Измерение текущего процесса

В то время как одни члены команды заняты согласова­нием требований с клиентами процесса, другие могут заняться измерением существующего процесса. Для многих процессов не существует нормальных критериев измерения их эффективности и производительности. Стараться достичь качественного прорыва в работе про­цесса, не имея измерителей, показывающих, на что по­хож этот процесс, все равно что пытаться перешить кос­тюм, не имея обморочной линейки. Команда реинжиниринга должна уметь количественно измерять процесс, чтобы иметь возможность оценивать различные вариан­ты в фазе реинжиниринга: будет ли новый процесс вы­полняться быстрее, понадобится ли для него меньше ресурсов, будет ли он лучше отвечать требованиям кли­ентов? Измерение также позволяет команде установить планку для процесса на уровне лучших альтернативных вариантов, т. е. помогает поставить перед собой по-

настоящему грандиозные цели, превосходящие уровень конкурентов.

Измерители, эффективности и производительности процесса могут уже существовать, и команда должна использовать их, где это возможно. Если они не подхо­дят, а из нашего опыта следует, что так бывает чаще всего, то команда может использовать простую пошаго­вую групповую процедуру для определения, чем можно измерить процесс и как это нужно делать. Выполнение этой процедуры занимает по крайней мере половину дня и в идеале здесь должен помогать внутренний или внешний коммуникатор.

Первый шаг в отношении измерения процесса со­стоит в том, что команда с помощью мозгового штурма выявляет все слабые стороны текущего процесса. Все идеи следует сгруппировать по небольшому количеству согласованных тем и написать их на настенных плака­тах. Коротко и четко сформулированная идея должна завершать предложение: "Слабой стороной текущего процесса является....".

Второй шаг — повторение данной процедуры ко­мандой, на этот раз в отношении сильных сторон суще­ствующего процесса. Это занятие помогает команде вы­явить основные требуемые черты нового процесса и причины необходимости изменить существующий про­цесс. Например, недавно нас попросили помочь коман­де реинжиниринга, которая собиралась уже третий раз и члены которой начинали терять направление работы. Хотя они уже продвинулись в чем-то вперед, никто из них не знал, что на самом деле от них требуется и к че­му стремиться. Команда состояла из людей, занятых на различных стадиях процесса, и, как это можно было предвидеть, у них у всех были разные взгляды на то, что следует делать для улучшения процесса. С помощью простого мозгового штурма с целью выявления сильных и слабых сторон команда смогла увидеть, на чем нужно сосредоточить свое внимание, и начала генерировать идеи, что в существующем процессе следует оставить, а что для нового процесса следует изменить. Примеры этих идей представлены ниже.

Слабые стороны

Весь процесс на бумажных носителях:

· • системы требуют много ручного труда;

· • большой бумажный поток;

· • слишком медленная обработка бумажной документации;

· • изменения вносятся вручную;

· • слишком много информации на бумаге, требуется быстро проанализировать.

Несовершенный контроль запасов:

· • нехватка сырья и основных материалов,

· • нет актов приемки готовой продукции.

Системы не интегрированы:

· • план производства на день опаздывает;

· • планы опаздывают по срокам;

· • обработка заказов слишком медленная,

· • двойной и тройной ввод данных.

Плохой контроль за мощностью:

· • трудно оптимизировать выпуск и транспорт;

· • производство не готово к сроку доставки;

· • большие транспортные расходы;

· • слишком много искусственных пиков и спадов в произ­водстве;

· • невнимательны к покупателям;

· • опаздываем с извещением покупателей;

· • товар редко доставляется день-в-день;

· • часто не те товары доставляются покупателям;

· • вынуждаем покупателей приспосабливаться к нам.

Информационная обеспеченность:

· • не хватает используемой информации;

· • слишком много ненужной информации;

· • информация о производстве недоступна для отдела продаж;

· • информация всегда устаревшая;

· • не отслеживается производственная мощность;

· • отделы не могут обменяться информацией по конкрет­ным проблемам;

· • информация теряется в системе.

Сильные стороны

Отдельные системы работают хорошо:

· • можно группировать грузы;

· • доступны хронологические записи;

· • процесс не зависит от перебоев с электроэнергией;

· • легко распространить написанную информацию.

Быстрая работа с покупателями:

· • быстрые заказы;

· • две даты доставки.

Гибкость:

· • можно адаптировать к конкретной ситуации;

· • легко вносить небольшие изменения;

· • гибкость при срочных поставках;

· • отвечает специальным требованиям.

Высокий уровень общения:

· • активный обмен информацией между отделами;

· • создает условия для обмена мнениями между людьми;

· • требует хороших линий связи.

Третий шаг — решение, какие именно моменты су­ществующего процесса следует измерять. Например, если слабой стороной процесса является отсутствие универсальной системы контроля запасов, измерителем эффективности процесса может быть процент правиль­но выполненных заказов. Похожим образом слабая сто­рона "плохой контроль за мощностью" будет измерять­ся числом опозданий поставок покупателям.

На данном семинаре задачу измерения лучше всего возложить на временные группы из команды реинжиниринга. Каждая группа должна будет решать, сколько и какие именно данные будут нужны для измерения и кто будет ответственным за сбор данных.

Последним шагом является сообщения временных групп об их рекомендациях, а также решение всей ко­манды об основных показателях, с помощью которых будут измеряться процессы и устанавливаться цели для нового процесса. Это позволяет нам перейти к следую­щей задаче команды реинжиниринга.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: