Текущем состоянии дел в компании.

Бетьюн и Бреннеман создали еженедельную голосовую почту для каж­дого члена команды. Большое количество ин­формации содержалось в выпускаемом ими еже­месячном информационном бюллетене "Конти-нентал таймз энд континентал квотерли", рассы­лаемом каждому служащему компании. Они ус­тановили информационные дисплеи у каждого автомата для продажи кофе и содовой. Они даже установили "горячую" бесплатную линию для вопросов и получения ин­формации Доступ к этой линии мог иметь любой служащий из любой точки мира.

Компания, к которой относились с недоверием и в которой отсутство­вали согласованные действия, стала компанией со всеобъемлющей коммуникацией. Политика Бетьюна в отношении коммуникации была и остается простой: "Если коммуникация не представляет опасности и не является противозаконной, то мы принимаем ее"⁴. Необходимо было время, но в конце концов дела в компании стали изменяться к лучшему. Служащие начали доверять своим руководителям. Они приступили к совместной работе и начали доверять друг другу. И впервые за более чем десять лет служащие "Континентал" работали командой.

Сегодня услуги, предоставляемые "Континентал", являются одними из лучших в сфере авиаперевозок. Служащие обладают высокой моралью. Компания стала получать прибыль. В 1994 году, когда Бетьюн пришел в компанию, убытки компании составляли 204 миллиона долларов. В 1995 году прибыль компании составила 202 миллиона долларов. В следую­щем году прибыль компании удвоилась. К апрелю 2001 года "Континен­тал" двадцать четыре раза выпустила ценные бумаги в той сфере бизне­са, где большинство ее конкурентов старались не потерять прибыль. Дважды происходило дробление акций компании, но их курс в десятки раз превосходил курс акций 1994 года.

ЧТО В СЛОВЕ?

Надежная коммуникация была не единственной составляющей ус­пеха "Континентал". Но без надежной коммуникации компания, вероят­нее всего, продолжила бы на автопилоте полет к третьему (и последне­му) банкротству.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: