Конкурентоспособности организации 5 страница

Формула для расчета индекса ADR:

Индекс ADR = (ADR гостиницы / ADR совокупной группы гостиниц) * 100

Справедливую долю можно также можно описать как «часть пирога», которая есть у рассматриваемой гостиницы на рынке. Например, если ADR (среднесуточная стоимость номера) рассматриваемой гостиницы составляет 50 долл. США и ADR конкурентной группы данной гостиницы равная 50 долл. США, общий индекс рассматриваемой гостиницы будет равен 100. Если ADR рассматриваемой гостиницы равен 60 долл. США, ее индекс будет равен 120, что означает, что гостиница получила больше, чем ее справедливая доля рынка. Если ADR рассматриваемой гостиницы равен 40 долл. США, ее индекс будет равен 80, что означает, что гостиница получила меньше, чем ее справедливая доля рынка.

3. Индекс RevPAR/Индекс доходности (Revenue Generated Index - RGI)

Индекс RevPAR показывает справедливую долю рынка гостиницы от доходов ее сегмента (конкурентная группа, рынок, субрынок и т.д.) на свободный номер. Если гостиница занимает свою справедливую долю рынка, индекс будет равен 100; если она не занимает свою справедливую долю рынка, индекс будет меньше 100; если она превышает свою справедливую долю рынка, индекс будет больше 100.

Индекс RevPAR рассчитывается по формуле:

Индекс RevPAR = (RevPAR гостиницы / RevPAR сегмента) * 100

Справедливую долю можно еще описать как «часть пирога», которая есть у рассматриваемой гостиницы на рынке. Например, если RevPAR рассматриваемой гостиницы составляет 50 долл. США и RevPAR конкурентной группы данной гостиницы равная 50 долл. США, общий индекс рассматриваемой гостиницы будет равен 100. Если RevPAR рассматриваемой гостинцы равен 60 долл. США, ее индекс будет равен 120, что означает, что гостиница занимает больше, чем ее справедливая доля рынка. Если RevPAR рассматриваемой гостинцы равен 40 долл. США, ее индекс будет равен 80, что означает, что гостиница занимает меньше, чем ее справедливая доля рынка.

Изучим отчет STAR Global за период 7 марта – 14 марта 2015 года. Главные показатели – это индекс размещения (Occupancy), индекс ADR (среднесуточной стоимости номера), индекс RevPAR (доходность) (Таблица 2.15).

Таблица 2.15

Отчет STAR Global за период 7 марта – 14 марта 2015 года

в %

Отчет показывает, какую стратегию необходимо применить:

- большая загрузка по низким ценам;

- небольшая загрузка по высоким ценам.

В виде графика стратегии выглядят более наглядно (Рис. 2.3).

Рис. 2.3 График ежедневных индексов за период 7 марта – 14 марта 2015 года, в %

Линия «индекс доходности» (Rev Par) демонстрирует зависимость линии «индекс размещения» (Occupancy) и линии «индекс среднесуточного тарифа»: чем выше показатель загрузки, тем ниже цена.

Рассмотрим на конкретной дате как гостиница Корстон занимает свою справедливую долю гостиничного рынка города Казани (Таблица 2.16).

Таблица 2.16

Доходность отеля Корстон по сравнению с конкурентной группой

в %

Итак, из отчета за 23 марта 2015 года наблюдаем, что соотношение нашей загрузки номерного фонда к загрузке конкурентов чуть ниже 100%. А индексы ADR и RevPar больше 100, что означает превышение справедливой доли совокупной группы. Вывод, отдел продаж четко придерживается поставленной руководством организации стратегии.

ООО «Корстон-Казань» является конкурентоспособной организацией также благодаря многочисленным маркетинговым мероприятиям.

Ежегодные мероприятия:

- детские новогодние утренники;

- мероприятия, посвященные Дню Великой Победы;

- мероприятия, приуроченные ко дню защиты детей;

- день рождение Корстона;

- свадебный бал.

Плановые мероприятия:

- туристические и свадебные выставки;

- концерты звезд эстрады;

- свадьбы;

- всероссийские и региональные конференции и съезды.

Конкуренты ГТРК Корстон по развлекательным программам: ночные клубы The Legend, Ferz, рестораны Максимилианс и Траттория.

Преимуществом Корстона является единственная в РТ бизнес-площадка вместимостью 1000 человек.

Для привлечения большего количества посетителей разрабатывается еженедельная программа Pre-Party, в стоимость билетов входит ужин в Le Buffet. Цель Pre-Party привлечь в ночные клубы и рестораны гостей с десяти вечера и до раннего утра. Поэтому по пятницам и субботам планируется устраивать встречи со звездами эстрады, концерты.

Акции «Сладкие среды» и Staff-турнир в боулинге, живая музыка по четвергам направлены на увеличение потока гостей в будни.

Таким образом, мы изучили приоритетные направления деятельности ООО «Корстон-Казань», факторы, влияющие на продвижение услуг, фактическую структуру спроса. Выявили главные конкурентные преимущества, слабые стороны компании. Рассмотрели два действующих инструмента «TravelLine: Rate Shopper» и STAR Global. С помощью Rate Shopper руководство прогнозирует тарифы, а благодаря STAR Global отслеживается доходность отеля Корстон по отношению к загрузке номерного фонда конкурентов в прошедшие периоды. Проводимые маркетинговые мероприятия (концерты, выставки, конференции) также повышают прибыль.

ГЛАВА 3. Разработка бизнес-моделей организации в сфере услуг на основе конкурентного бенчмаркинга

3.1 Пути повышения конкурентоспособности, разработка бизнес-моделей

В настоящее время в Казани гостиничная отрасль стремительно развивается, поэтому традиционные конкурентные стратегии ООО «Корстон-Казань» адаптируются к новым требованиям высококонкурентной гостиничной среды. Руководство отеля должно уделять внимание качеству совместного создания ценности, а не только качеству услуг. Гостиничное предприятие должно внедрять новшества в ситуацию, в которой получен опыт. Под этим подразумевается заинтересованность всех сотрудников отеля.

Конкурентное преимущество – это система, обладающая какой-либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической или организационной сферах деятельности. Конкурентные преимущества отеля Корстон определены как преимущества с повышенной уникальностью, чтобы дифференцировать предложение отеля от конкурентов, заставить понимать клиентов, что отель имеет право повышать цены за некий уникальный и необходимый для клиента набор услуг. Таким образом, конкурентоспособность Корстона – результат, фиксирующий наличие уникальных конкурентных преимуществ, без которых эффективное функционирование организации невозможно.

Удовлетворение потребителей зависит от качества приобретаемых услуг. Качество – это совокупность свойств и характеристик услуг, имеющих отношение к их способности удовлетворять заявленные или подразумеваемые потребности. Когда услуга удовлетворяет или превосходит ожидания покупателя, она считается качественной. Качество – ключ к созданию ценности и удовлетворению потребителя.

Учитывая данное обстоятельство, целесообразно было бы усовершенствовать свойства услуг отеля. В этих целях предлагается применить следующую бизнес-модель, которая заключается в добавлении ценности услуге. Например, добавление услуги личного дворецкого каждому клиенту номера категории люкс; предоставлять автомобили класса «люкс» для особо искушенных и требовательных гостей; если клиент интересуется оперой, организовать для него эксклюзивное посещение театра оперы и балета; сервис 15-минутного меню для гостей, которые просто хотят перекусить на скорую руку без томительных ожиданий. Предоставлять гостям iPad, который предлагает гостям множество специфических для отеля сервисов и доступ к различным услугам; шопинг-сопровождение с переводчиком. Также продавать услуги размещения семьям с совершенно новыми качествами. Например, внедрить спа-программы для детей; услуги няни. Повысить ценность услуг размещения, возможно включив в стоимость бесплатное посещение концерта звезды эстрады; предоставление 20-30% скидки на ужин в ресторане. А бизнес-группам предложить «пакетное предложение», позволяющее останавливаться в отеле на три ночи по цене двух в номерах определенных категорий, кроме простой.

Задача менеджмента взаимоотношений с покупателями – увеличение покупательского капитала компании. Покупательский капитал – дисконтированная пожизненная доходность всех посетителей Корстона. Понятно, что чем лояльнее покупатели, тем больше покупательский капитал. Р. Блэттберг, Г. Гетц и Ж. Томас предлагают альтернативный подход к концепции покупательского капитала. По их мнению, покупательский капитал определяется тремя компонентами: привлечением, удержанием и добавочными продажами. Объем привлечения зависит от числа потенциальных посетителей, вероятности их привлечения в ряды клиентов компании и объемов затрат на привлечение одного потенциального посетителя. Объем удержания посетителей зависит от уровня удержания и величины затрат на этот вид деятельности. Добавочные продажи есть функция добавочных сбытовых усилий, количества добавочных предложений, которые делаются существующим посетителям, и процента отклика посетителей на эти предложения. Соответственно, маркетинговые мероприятия могут оцениваться по степени влияния на каждый из этих трех компонентов.

Деятельность ООО «Корстон-Казань» должна быть ориентирована на укрепление связей со своими клиентами, т. е. на менеджмент взаимоотношений с покупателями. Это процесс использования детальной информации о каждом конкретном покупателе и управления всеми «точками соприкосновения» с клиентами. Конечная цель – максимизация покупательской лояльности. Точкой соприкосновения называется любой контакт покупателя с торговой маркой или товаром, будь то личное использование, контакт в средствах массовой информации или простое наблюдение. У Корстона точками соприкосновения являются бронирование номера, регистрация и выписка, участие в программах постоянных клиентов, обслуживание в номере, деловые услуги, посещение тренажерного зала, пользование услугами прачечной, ресторанов и баров.

Для достижения лояльности предлагается бизнес-модель, направленная на персональные контакты: обслуживающий персонал всегда обращается к постояльцам по имени; искушенных бизнесменов-гостей гостиницы должен обслуживать более профессиональный администратор, который наделен большими полномочиями и разбирается в потребностях. Кроме того, рекомендуем Корстону довести до идеального состояния обслуживание в ресторане Extra Lounge. Так как ресторан на 25 этаже с прекрасным видом на город является значительным конкурентным преимуществом Корстона. Следовательно, необходимо стимулировать гостей столицы не только посетить эксклюзивный ресторан, а поселиться в отеле (сделать скидку 10% на меню гостям, проживающим в отеле Корстон). Эксклюзивность услуг отеля может повысить смена концепции двух этажей – «отель в отеле». Гостям будут предложены пять бесплатных презентаций закусок и напитков в течение дня, абсолютная конфиденциальность при заселении, личный консьерж; happy hour в ресторане Extra Lounge.

Одной из важных составляющих конкурентной борьбы является бренд. Следуя стратегии правильного бренд-позиционирования, ООО «Корстон-Казань» может в сложный период в отрасли опередить конкурентов. Бренд – сосредоточение «души», «интеллекта» гостиничного продукта. Благодаря бренду услуга (гостиничный продукт) отражает философию социальных групп, отдающих ему предпочтение перед другими конкурирующими товарами.

Если гостиничный брендинг – это деятельность, связанная с созданием образа, клиентских ассоциаций с объектом потребления (гостиничным продуктом), то ребрендинг – это изменение образа, сложившегося в сознании по отношению к гостиничному бренду с целью решения вышеупомянутых проблем и улучшения финансовых результатов. ООО «Корстон-Казань» потратил десятки миллионов рублей на проведение ребрендинга. Пошаговый ребрендинг включил в себя не просто смену логотипа при сохранении прочих атрибутов бренда, а изменил ценности бренда в глазах потребителей, заставляющих их уничтожить стереотипы. Меняется концепция с Korston Hotel&Mall на Korston Club Hotel.

Ребрендинг Корстона необходим в рамках долгосрочной стратегии развития компании с учетом возможного влияния на конкурентоспособность внешних факторов – структуры конкуренции, емкости рынка, а также с учетом роли случайных событий как параметров, влияющих на формирование конкурентного преимущества. Ребрендинг нацелен на прежнюю целевую аудиторию и существенно улучшит конкурентоспособность.

Поэтому для преодоления влияния неблагоприятных факторов, предлагается следовать бизнес-модели ребрендинга, где основные этапы процесса привлечения и удержания покупателей следующие:

- поиск кандидатов в потенциальные покупатели – всех тех, кто предположительно может воспользоваться услугами Корстона;

- среди них выявляем потенциальных покупателей. Предоставляем такой сервис и обслуживание, чтобы многие из них перешли в разряд новых покупателей, которые впервые воспользовались услугами Корстона;

- воздействие на «новых» покупателей таким образом, чтобы они перешли в разряд повторных покупателей, а затем в клиентов – людей, которым компания предоставляет особые условия;

- превращение клиентов в членов клуба при помощи специальной программы стимулирования постоянных покупателей (Korston Club), а затем в надежных друзей, высоко ценящих компанию и рекомендующих ее продукцию другим людям. После остается только дожидаться, когда верные друзья «вырастут» в активно взаимодействующих с компанией партнеров.

Разработкой логотипа занимается сотрудник отдела дизайна, поэтому Корстон не несет дополнительные затраты на услуги аутсорсинга. Расчетом затрат на смену полиграфии, вывесок, наружной рекламы занимаются сотрудники отдела маркетинга, и Корстон также не несет дополнительные затраты на услуги аутсорсинга. Ребрендинг начался 1 апреля 2015 года, проходит постепенно при наличии денежных средств на реализацию мероприятий проекта.

Новой общемировой тенденцией считается активность путешественников в социальных сетях. В целях оперативного наращивания конкурентных преимуществ отдел маркетинга Корстона отслеживает информацию о пятизвездочных и четырехзвездочных отелях в Интернете на социальных сетях (Facebook, vkontakte), блогах, глянцевых и деловых журналов, в Twitter, проводит аналитику, в каких сетях группируются потенциальные клиенты, сотрудничает с блогерами. Постоянно отслеживает другие порталы, такие как Trip Advisor. Важным представляется и сотрудничество с производителями GPS-путеводителей. Помимо списка гостиниц в таком путеводителе есть возможность указать отзывы об отелях и дать рекомендации.

В данном случае могла бы быть рекомендована бизнес-модель, в которой оптимизируется деятельность всех служб отеля. Существует программа приготовления аналитической отчетности по продажам и маркетингу на базе существующей отельной платформы PMS Protel – аналогу Opera, Fidelio. Эта программа «Бизнес-Инструмент» позволит Корстону делать выводы об общем состоянии бизнеса. Созданная встроенная система генерации маркетинговых отчетов различных видов, в том числе статистических, позволяет следить за выполнением установленных бюджетов и за соответствием поставленным стратегическим целям. Выделяются следующие характеристики эффективной компьютерной программы по генерации маркетинговой отчетности бренда Корстон: создание веб-отчетности он-лайн; ежедневное обновление статистики из системы PMS; аналитика в рамках календарного и финансового года (в случае расхождения с бюджетом); создание сравнительной отельной отчетности в различных денежных единицах; создание отчетов по уже заданным параметрам и установкам; адаптация отчетов под конкретные запросы пользователей программы; подключение различных модулей программы PMS, в частности «Конференции и банкеты», для оценки эффективности деятельности всех служб отеля; осуществление электронной рассылки по базе данных клиентов как часть программы CRM; составление отчетов по национальной статистике, позволяющей анализировать количество гостей из разных стран.

Во всем мире активно используется анализ обслуживания у конкурентов. Корстон может воспользоваться своим персоналом, либо обратиться в организацию, предоставляющую специалиста по бенчмаркингу конкурентов – «тайного покупателя» (человек, приходящий в организацию под видом обычного клиента, с целью оценки уровня предоставления услуг и умение продавать).

Для применения данной бизнес-модели мы разработали специальную анкету, которую будет заполнять «таинственный покупатель» (Приложение 1). Каждый вопрос в анкете характеризуется определенным баллом в соответствии с его конкретной важностью (от 1 до 5). Это позволяет нам оценить количественно предоставляемые услуги в гостиницах. Таким образом, мы можем оценить различия в качестве между разными отелями, что дает Корстону возможность определить, на каком уровне компания находится по сравнению с конкурентами. В результате изучения преуспевающих отелей устанавливается бенчмарк (эталон качества). Данное исследование стоит проводить раз в месяц как в отеле Корстон, так и в отелях конкурентной группы. Для Корстона данное исследование является инструментом по улучшению сервисной политики, увеличению рейтинга и положительных отзывов на Интернет-порталах.

3.2 Расчет экономических показателей роста конкурентоспособности ООО «Корстон-Казань»

Для того чтобы рассчитать конкурентоспособность отеля Корстон, выявляем 6 характеристик качества (Qn), которые на наш взгляд, являются наиболее важными для потребителя:

Q1 – месторасположение гостиницы;

Q2 – уровень комфортности;

Q3 – инфраструктура;

Q4 – организация системы питания;

Q5 – организация развлечений;

Q6 – сервис и обслуживание.

Далее определяем приоритеты характеристик таким образом, чтобы сумма приоритетов этих характеристик равнялась 1. Каждому показателю даем количественно-бальную оценку от 1 до 10 (Таблица 3.1)

Таблица 3.1

Характеристики качества до применения бизнес-моделей в ООО «Корстон-Казань»

Стоимость проживания в одноместном номере с завтраком:

в отеле Корстон – 4600 руб.; в отеле Ривьера – 3900 руб.

Расчет конкурентоспособности производится по формуле:

, (3.1)

где – показатель качества,

- уровень качества услуги,

- цена.

Коэффициент конкурентоспособности отеля Корстон равен 0,002.

Коэффициент конкурентоспособности отеля Ривьера равен 0,0023.

Естественно, чем выше коэффициент конкурентоспособности, тем он более конкурентен. Таким образом, отель Казанская ривьера более конкурентоспособен на гостиничном рынке.

Далее рассчитаем коэффициент конкурентоспособности, предположив, как изменится бальная оценка после внедрения бизнес-моделей. Соответственно, Ривьера тоже внедрила некоторые новшества в свою деятельность.

Таблица 3.2

Характеристики качества после применения бизнес-моделей в ООО «Корстон-Казань»

Стоимость проживания в одноместном номере с завтраком:

в отеле Корстон – 4600 руб.; в отеле Ривьера – 4300 руб. (повысилась).

Коэффициент конкурентоспособности отеля Корстон равен 0,0021.

Коэффициент конкурентоспособности отеля Ривьера равен 0,002.

Следовательно, в результате предложенных бизнес-моделей ООО «Корстон-Казань» будет более конкурентоспособен на гостиничном рынке. Такого результата получится добиться путем внедрения следующих рекомендаций:

1. Бизнес-модель, которая заключается в изменении свойства услуг отеля. Например, добавление услуги личного дворецкого каждому клиенту номера категории люкс; предоставлять автомобили класса «люкс» для особо искушенных и требовательных гостей; если клиент интересуется оперой, организовать для него эксклюзивное посещение театра оперы и балета; сервис 15-минутного приема пищи для гостей, которые просто хотят перекусить на скорую руку без томительных ожиданий. Предоставлять гостям iPad, который предлагает гостям множество специфических для отеля сервисов и доступ к различным услугам; шопинг-сопровождение с переводчиком. Также продавать услуги размещения семьям с совершенно новыми качествами. Например, внедрить спа-программы для детей; услуги няни. Повысить ценность услуг размещения, возможно включив в стоимость бесплатное посещение концерта звезды эстрады; предоставление 20-30% скидки на ужин в ресторане. А бизнес-группам предложить «пакетное предложение», позволяющее останавливаться в отеле на три ночи по цене двух в номерах определенных категорий, кроме простой.

2. Бизнес-модель, направленную на персональные контакты: обслуживающий персонал всегда обращается к постояльцам по имени; искушенных бизнесменов-гостей гостиницы должен обслуживать более профессиональный администратор, который наделен большими полномочиями и разбирается в потребностях. Кроме того, рекомендуем Корстону довести до идеального состояния обслуживание в ресторане Extra Lounge. Эксклюзивность услуг отеля может повысить смена концепции двух этажей – «отель в отеле». Гостям будут предложены пять бесплатных презентаций закусок и напитков в течение дня, абсолютная конфиденциальность при заселении, личный консьерж.

3. Бизнес-модель ребрендинга, где основные этапы процесса привлечения и удержания покупателей следующие:

- поиск кандидатов в потенциальные покупатели – всех тех, кто предположительно может воспользоваться услугами Корстона;

- среди них выявляем потенциальных покупателей. Предоставляем такой сервис и обслуживание, чтобы многие из них перешли в разряд новых покупателей, которые впервые воспользовались услугами Корстона;

- воздействие на «новых» покупателей таким образом, чтобы они перешли в разряд повторных покупателей, а затем в клиентов – людей, которым компания предоставляет особые условия;

- превращение клиентов в членов клуба при помощи специальной программы стимулирования постоянных покупателей (Korston Club), а затем в надежных друзей, высоко ценящих компанию и рекомендующих ее продукцию другим людям. После остается только дожидаться, когда верные друзья «вырастут» в активно взаимодействующих с компанией партнеров.

4. Бизнес-модель, в которой оптимизируется деятельность всех служб отеля. Существует программа приготовления аналитической отчетности по продажам и маркетингу на базе существующей отельной платформы PMS Protel – аналогу Opera, Fidelio. Эта программа «Бизнес-Инструмент» позволит Корстону делать выводы об общем состоянии бизнеса.

5. Бизнес-модель, предоставляющую специалиста по бенчмаркингу конкурентов – «тайного покупателя». Это позволяет нам оценить количественно предоставляемые услуги в гостиницах. Таким образом, мы можем оценить различия в качестве между разными отелями, что дает Корстону возможность определить, на каком уровне компания находится по сравнению с конкурентами. В результате изучения преуспевающих отелей устанавливается бенчмарк (эталон качества). Данное исследование стоит проводить раз в месяц как в отеле Корстон, так и в отелях конкурентной группы. Для Корстона данное исследование является инструментом по улучшению сервисной политики, увеличению рейтинга и положительных отзывов на Интернет-порталах.

Рекомендуемые бизнес-модели для повышения лояльности клиентов, для привлечения новых посетителей и другие мероприятия направлены на выполнения поставленной задачи – увеличить прибыль 2015 года на 10-20% по сравнению с 2014 годом. Также в непростых экономических условиях руководство ставит задачу перед отделом продаж сохранить показатель Rev Par (доходность от услуг размещения) на том же уровне. Бизнес-модели, которые необходимо применить, следующие:

- максимально загружать номерной фонд при минимальной цене среди конкурентной группы;

- минимально загружать отель, но по цене выше, чем у конкурентов в определенный период.

Бизнес-модель «закупка услуг у конкурента» необходима для определения уровня качества, нужного чтобы выдержать конкуренцию в условиях сегодняшнего рынка и выявить области для улучшения. Оценивая уровень предоставления услуг с помощью тайного покупателя каждый месяц, ООО «Корстон-Казань» будет всегда в тренде происходящих совершенствований гостиничных услуг в Казани.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Бенчмаркинг представляет собой сравнение организации с прямыми конкурентами, другими предприятиями отрасли или с компаниями, лучшими в своей нише. К числу успешных относят компании, которые достойны быть эталонами для подражания при выполнении функций, свойственных для всех компаний. Бенчмаркинг нацелен на изучение производственных и управленческих процессов, осуществляемых другими организациями, и оценку актуальных тенденций, чтобы определить резервы для постоянного совершенствования организации.

За последние годы интерес к бенчмаркингу значительно возрос. Рассматривая содержание бенчмаркинга, можно отметить, что данный процесс осуществляется вместе с маркетинговыми исследованиями, так как необходимость его проведения в организации должна быть доказана маркетологами на примере конкретных видов новой продукции и инноваций.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: