высоком уровне следует уделять больше внимание развитию и совершенствованию персонала.

Приоритетными направлениями деятельности ООО «Корстон-Казань» являются:

- сохранение финансовой устойчивости;

- уменьшение деловых рисков при одновременном сокращении расходов;

- эффективное внедрение новых инвестиционных проектов, технологий, мероприятий по реконструкции и техническому перевооружению комплекса;

- дальнейшее развитие гостиничной инфраструктуры в г. Казани по направлению бизнес-туризм с услугами развлекательного комплекса;

- оказание услуг по сдаче в аренду гостиничных номеров, нежилых помещений и имущества;

- предоставление услуг в сфере общественного питания;

- повышение уровня комфорта проживания, улучшение номерного фонда, поддержание статуса гостиницы, развитие спектра дополнительных услуг;

- расширение спектра телекоммуникационных услуг;

- глубокие маркетинговые исследования, оказание услуг в сфере производства и размещения рекламных материалов;

- организация культурно-зрелищных, досуговых и прочих развлекательных мероприятий;

- развитие системы безопасности;

- улучшение социально-кадровой политики, обучение персонала для соответствия квалификационным требованиям.

Таким образом, основной целью регионального продвижения ООО «Корстон-Казань» является территориальная диверсификация инвестиционных вложений, продвижение услуг компании на новые рынки сбыта, утверждение лидерства стандартов компании и использование преимуществ в наиболее перспективных и незаполненных сегментах рынка.

Факторы, влияющие на продвижение услуг ООО «Корстон-Казань»:

- известность бренда Korston;

- соотношение цена/качество;

- материально – техническая база (удобная планировка и качественная отделка помещений гостиницы, оснащение ее общественных помещений и жилых номеров комфортабельной мебелью и оборудованием, полные комплекты высококачественного белья);

- качественные технологии обслуживания (порядок и способы уборки общественных помещений и жилых номеров, регистрация и расчет с клиентами, рецептура приготовления блюд и напитков в ресторанах и барах, компетентность обслуживающего персонала).

2.3 Анализ конкурентоспособности ООО «Корстон-Казань» в сравнении с крупнейшими отелями Казани

ООО «Корстон-Казань» имеет два действующих инструмента для проведения анализа тарифов и загрузки отелей города – это программы Rate Shopper и STR.

«TravelLine: Rate Shopper» — это сервис сбора и анализа цен на гостиничном рынке. Это первый продукт своего класса, разработанный в России для русскоязычных отельеров. Rate Shopper ежедневно проверяет цены гостиниц, отмечает колебания тарифов. Директор по управлению доходами Корстона реагирует на изменения ситуации, корректируя ценовую политику. «TravelLine: Rate Shopper» собирает не только минимальные, но также максимальные и средние тарифы конкурентов, предоставляя более мощную базу для принятия решений.

С помощью этого сервиса проводятся ежедневные сводки об изменении цен на гостиничном рынке и сопоставляются цены по категориям номеров. Также есть возможность просматривать историю изменения цен конкурентов на конкретную дату заезда. С помощью этого отчета легко вычисляется ценовая политика соперников по бизнесу, видна их реакция на приближение популярного у туристов события, как и за сколько дней до заезда меняют цены.

Используя данную программу можно анализировать рейтинг и количество своих отзывов и отзывов конкурентов в booking.com. Красным цветом выделяются конкуренты, рейтинг отзывов которых выше нашего. Зеленым — конкуренты с более низким рейтингом.

Корстон каждый день анализирует цены конкурентной группы и прогнозирует на неделю, на три недели и на три месяца вперед.

Программа позволяет сравнивать интересующие характеристики до 10 конкурентов. Корстон выделил следующую конкурентную группу: Мираж, Лучано Спа Комплекс, Лучано Резиденс, Парк Инн Рэдиссон, Рамада, Гранд, Мариотт, Ривьера, Шаляпин Палас.

Параметры отчета: размещение — одноместное; завтрак — включен; тип цены — минимальная.

«TravelLine: Rate Shopper» анализирует будущие периоды. Рассмотрим прогнозируемые цены конкурентов на неделю 13 апреля – 20 апреля 2015 года (Таблица 2.14).

Таблица 2.14

Отчет системы «TravelLine: Rate Shopper» 13 апреля 2015 года

Цены в рублях

Отчет показывает, какие цены действуют в выбранных нами отелях на заданный период. Красный фон ячейки сигнализирует, что тариф конкурента в конкретный день ниже, зеленый — выше. Цена зависит от планируемых мероприятий в городе, спроса на конкретную гостиницу.

Рис. 2.2. Диаграмма цен на одноместный номер с завтраком в период

13 апреля – 20 апреля 2015 года

Также каждый день на электронную почту приходит «Уведомление об изменениях цен конкурентов» (пример уведомления за 1 апреля), где в результате проверки цен конкурентов выявлены следующие изменения в продажах гостиниц:

23 апреля 2015 года в отеле Ривьера прогнозируется закрыть все номера стоимостью 5100 рублей; 1 и 28 мая 2015 года в отеле Мираж прогнозируется закрыть все номера стоимостью 4790 рублей; 9 мая 2015 года в Гранд отеле планируется закрыть все номера стоимостью 12000 рублей.

Из уведомления можно сделать следующие выводы:

В эти даты в вышеперечисленных отелях будет загрузка, приезд бизнес-групп либо крупный туристический поток. Соответственно в эти дни Корстон повышает цену в целях увеличения своей прибыли.

Отельеры анализируют не только будущие периоды, но и прошлые. Для этой цели используется единый бенчмаркинговый инструмент STR Global.

Программа STAR (Smith Travel Accommodation Report — Отчет Smith Travel по гостиничной сфере) является важнейшим инструментом управления доходами в мировой гостиничной сфере. В данном отчете показатели работы отеля Корстон сравниваются со сводными показателями конкурентов и местного рынка. STAR Program отслеживает и предоставляет данные за месяц, за неделю и за сутки. Результаты предоставляются посредством защищенной программы онлайн-отчетов или по электронной почте.

Преимущества:

- Предоставляется только поставщикам данных.

- Годовая подписка (90 тыс. руб. в год).

- Предоставляет показатели работы нашей гостиницы в сравнении со сводными показателями выбранной вами конкурентной группы.

- Возможность выбрать до четырех конкурентных групп.

- Сравнение с данными о загруженности номерного фонда, ADR (среднесуточной стоимости номера) и RevPAR (доходах с номера) за прошедший период (до 18 месяцев).

- Включает в себя процентные изменения, ранг и индекс.

- Внутренняя информация по конкретным гостиницам не раскрывается.

- Включает в себя бесплатное предоставление данных по сегментам, при их наличии, и если такие данные также подаются участником.

- Отчет STAR Report доставляется в формате Excel непосредственно на электронный ящик.

Рассмотрим подробнее вычисляемые индексы.

Индекс используется для определения показателей гостиницы относительно совокупной группы гостиниц (например, конкурентной группы, рынка, субрынка). Мы используем индексы для измерения трех основных показателей: загрузка номерного фонда (MPI), среднесуточная стоимость номера (ADR) и доход с номера (RevPAR).

Индекс, равный 100, означает, что гостиница использует свою справедливую долю относительно совокупной группы гостиниц. Индекс больше 100 означает превышение справедливой доли от показателей совокупной группы. И наоборот, индекс меньше 100 означает, что справедливая доля от показателей совокупной группы не достигнута.

1. Индекс загруженности номерного фонда (Occupancy) / индекс охвата рынка (Market Penetration Index - MPI). Данный индекс показывает долю гостиницы в спросе (спрос = занятые номера) в сегменте (конкурентная группа, рынок, субрынок и т.д.).

Формула для расчета индекса MPI:

Индекс загрузки номерного фонда = (Загрузка номерного фонда/охват сегмента) * 100

Справедливую долю можно еще описать как «часть пирога», которая есть у рассматриваемой гостиницы на рынке. Например, если номерной фонд конкурентной группы составляет 1000 номеров, а в рассматриваемой гостинице 100 номеров, справедливая доля рассматриваемой гостиницы составляет 10%; Если показатель по рассматриваемой гостинице составляет 10% от загрузки номеров по конкурентной группе в течение установленного периода времени, фактическая доля рассматриваемой гостиницы будет равна справедливой доле, то есть индекс загрузки составит 100%.

2. Индекс ADR (среднесуточной стоимости номера) / ARI (Индекс средней стоимости)- ADR (Rate) Index/ARI (Average Rate Index)

Индекс ADR используется для измерения показателя ADR (среднесуточной стоимости номера) относительно совокупной группы гостиниц (например, конкурентной группы, рынка, субрынка / территории). Индекс ADR, равный 100, означает справедливую долю ADR (среднесуточной стоимости номера) сравнительно с совокупной группой гостиниц. Индекс ADR больше 100 означает превышение справедливой доли ADR совокупной группы. И наоборот, индекс ADR меньше 100 означает, что справедливая доля ADR совокупной группы не достигнута.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: