ВВЕДЕНИЕ ... КОМПАСА

Кохнстам не терпелось взяться за дело. Она была убеждена, что про­дукция компании была довольно сильной, а маркетинг — слабым. Ког-­

да она приехала в "Ай-Би-Эм", то, что она обнаружила, было гораздо ху­же ее ожиданий. "Ай-Би-Эм" не только не удавалось эффективно рабо­тать с потребителями — служащие отдела маркетинга даже не знали, кто что делал и почему. Например, когда Кохнстам спросила о количе­стве служащих, работавших в области маркетинга, то получила совер­шенно противоречивую информацию. Грег Фаррел из газеты "Ю-Эс-Эй тудэй" так описывал ситуацию: "Компания представляла собой разби­тую на куски, децентрализованную организацию с более чем дюжиной квазиавтономных фирм и с семьюдесятью партнерами по рекламе во всем мире"?.

Кохнстам закрыла все рекламные агентства и наняла только одно — "Оджилви энд Мазер Уорлдвайд". Ее желанием было представить всей команде "Ай-Би-Эм" единую стратегию для описания аппаратных и про­граммных средств и предоставляемых услуг. Вскоре эта стратегия была выработана. Компания приняла концепцию "электронного бизнеса". Кохнстам утверждает: "Электронный бизнес — единственное основное направление для компании и единственное самое большое усилие по маркетингу, когда-либо предпринятое "Ай-Би-Эм"².

Видение ситуации, похоже, сработало. Стив Гарднер, владелец рек­ламного агентства, который однажды содействовал продвижению това­ров компании "Компак", говорит: "Самое поразительное относительно электронного бизнеса заключалось в том, что он превратил "Ай-Би-Эм", которая воспринималась как "неповоротливая" компания, в лидера сети Интернет без каких-либо явных изменений в ее продукции или предо­ставляемых услугах. Это удивительное достижение"³.

Там, где прежде "Ай-Би-Эм" вела борьбу за существование, компания восстановила направление и доверие. Билл Эзеринг-тон, старший вице-президент и руководитель группы по сбыту и дистрибуции, отмечает, что смещение центра в отношении маркетинга оказало невероятно положи­тельное влияние на служащих "Ай-Би-Эм". Ему бы этого не знать. Он проработал в "Ай-Би-Эм" тридцать семь лет. Он говорит: "Мы все были полны энтузиазма в отношении этой замечательной кампании. В ней бы­ли преимущества, и она выставляла компанию в гораздо более совре­менном свете"⁴.

Морин Макгайр, вице-президент по маркетинговым связям, соглаша­ется с ним: "Кампания оживила интерес у служащих. Мы старались, что­бы все пели одну и ту же песню, читали из одной и той же книги". Для компании, которая долгое время "не пела песен", это достижение имеет важное значение. И это свидетельствует о том, что видение указывает членам команды направление и придает уверенность. В этом сила зако­на компаса.

НЕ ПОТЕРЯЙТЕСЬ

Вам когда-либо приходилось быть частью команды, которая, каза­лось, не делала никаких успехов? Возможно, группа обладала большим талантом, ресурсами и возможностями, и члены команды справлялись с делом, но группа никак не могла сдвинуться с места! Если это так, то су­ществует большая вероятность того, что ситуация возникла из-за отсут­ствия видения.

Большое видение предшествует большим достижениям. Любой ко­манде необходимо иметь видение для выбора пути. Команда без виде­ния не имеет целей. В лучшем случае она нахо­дится под влиянием личных (а иногда эгоистич­ные) планов ее различных членов. Так как планы противоречивы, то энергия и стремления команды

ослабевают. С другой стороны, команда, обладающая видением, стано­вится целеустремленной, активной и уверенной в успехе. Она знает, к чему стремится и почему идет к намеченным целям.

Фельдмаршал Бернард Монтгомери, командующий войсками во вре­мя второй мировой войны, которого называли "солдатским генералом", писал: "Каждый солдат до вступления в бой должен знать, как его не­большое сражение вписывается в большую картину и как его успех в бою повлияет на исход всего сражения". Членам команды необходимо знать, почему они сражаются. Иначе у команды возникнут неприятности.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: