Роль старших менеджеров

Первый вопрос касается роли старших менеджеров. Слово "решимость" и, особенно, словосочетание "решимость старших менеджеров" настолько затасканы, настолько ошибочно понимаются и настолько плохо претворяются в жизнь, что практически потеряли смысл. Провозглашение этой самой решимости исполь­зуется многими старшими менеджерами как предлог для того, чтобы игнорировать все, что последует дальше; в то же время отсутствием решимости объясняют, напри­мер, бездействие. Поэтому, рассматривая роль старших менеджеров, лучше не упоминать слова "решимость".

Работа старших менеджеров состоит в том, чтобы выработать направление движения организации и до­вести это до своих подчиненных. Разработка страте­гии, которая поможет организации на выбранном пу­ти, — это тоже работа старших менеджеров. Старшие менеджеры, хотят они этого или нет, оказывают боль­шое влияние на стандарты и нормы поведения, доми­нирующие на всех уровнях в данной конкретной ком­пании. Любые значительные изменения направления, стратегии или политики следует объяснять сотрудни­кам организации, чтобы они смогли понять и затем исполнить свою роль.

Конечно, различные вопросы имеют разную значи­мость и важность, и сотрудники, которые постоянно пытаются найти решения действительно важных вопро­сов, сделают свои собственные заключения. Об относи­тельной важности вопроса сотрудники будут судить не по длине записки, объясняющего суть, не по торжест­венным заверениям о непреходящем интересе к нему. Люди слишком умны для этого, у них есть намного бо­лее точный способ: они смотрят на то, что действитель­но делают старшие менеджеры, а не на то, что они го­ворят; просто и очень эффективно.

Членам команды реинжиниринга также требуется видимая поддержка и указания. РБП — это радикаль­ные изменения, каких еще никогда не было в организа­ции. Из-за этого команде реинжиниринга требуются постоянные уверения старших менеджеров, что они признают не только объем изменений, но и их внутрен­нюю сущность и готовы преодолеть все трудности и поддерживать проект до конца. Некоторым командам, кроме того, требуется регулярное подбадривание сверху, особенно на ранних стадиях, чтобы они мыслили твор­чески и не ограничивали себя в чем-либо.

Вообще говоря, менеджеры высшего звена не входят в команду реинжиниринга, и поэтому они должны уст­раивать регулярные встречи-обзоры, чтобы показать поддержку команде реинжиниринга. Также очень эф­фективно, если они вменят себе в обязанность как бы случайно встречаться с членами команды и использо­вать эту возможность, чтобы вдохновить и поддержать их. Такое поведение намного более эффективно, чем записки (мемо) или неактуальные послания.

Дальнейшая роль старших менеджеров состоит в том, что они должны взять на себя обязанность разо­браться самим, что такое РБП и каковы вероятные последствия выбора этого инструмента. Уже имеется слишком много примеров, когда старшие менеджеры начинали РБП-проекты в своих организациях только потому, что так надо, не понимая по-настоящему суть преобразований, а затем обнаруживали, что они не готовы справиться со сложностями радикальных из­менений.

Поскольку изменения могут быть большими, старшие менеджеры должны быть готовы к ним, и, насколько это возможно, управлять ими в ходе проекта. Изменения, которые иногда происходят в процессе РБП, могут явить­ся шоком для старших менеджеров, не говоря уж об ос­тальных, и на плечах старших менеджеров лежит ответст­венность решить — что организация хочет получить от РБП, какой организацией она хочет себя видеть после завершения РБП-проектов. Они (старшие менеджеры) должны держать в уме ясную картину и делиться ею со всеми другими в организации, кто вовлечен в процесс, затронут или просто интересуется.

Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском: